1、项目实施要点方案 三项目实施要点（三）项目实施要点1.项目实施要点调研对于安置房EPC项目，开始阶段的市场调研非常重要，它直接影响以后项目的实施方案、设计以及成本等。通过对当地市场的详细调研，给项目下一步的实施提供纲领性的指导意见。如果没有市场调研，安置房EPC项目的实施就会陷入与当地实际情况脱轨的盲动性深渊，可直接导致项目实施的失败。在项目投标（或议标）时，承包商已经就当地的市场情况做过调研，不过对于项目实施一般是不够的，除非对当地的情况已经十分了解，否则，一定要针对当地市场的各种情况，在投标期间市场调研的基础上，做进一步的详细调查。当地市场情况的调研主要包括工程实施及交验标准、相关的法律法
2、规、当地和安置房经济状况以及地材供应和价格情况等。1.1掌握工程实施及交验标准对于工程的实施和交验标准的调研，既要了解当地技术规范的要求，又要了解当地技术监督及核查部门的实际执行情况。要在短时间内详细了解当地相关的技术规范，是非常困难的，尤其在语言不通的国家，难度更大。解决问题的捷径是找一个类似的完工不久或在建的项目，现场了解情况；同时找了解当地技术监督及核查要求的技术人员或设计院（由于EPC项目包含设计，一般都要与当地的设计院进行不同形式的合作）等了解当地要求的重点，可收到事半功倍的效果。1.2相关法律法规的了解对当地相关法律法规的调研包括当地的公司法、税法、劳工法、外国劳务的输入、材料、环
3、保、保险等。公司法和税法涉及公司的注册和经营运作，劳工法和劳务输入涉及项目实施人员的组建和管理，材料、环保和保险则是项目实施过程中的重要环节和因素。除了了解各项当地的法律法规，聘请熟悉当地相关律法的会计师和律师也很重要，尤其是较大的项目，这是必不可少的环节之一。会计师和律师的工作及指导意见对于项目的顺利实施非常重要。相关法律法规的了解，对于日后项目实施中的很多地方都会产生直接影响。如：整体实施方案是采用本地化作业、还是依赖境外资源；材料设备是当地购买还是外购；当地政府对于使用境外劳动力的规定和相应的申请程序等。1.3当地和安置房经济状况以及地材供应和价格情况的掌握当地和安置房经济状况以及地材供
4、应和价格情况主要是从项目运作的成本去考虑。通过了解当地和安置房经济状况、地材供应和价格等，确定材料是当地采购还是外购，是随用随买还是保有一定的存储量。在运作项目时，通过市场调研了解到，物资匮乏，价格较高，订货周期长；所有这些原因，都是施工用材料设备的正确决定关键因素。通过前期调查，要在工程设计开始之前，确定整体的实施方案（包括整体施工方案、材料设备的选购途径、劳动力的来源等），给设计提供一个符合当地实际情况的标准，给施工组织设计提供合乎当地实际情况的详细资料。项目由于工期较紧，合同签约后即开始进行设计，后来通过当地考察，发现许多设计方案存在问题，便在设计过程中进行了调整。运行期间的维护在当地很
5、难解决，而且降低了造价。设计前进行详细的市场调查，有时可以用更低的成本，交出一个让业主更为满意的产品。2. 勘察设计实施要点2.1勘察设计总体原则针对本项目技术特点，制定如下设计思路和设计原则：(1)根据本项目招标技术要求，认真做好路线优化，做到“安全选线、地质选线、地形选线和生态环保选线”；灵活的运用路线平纵指标，力求路线线形与地形、环境相协调，做到线形指标的连续、均衡。(2)加强综合地勘工作，重视地质选线，灵活设计，合理选用地质病害处治方案。(3)积极采用新技术、新结构、新材料和新工艺，合理控制工程造价。2.2施工图勘察设计方案施工图勘察设计按四个步骤进行，即准备工作定测(详勘)外业施工图
6、设计设计审查。(1)准备工作在12000地形图上对推荐方案进一步优化。现场核查，并根据现场情况作进一步调整优化。在外业勘测前，准备好优化后供勘测的平、纵面设计图。(2)外业定测设计单位全面展开外业工作，定测、施工图设计工作步骤如下：定测、施工图设计工作步骤流程图对项目全线进行实地放线、测量，通过经济技术比较。各专业对外业工作进行自检，组织内检查验收，在此基础上向项目公司进行外业验收方案汇报。根据验收审查意见补充外业工作，保证资料收集齐全完整。(3)施工图设计设计单位根据项目的具体情况和外业调查资料，结合有关外业调查验收意见，调整优化设计方案，全面开展施工图设计。先期提交施工图征地、拆迁图表，为
7、工程开工创造条件。设计单位内部审查。设计文件出版。施工图设计通过路线优化及其他工程的合理设计，将总体工程量控制到合理最低，将工程造价严格控制在批准的投资额度内。(4)施工图设计评审准备施工图设计汇报资料。根据施工图设计评审意见进行必要的修改。2.3勘察设计进度计划保障措施为确保勘察设计进度计划，将从管理体系、组织管理、人员设备、技术保证等几个方面采取措施，见图如下。 勘察设计进度计划保障措施图3.施工设计实施要点施工设计是在市场调研的基础上进行的另一个EPC项目实施要点，EPC项目实施的成功与否，很大程度上取决于设计是否成功。EPC项目施工设计的突出问题是要将业主的功能性要求、当地的设计规范、
8、项目的实施成本三者进行成功的融合，同时，要为施工过程提供尽可能多的细节依据，尽量减少施工过程中的不确定因素，避免业主“找后账”。在施工设计时，即要满足功能和当地规范的要求，又要尽可能的使用调研阶段确定的施工和材料采购方案，以求在满足规范要求和使用功能的前提下，有利于施工和降低造价。EPC项目施工设计时遇到的问题主要包括：3.1与当地规范的接轨为了解决设计与当地规范接轨的问题，本项目采用了我公司设计院设计、当地设计院核查，并提交技术监督部门审批的办法。此办法虽然可行，但存在着设计修改较多、设计来回沟通浪费时间等诸多问题。最好的办法应该是把我公司与当地的设计院联合在一起，共同设计，把分歧和不同在设
9、计的初级阶段通过协商解决掉，而不是在我公司的设计院完成设计，并在当地设计院发现问题之后再修改。3.2与调研阶段确定的实施方案的接轨由于EPC项目一般根据当地的市场等情况，先确定实施方案，再进行施工设计，所以在设计时，要考虑怎样向确定的实施方法和施工方案靠拢，在满足功能要求的情况下，尽可能地为施工提供便利。3.3设计中材料设备的确认EPC项目的施工设计要得到业主或业主授权单位的认可和确认。由于是设计施工一体化，一般在设计确认的同时也要进行材料设备的确认，把材料和设备在图纸中确定下来。这是决定项目成本和造价的一个关键步骤，一般在做设计方案和设备选型时，需要有懂得安置房工程预算的人员参与。设计以及材
10、料设备的确认，需要承包方组织设计方和业主方共同讨论。当地设计方侧重于和当地规范的接轨，业主方一般侧重于最终功能的实现和质量。承包方要在满足功能要求、符合当地规范和质量过关的基础上，推荐并促使各方接受便于实施和造价较低的方案。对于安置房EPC项目，承包商选择方案和材料设备时，应遵循实现功能、合乎规范、质量过关、价格低廉的选择顺序。4. 采购实施要点4.1采购实施要点（1工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。（2施工应遵循中华人民共和国建筑法、建设工程质量控制条例和建设工程安全生产管理条例等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。（3施工管理
11、由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。（4当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据中华人民共和国招标投标法及有关招标、投标规定进行。（5工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行建设工程项目管理规范。（6施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。（7当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的施工组织设计或施工方案作为
