1、质量方针：科技创新，精益求精 管理方针：精英团队，专业服务 项目管理理念 ：1+0=101.3.2企业理念成败观：细节决定成败 服务观：态度决定一切 金钱观：才能+勤奋=效益 人际观：心底无私天地宽 价值观：有作为才能有岗位人才观：人尽其才，才尽其用文化观：志存高远，海纳百川用人观：德才兼备，以德为先民主观：民主决策，集中授权生存观：合作共赢 ，适者生存1.4企业背景1.4.1行业背景 随着建筑市场的竞争愈演愈烈，工程项目管理的作用也愈发显得重要和关键。工程项目管理是工程建设企业运用系统的观点、理论和科学技术, 对某项复杂的工程项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。通俗的讲就是要
2、利用有限资源来实现时间、成本、质量等诸多生产要素合理配置、争取利润的最大化。任何企业其生存的意义就在于创造经济效益, 建筑企业实施项目管理的意义也就在于建立“公司是利润中心, 项目是成本中心” 现代管理的运行机制, 对项目成本进行精准控制, 开源节流。我国工程项目管理有它存在的特殊社会、经济环境, 它经历过较长的发展过程才演变成今天的模式, 它对我国的建筑业有一定的现实意义和重要作用。但是在我国，许多建筑企业对项目管理的认识不足，观念淡薄，工程项目管理的积极作用还没有完全被社会认识，建筑企业对项目管理的概念混乱，弱化了专业和非专业项目管理的区别，而在目前我国的工程项目管理体系、相关法律法规还不
3、健全，在我国社会上还未形成完善的工程项目管理推动体系，缺乏高素质的工程项目管理人才或者人员配备不足、人员素质偏低参差不齐等，因而工程项目管理在我国有较大的发展前景。在我国，目前的工程项目管理依然存在很多问题，过分追求成本的减少、工期的减少导致了工程的一些质量问题，因而引起一些事故，比如一些重大事故：宁波大桥事故、北京西客站的质量问题等等，这些不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也为我们的工程项目管理现状敲响了警钟。工程项目管理企业在保证完成服务方的要求时也要恪守社会责任，保证工程质量，以安全管理为重点，以经济和社会效益为最终目的，保证工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从
4、而全面提高工程服务质量。企业只有把握好时机，不断提高自身实力，就有可能冲破这些壁垒，打造企业自己的天地。1.4.2企业所处竞争环境本公司位于我国正快速发展的沿海城市，主要为中小企业提供工程项目管理的服务，工程项目数量居多，有较好的市场机会，与此同时参与的竞争者也较多。但是本企业经过几年发展，现已成为本省工程项目管理企业实力前五位，并以价格合理，优质服务，诚信责任赢得了客户的一致好评，在业内有较好的声誉。另外企业为拓宽市场，已将服务做到省外，并且合作越来越多，企业因而获得了更多的机会。但是由于行业巨大的发展前景，不断有潜在的竞争者进入市场，再加上已有的竞争者，企业虽然正处于快速发展的阶段，但想快
5、速发展的目标达到本省实力前三位依然很有压力。1.4.3企业所处的人才背景由于我国对项目管理的系统研究和实践较晚，无论是行业还是单位，具有组织大型工程管理经验，能够熟悉精通项目管理工作的人本来就不多，能按国际通行项目管理模式、程序、方法和标准进行管理，熟悉工程项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型人才十分匮乏，另外工程项目管理的能力也很重要，具备国际工程项目管理专业资质的专业人员本来少之又少，具有实干能力的人才就更少了，远远不能适应我国项目管理发展的需要。而对于中低级专业技术人员则相对供应量较充足。1.5企业的薪酬管理1.5.1薪酬调查 通过对同行业企业薪酬制度和水平的
6、调查，综合行业协会搜集的信息，了解行业薪酬水平以及不同企业的关于员工的不同薪酬制度。详见附件1。中原公司的薪酬管理问题在下文将有解析，故不做展开。其薪酬结构前后对比详见第5章。1.5.2薪酬管理存在的问题通过问卷调查和员工访谈等形式了解到，结合行业薪酬调查，我们发现中原公司在薪酬管理方面存在诸多问题，77的技术类员工对于原有薪酬制度不满意。主要表现在以下方面：1）薪酬管理比较随意，没有完善、明确的薪酬管理制度。中原公司没有明确的薪酬制度，很多公司员工的薪酬都是由员工进入公司的时候所签订的劳动合同决定，而数额的多少很大程度上取决于员工的谈判能力而非工作能力和工作表现。同时，没有明确的薪酬晋升机制
7、，90以上的员工不清楚什么时候、怎样才能加薪，这导致员工对未来缺乏信心，无法体现出薪酬的激励作用，员工普遍感到不满。2）薪酬的水平主要取决于所从事的岗位，与员工的意愿违背。中原公司原有的薪酬制度将公司监理人员按照所从事的岗位分为总监、总监代表、监理师、监理员四类，员工的基本工资主要由岗位决定，工资的晋升也是根据职位的晋升决定。而在调查中发现，作为技术人员比较密集的企业，中原公司92技术类员工希望自己的薪酬主要由工作能力所决定。薪酬制度能够体现出公司对于员工个人能力的肯定，薪酬能够随着个人能力的提高而提高，这样也能刺激员工不断的学习，不断的提高个人水平。3）薪酬水平缺乏竞争力，导致员工流失率高。
8、员工普遍反映薪酬较低，公司留不住人。调查结果表明，2005年员工流动率超过25。尤其是公司引进的大学生，他们在公司经过几年的工作积累，理论和实践经验丰富，是公司的中坚力量，但是由于行业总体薪酬水平偏低和公司提供的薪酬无法与他们的能力相挂钩，反映不出他们的工作价值，导致这批员工流失率较高。即使现在留在公司的员工也有一部分持观望态度，或者抱着学习、积累经验的想法，将公司作为一个跳板。经调查，员工流动意向一般去同行企业或者去研究设计院或建筑公司。中原公司在薪酬管理方面存在的诸多问题导致公司员工流动率较高，留不住核心人才，员工的工作积极性和主动性较低，从而对公司的经营和发展产生较大的不利影响。1.5.
9、3薪酬管理存在问题的分析1）中原工程项目管理公司处于发展阶段前，规模较小，实力不强，管理制度不够完善，对公司人力资源管理制度重视度不够，导致人才管理过于随意，员工的薪酬管理也不够科学合理，但是由于公司的不断发展，员工对于个人发展和薪酬问题开始重视起来，因而导致员工的不满意。2）本公司属于偏重知识技术型企业，在企业文化中，公司表示看重人才的能力技术，重视人才个人能力的提高和发展，把企业的不断进步和成功归功于员工的努力，但是企业的薪酬制度所体现出的理念与企业文化相悖，无法达到激励员工提高个人能力从而增强企业竞争力实力的目的。3）公司初期发展还处于市场跟随状态，在控制成本保证经济实力的情况下，公司不
10、适宜采取市场匹配策略或者市场领先策略，只有跟随市场，不断强化自身实力。但经过人才市场分析，公司所需要的人才是市场欠缺型，供小于求，因而在薪酬管理采取跟随市场战略时，企业缺乏人才竞争力。4）公司坚持为客户提供优质服务，诚信对待客户，并以工程质量为保证，秉承社会责任，为达到这一目标，企业需要重视公司员工的能力。对于知识型企业，只有高素质高技能的员工才可以在不断创新的条件下，为客户提供高质量的服务，为公司留下好声誉，不断增强公司的影响力，从而留住老客户，吸引老客户，不断为公司创造好的发展机会。而公司对高能力的员工的价值的肯定一般体现在薪酬上。因而薪酬问题会直接影响公司的管理和发展问题，薪酬问题的解决
11、是优化公司各项管理的关键。1.5.4薪酬管理的目标随着公司规模的扩大，公司采取的薪酬策略已经不适于公司的进一步发展了。针对中原公司目前在薪酬管理尤其是技术类员工薪酬管理方面存在的问题，从公司的实际情况出发，建立适合中原公司成长与发展的薪酬体系和薪酬政策、规范薪酬管理，构筑有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，实现公司的可持续成长与发展。公司需要采取一些薪酬管理措施以达到以下目标：1）提高员工的满意度。根据公司的实际情况，制定科学的薪酬管理制度，保证薪酬的公平合理，让员工更乐于为公司出一份自己的力。2）留住关键人才，吸引高能力人才的加入。随着公司的不断发展，对高技能人才的需求也越来越大。只有高
12、技能人才的加盟，才能将市场不断拓宽做好，才能让公司更快地发展壮大。3）达到激励员工的作用。制定恰当的薪酬制度，以此激励员工不断学习不断进步提供个人的相关技术能力。2中原公司薪酬体系设计2.1薪酬体系设计的基础2.1.1薪酬体系设计的原则 通过对中原公司薪酬管理所存在的问题的分析，需要对公司的薪酬管理体系进行设计。根据问题的分析和所要达到的目标，公司的薪酬体系设计应该遵循的原则是：1）优先兼顾公平的原则。公司不在价值分配上搞平均主义，工资报酬必须向为公司持续创造价值的员工倾斜，向公司的关键职位倾斜，对员工所创造的业绩予以合理的回报。2）能力导向原则。薪酬体系对于重点关注员工的个人能力，并以此作为