12、施工计划的补充。（8施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。（9项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。（10项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。（11施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。（12施工组应对施
13、工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。（13当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。（14当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。（15项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。（16施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。（17施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。（18施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。（19施工组应对所需的施工机械、装备、设施
14、、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。（20施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。（21施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。（22施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。（23项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。（24当施工过程中发生质量事故时，应按建设工程质量控制条
15、例的有关规定进行处理。（25项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。（26项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。（27施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。（28施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。（29本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。（30施工组应建立并保存完整的施工安全记
16、录和报告。（31项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。（32施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。（33当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。（34项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。（35施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。（36项目部应根据中华人民共和国环境保护法和我公司的质量环境和职业健康安全一体化管理文件，建立项目环境管理制
17、度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。（37项目部及安全管理人员必须严格按照中华人民共和国安全生产法、中华人民共和国消防法和建设工程安全生产管理条例等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。（38项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。（39当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。（40项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。（41对业主方或分包人提出
18、的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。（42施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。4.2采购实施管理采购管理工作对整个工程的工期、质量和成本都有直接影响。而采购形式的多样、采购责任的众多以及采购业务接触面广、工作地点多等特点，更增加了采购管理工作的难度。 4.2.1项目采购人工时的预算和考核准备期 在项目初始阶段，未形成完整的计划订单之前，项目采购计划员应根据以往项目的基础数据，编制项目人工时估算版并报项目采购经理审核。 估算 当项目计划订单初步形成后，采购计划员按照采购人工时定额计算出各订单的计划人工时数，
19、分类汇总形成完整的项目采购人工时进度计划表，上报采购经理审核。 校准预算 采购经理对项目采购人工时进度计划表进行检查后，上报项目执行中心审批，批准后作为正式的项目人工时进度计划执行。 对项目采购人员进行考评 通过按阶段对项目采购组的工作质量、进展情况、人工效率进行量化考评，可以对项目采购组的管理及绩效给出评价意见，作为奖惩及今后任务分配的主要依据之一。 4.2.2资源供应商的管理 基于长期的降低采购成本的理念出发，在项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，即把对供应商的管理纳入项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得
20、采购价格的优势，对降低项目采购中的成本，并提高采购效率有很大的好处。有以下几点值得注意： 与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购管理带来长期而有效的成本控制利益。 在采购技术和业务可以实现多项目的集成采购的情况下，可将多项目的框架协议分类五种模式：战略性物资、完全竞争性产品、资源有限的产品、非标设备、与公司已有长期
21、联营协议的供应商。 供应商行为的绩效管理 对供应商以往合作过程中的行为进行绩效管理，以评价供应商的优劣。在项目的执行过程中，要建立不良记录、动态考核。比如建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级；建立量化的供应商行为绩效指标等等。并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作，增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时的供货，逐渐形成公司采购的供应商名录，从而有效提高工作效率，降低项目采购总成本。 合理选择供应商 供应商的选择是项目采购管理的重要部分，也是其核心问题。项目采购时应该本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的供应