13、确定员工个人报酬的重要依据，引导员工个人能力的不断提升。3）可持续发展与激励原则。薪酬的确定必须与公司的发展战略相适应，必须以公司整体效益的提高为目标。通过薪酬来吸引人才、留住关键人才、激活人力资源、提高员工的积极性与创造性，最终提高公司的核心竞争力。2.1.2薪酬体系设计的思路1）制定明确的薪酬战略。根据中原公司在行业内的地位和经营战略目标，在对市场做出充分调查后，决定对劳动力市场上比较稀缺的资深专业人员和高级专业人员采用领先型的薪酬战略，使得中原公司资深和高级专业人员的薪酬水平始终处于市场薪酬水平的前l0，以保持较强的吸引力；对于劳动力市场上供给较充足的中级和初级人员采用跟随型的薪酬战略，
14、使其薪酬水平略高或等于市场一般水平，处于市场薪酬水平的前500左右，以保持较强的稳定性。同时，为控制经济成本，公司希望总体薪资水平在原有基础上涨幅不超过10。2）确定员工尤其是技术类员工的薪酬结构重设后的薪酬结构详见第5章5.2。我们认为，对于中原公司的技术人员，采用基本工资+奖金+福利的薪酬结构，其中基本工资是员工薪酬的主要构成部分，它等于80%能力工资（基础素质津贴）+20%岗位工资。能力工资和岗位工资所占的权重由薪酬设计小组和公司内部专家讨论并结合员工意见决定。岗位工资主要通过市场调查，结合市场环境决定。奖金和福利由公司经营状况，员工绩效表现和行业特点决定。由于本案例的研究重点在于能力薪
15、酬，因此对岗位工资、浮动工资和奖金福利的设计过程没有过多讨论。本案例主要说明能力工资的确定过程。3）以能力导向为依据，确定能力工资通过各种有效的方式和方法确定中原公司各类技术人员的能力模型，并对能力模型中的能力要素和能力层级做出详细说明，以此作为依据设计评价问卷对员工进行能力评价。将评价的结果作为划分员工能力等级，确定员工能力工资的依据。2.1.3薪酬体系设计的模式通过对中原公司现状的分析以及企业员工自身的特点了解，进行薪酬体系设计时，应考虑到要实现内部公平。设计薪酬体系时要做到内部、外部公平都不容忽视。公司业务持续在向外围市场扩展、发展比较快速，公司不断做强、做大的意愿也在逐渐渗透到每个部门
16、每个员工的心里。但公司目前人力资源管理体系却没有跟上公司业务发展的脚步，尤其是薪酬管理过于简单没有形成体系。员工工作积极性的缺失、核心人才的流失，无不暴露出薪酬体系中存在的种种弊端。为此，在对中原公司进行薪酬体系设计时，职位的相对价值、员工业绩的大小、技能的高低、市场环境的变化都应当成为被考虑的因素。中原公司多以专业技术人员为主，经参与薪酬设计的工作小组成员一致通过，采取基于能力的薪酬体系。2.1.4薪酬体系设计流程薪酬体系设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，设计一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系是很多公司的当务之急。要设计出中原公司薪酬体系设计科学合理的薪酬体系和
17、薪酬制度，一般要经历以下流程:首先进行薪酬调查分析，然后对公司组织架构中的职位进行信息搜集，编制职位说明书，完成工作分析;其次对职位的相对价值进行评价，并在薪酬调查的基础上，再次确定薪酬结构；跟踪薪酬体系的实施和意见反馈情况以便下一步进行修正。如图 2-1。图2-1 薪酬体系设计流程图2.2 薪酬调查及存在问题探究此部分在第1章1.5小节已经做了陈述，故不多加详述。2.3工作分析工作分析的结果是产生组织用以确定工作的相对价值、对外部劳动力市场的工作等级定价、制定公平地给每一个员工分配加薪和其他公平薪酬的计划。2.3.1工作分析方法1）访谈法访谈法又称为面谈法，是指进行工作分析的工作人员就某项工
18、作，面对面地询问任职者及其主管领导等对该项工作本身的认识、意见或看法。在大多数情况下，任职者及其顶头上司都被列入访谈对象，以便全面彻底地了解一个职务的任务、责任和职责。此方法可以对任职者的工作态度和工作目的以及期望达成的目标等深层次内容进行详细的了解，而不仅仅是对外在现象的认识。通过该方法收集的信息不仅仅为工作分析奠定了基础，而且还可以为其他工作分析方法提供一定的帮助，例如通过访谈法搜集到的信息可以为开发工作分析问卷提供有用的资料。访谈法是目前在国内企业中运用最广泛、最成熟并且最有效的工作分析方法；它是唯一适用于各类工作的方法，被访者易于接受，程度较高，而且是对中高层管理职位实施工作分析效果最
19、好的方法；访谈还能够促使任职者对工作进行系统性的思考、反思、总结与提炼。2）问卷法问卷法是通过让被调查职位的任职者、主管及其他相关人员填写调查问卷来获取关于该工作相关信息的方法。问卷调查法操作起来程序比较简单，所需成本较低，因此大多数组织都喜欢采取此方法来收集工作相关信息。问卷法的主要长处是可以在一个比较短的时间内，以比较低的费用获得大量的与职务有关的信息，不过后续的观察和访谈往往还是必要的。3）观察法观察法是一种传统的工作分析方法，指工作分析人员直接到工作现场，对某些目标职位的工作活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、不同工作种类间的相互联系、员工与工作的关系，以及工作环境、工作条件等信息
20、，并用文字、数据或图表形式记录下来，然后进行分析、提炼、归纳总结的方法。由于许多职务没有完整的、容易被观察到的职责或者完整的工作周期，这就使得观察法的作用十分有限。因此，观察法一般只适用于工作重复性较强的职务，或者与其他方法结合使用。如果只用这种方法所获得的资料往往不足以供撰写职务说明书或职务规范之用。所以实际上，观察法多应用于了解工作条件、危险性或所使用的工具及设备等项目方面。基于对观察法的理解，HR公司在进行工作分析时，考虑到尽管可以通过对某一工作的直接观察和任职者介绍能使工作分析人员更直观、更深刻地了解工作要求、从而使所获得的信息比较客观和正确。但是另一方面也要求观察者要有一定的实际操作
21、经验。而此方法不适用于工作周期长和以脑力劳动为主的工作，尤其是向中原公司这样以专业技术人员为主的企业。此方法也不易观察紧急而又偶然的工作，例如处理紧急情况等，所以没有采用这种方法。4）工作日志法工作日志法是要求任职者在一段时间内实时记录自己每天所做的工作，按工作日的时间记录下自己工作的实际内容，形成某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析人员能够根据工作日志的内容对工作进行分析。工作日志法的主要用途是作为原始工作信息搜集方法，为其他工作分析方法提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势尤为明显。工作日志法的优点是所获得的信息的可靠性很高，适用与获取有关工作职责、工作
22、内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。其缺点是使用范围较小，不适用于工作循环周期长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。而员工记工作日志往往坚持不了多长时间，在记录的过程中难免会有表功的心态，从而把自己工作的重要性、繁重性夸大，所以工作分析者要注意掌握原始资料的真实性。通过对中原公司员工记录工作日志的情况了解，发现员工普遍没有记录日志的习惯，个别员工只是将部分关键工作事件记录下来，如果通过工作日志法来进行工作分析，对中原公司显然是不可行的。5）文献分析法文献分析法是一项既经济实用又比较有效的收集工作信息
23、的方法，主要是通过对与工作相关的现有文献资料先收集起来，然后进行系统性地分析从而获取工作信息。由于是对现有资料的分析提炼，总结加工，因此这种方法就无法弥补原始资料的缺失，甚至有时发现不了原有资料是否齐全，也无法验证识别原有描述的真伪，文献分析法就会有一定的局限性，一般用于收集关于工作的原始信息，编制任务清单初稿。因此文献分析法与其他方法相配合使用效果会更好些。故可取。6）主题专家会议法主题专家会议法是指熟悉目标职位的组织内部人员和外部人员成立专家会议小组就目标职位的相关信息展开讨论，收集数据，验证并确认分析结果。主题专家会议的成员主要包括内部成员和外部成员，内部成员是指任职者、直接上级、曾经的