22、商提供均等的机会，除按公司的原则外，还应注重厂商的供货能力、业绩，对于关键设备材料不承诺最低价中标、适时地制订报价脱标规则，一方面体现市场经济的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高项目实施的质量。在供应商的选择方面，有如下两个问题值得关注。 选择供应商的数量。供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从采购方来说，只向一家询价厂家发询价会增加项目资源供应的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给采购方以商业折扣，减少货款的支付和采购附加费用，有利于减少现金流出，降低采购成本。因而，在进行供应商数量的选择时既要避
23、免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的工作量，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。在现在的项目执行中，一般来说，选34家供应商为宜。 选择供应商的方式。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点分为招标采购和非招标采购两类。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。 4.2.3
24、有效地利用组织环境 充分认识项目的内、外部环境，与业主、供应商建立良好的合作关系。 为适应各自项目的环境，分成五个专业界面：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流管理组，把责任和工作量尽快落实，加大工作力度。 改进业务模式，提高工作质量和效率，彻底转变过去的“请购单-询价-合同”的一事一办的作坊式采买，实现向框架协议采购的转变及向招投标方面的发展，同时完善询比价制度。 4.2.4多项目检验监造催交统筹 要完善检验监造催交管理体系，将检验监造工作从业务操作型向业务管理型转变，重点是建立对第三方检验监造公司的管理体系。 检验监造催交工作要打破常规，一个供应商在同一时间段承担该公司多个项目的多个订
25、单，在这种情况下就不能按项目分割，要统筹考虑配置人力资源和技术资源，提高工作效率，保证监造效果。 要加强对第三方监造管理服务的管理，对第三方人员的资格进行确认、考核和分析评估，保证所有项目、所有订单的全部设备材料的质量处于受控状态。 4.2.5现场仓库管理 在施工现场，设立现场采购管理组，负责现场设备、材料到货及分发管理和现场采购工作。现场材料管理的职责范围为：接受材料、验收、短途运输、仓库盘点、材料计划和发放、消耗品/工具/机具的采购和租用、合同的单点联系。通过系统管理，使到货设备、材料及时发放到施工单位手中，将设备、材料的接收和发放出错率降至最低，避免材料的重复订货，减少剩余库存量，减少人
26、力投入，减低项目总投资，理顺各环节关系，对降本增效起到至关重要的作用。 4.2.6采购合同管理采购合同、文件的控制在采购管理工作中，合同、文档管理能否做好做细也是重点，确保合同、文档的完整性、有效性和追溯性，使合同、文档管理在采购工作中充分发挥指导、协调和快速查寻作用，对提高采购整体工作效率，降低成本有很深远的影响。通过规范管理，确保合同、文档发挥其自身的潜力，将所做大量的工作对采购的不同阶段任务起到推进作用。对于采购文控人员来说，除了应在理论上对于项目做更深层次的了解，在实践工作当中，也应该更积极地参与配合本部门及外部门工作，为部门及整个项目高效运作做好基础保障。 4.2.7建立采购管理的全
27、流程概念 整个项目采购流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其它方面的反应，这种成本降低是不会体现在项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个项目采购管理总成本的控制和降低。并保证采购与设计、施工相辅相成，打通全流程，保证总承包项目一次投料试车成功，最终生产出
28、合格产品。5. 施工实施要点5.1工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。5.2施工应遵循中华人民共和国建筑法、建设工程质量控制条例和建设工程安全生产管理条例等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。5.3施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。5.4当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据中华人民共和国招标投标法及有关招标、投标规定进行。5.5工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行建设工程项目管理规范。5.6施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初
29、始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。5.7当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的施工组织设计或施工方案作为施工计划的补充。5.8施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。5.9项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。5.10项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上
30、具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。5.11施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。5.12施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。5.13当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。5.14当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。5.15项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质
31、量和标准要求。5.16施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。5.17施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。5.18施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。5.19施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。5.20施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。5.21施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。5.22施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。5.23项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。5.24当施工过程中发生质量事故时，应按建设工程质量控制条例的有关规定进行处理。5.25项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。5.26项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例