24、任职者、与该职位联系程度高的内部客户、其他熟悉目标职位的人;外部成员是指咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者。此方法比较适合中原公司开展工作分析，中原公司在选取了文献分析法和访谈法后，再辅之于主题专家会议法进行工作分析方法，起到了互相补充的作用。2.3.2工作分析的步骤实施工作分析是一项系统性工程，它需要实施者对工作分析的流程有清晰的认识，对整个工作分析进行统筹规划和对工作分析过程进行有效的控制。在工作小组成员通过分析组织战略、组织的性质，以及实施工作分析的目的等方面，确定了如下工作分析的步骤:确定工作分析的目的，调查工作相关的背景信息，运用工作分析技术收集工作相关信息，整理和分析工作相
25、关信息，形成工作分析结果，编制出职位说明书。此处仅摘录专业监理师的职位说明书。表2-1 专业监理师的职位说明书岗位概况岗位名称专业监理师所属部门监理部编制人数直接上级总监或监理代表所属下级监理员岗位概述根据总监或监理代表负责实施相关方面的监理工作，具有相应建立文件签发权。岗位工作内容与职责1、 负责编制监理实施细则及监理工作的具体实施；2、 组织、指导、监督、检查监理员的工作，当人员需要调整时，向上级提出建议；3、 审查承包单位提交的计划、方案、申请、变更，并向上级提出建议；4、 负责分项工程验收和隐蔽工程验收；5、 定期向上级提交监理工作实施情况报告，对重大问题及时向上级汇报和请示；6、 根
26、据监理工作实施情况做好监理日记；7、 负责监理资料的收集、汇集与整理，参与编写监理月报；8、 核查进场材料、设备、构配件的原始凭证，检测报告等质量证明文件及其质量情况，根据实际情况必要时进场材料、设备、构配件进行平行检验，合格时予以签认；9、 建立监理工作台账；10、安排监理员协助其工作。工作重点考核项目1、 遵守本公司各项规章章程，服从公司的安排；2、 监理资料收集、汇总完整；3、 监理工作台账建立符合要求；4、 监理月报上报规范及时，日常重要信息反馈及时；5、 监理工作达到公司相应的考核标准；6、 建设单位有较高的满意度、无投诉情况。任职资格1、 大学专科以上学历，有专业监理师证；2、 3
27、年以上监理工作经验；3、 具有将强的协调能力和业务能力，熟悉相关与工程建设有关的法律、法规；4、 爱岗敬业，公正廉洁。工作关系内部关系公司各部门、监理部人员外部关系建设单位、政府监督单位、施工单位工作条件工作场所环境状况良好任职者签字： 日期：2.4职位评价工作分析的完成，为职位评价搭建了信息平台，提供了有利的支持。职位分析的结果为评价不同的职位之间的差异性提供了比较充分的信息，职位评价对各职位的相对价值进行评估，而非职位的绝对价值以保证相对的内部公平性。职位评价主要是用于设计薪酬结构，并为薪酬的内部均衡提供了调节的依据。通过职位评价，可以使员工和员工之间、管理者和员工之间对组织中薪酬的看法趋
28、于一致。通过职位评价，薪酬体系能够真正体现按劳分配的原则。2.4.1职位评价的用途职位评价的主要用途在于：1）为构建更简单、更合理的薪酬结构提供基础；2）对于新设的职位或者是职位的变更如何进行分类分层级，提供了统一的归类标准和方法；3）能够使得与外部组织的类似职位和薪酬水平进行比较有一定的可比性，从而能够为评价组织薪酬的外部公平性提供参考；4）为如何衡量员工绩效大小提供了参考依据；5）一旦出现薪酬争议，职位评价能够为解决该问题提供一种统一的标准方法；6）向为更高级别职位努力奋斗的员工提供了激励；7）为薪酬谈判提供可供参考的信息和有力度的帮助；8）提供职位关系数据，以进行内部人员提拔和外部人员甄
29、选、制定人力资源规划、开展员工职业生涯规划、进行多渠道薪酬提升管理以及执行其他人事职能。2.4.2职位评价特点1）职位评价“对事不对人”。职位评价的对象是组织中客观存在的具体工作，主要评价的是工作的职责、任职资格、以及工作条件等，而不是针对人进行评价，也就是说不是对现有这个职位上是哪个人在任职而对他进行评价。如只对中原公司的监理师这个职位进行职位评价而不是对现任职于该职位的员工进行评。2）职位评价的是对各职位在组织中的贡献价值。职位评价的是组织中的各个职位对组织贡献价值的大小，而不是任职者对组织贡献的大小。如中原公司中作为监理师这个职位对公司贡献价值大小如何，而不是评价任职于监理师这个职位的某个员工对公司贡献的大小。3）职位评价是比较各职位之间的相对价值的大小。根据事先选定的报酬要素及各等级标准，对各职位进行评价，得出其相对价值，而非绝对价值，使不同职位之间能够进行相对的价值比较。2.
