1、江苏xsj酒店培训体系目 录1 培训管理制度 21.1 目的： 21.2 适用范围： 21.3 各部门职责: 21.4 培训控制要求 21.5 培训需求调研和分析 31.6 培训计划及实施 71.7 培训评估 101.8 培训费用 122 内部讲师队伍建设管理制度 133 培训纪律管理制度 174 二级培训管理制度 195 入司、在职、年度人才储备、外派培训制度 205.1 入司培训 205.2在职提升培训 215.3 年度人才储备及培训 255.4 外派培训 276 培训工作记录 287 附 则 291 培训管理制度1.1 目的：为规范培训管理，加强培训控制，提高培训工作效率和提升培训质量，
2、达到提高员工素质、技能，满足员工发展要求、提高企业竞争力的目的。1.2 适用范围：适用于公司全体员工的培训。1.3 各部门职责:一、公司人力资源部是公司的培训管理职能部门，职责如下：（一）负责组织入职培训、全员培训；（二）负责对各店面、部门上岗培训、专业培训和在职员工外派培训提供培训支持；（三）负责组织培训需求的调查和评审，编制年度人才培训计划；（四）负责评估培训效果，保存培训记录；（五）负责监控培训费用。二、公司人力资源部负责本部门员工的上岗培训、专业培训及在职员工的外部培训，各部门负责本部门的员工的专业培训，职责如下： （一）负责在公司范围内组织、实施与本部门职能相关的培训工作；（二）负责
3、对人力资源部组织的培训提供信息、人员、师资、设施等方面支持。1.4 培训控制要求一、培训计划的编制（一）人力资源部每年年底向各店面、各部门发放年度培训需求调查表，了解各部门、店面下年度培训需求，各部门、店面可根据工作需要向公司人力资源部提出临时培训需求。（二）人力资源部根据公司年度经营目标的需求和各职能部门提出的培训需求，对培训需求从必要性、科学性、合理性、经济有效性等方面进行评审。（三）公司人力资源部根据评审结果编制年度人才培训计划，经人力资源经理、公司人力资源总监审核、报总经理批准后实施，培训计划内容主要包括培训时间、培训地点、培训对象、培训内容、培训方式、考核办法、培训经费预算等。（四）
4、公司人力资源部审核各部门的临时培训需求、计划，报人力资源经理、人力资源总监批准后由提出部门组织实施。1.5 培训需求调研和分析1、培训需求调研流程图，见下图：战略分析建立培训体系HR系统分析确认培训需求明确工作职责职位分析确定事件影响重大事件分析找出问题原因现存问题分析突出重点培养职业发展前瞻性需求绩效结果反馈业绩分析年度发展规划培训需求调研建立培训目标2、培训需求分析、战略分析面对激烈的餐饮市场竞争，公司必须对餐饮市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。根据公司的近期规划和长期发展规划，一线员工和管理人员
5、的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。人力资源管理系统分析培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图职位匹配分析招募甄选组织架构 绩效差异分析绩效考核工作分析企业经营目标增大产出投入薪酬管理转变行为模式企业文化建立培训目标确认培训需求培训效果评估、任务技能分析编制岗位说明书和工作规范，是培训需求分析最容易获得的资料来源，岗位说明书不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为；工作规范则说明了工作对人的要求；这两者可以大致确定培训的目标
6、，因为这是公司对员工最基本的要求。、绩效分析根据年度绩效目标明确表明企业建立目标管理和员工绩效考评体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效考核实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。、现存问题分析如果公司在某方面存在严重的问题，就说明相对应部门的员工在整体上可能不适应其职位
7、要求，通过分析，进行全面培训.、重大事件分析重大事件是指：那些对实现公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。确定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。、职业发展前瞻性培训需求分析随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求3、培训需求调研的方法介绍、访谈法培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；不过，访谈人要注意访谈的技巧，才能获得有用信息。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访
8、谈。访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。访谈的遵循以下步骤：a、培训组织者确定要获得什么样的有利于培训规划的资料；b、确定访谈对象及人数；c、准备好访谈提纲；d、整理并分析访谈结果。、问卷法问卷调研遵循以下步骤：a、培训实施者列举所有想要了解的事项；b、将列出的事项转化为问题；c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简单易答；d、对调研问卷进行编辑，并最终成文；e、先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。4、培训的形式培训的形式如下图所示：培训的形式脱产培训岗前培训自我开发在职培训公司内
9、部培训外派实习考察外派国外留学外派长期进修外派短期培训公司外部培训在职辅导工作轮换外聘培训机构内部组织学习5、培训的一般内容培训的一般内容包括：知识、技能、态度和行为模式 员工的成绩=（知识+技能+行为模式）态度如下图所示：培训的内容态 度行为模式技 能知 识员工工作成绩、知识a、对普通员工来说，应具备完成本职工作所必须的基本知识，同时要了解公司的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、市场及竞争等。b、对各级管理者来说，应懂得如何去处理问题、履行职责、熟悉所管理的技术领域，如财务、研发等。同时，应具备管理方面的知识，如计划、组织、领导、控制等。此外，还应具备心理学、激励理论等方面的知识。还应
10、具备对经营环境，如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。、技能要运用知识就要具备一定的技能；作为一名管理者技能结构的构成是相当复杂的，主要包括：筹划和决断能力改革创新能力；灵活应变能力；人际交往能力等。、态度态度是影响充分运用知识和技能产生工作效能的重要因素，员工的态度与他的培训效果和工作表现是直接相关的。影响和控制是造成态度变化的两种不同路径，培训可以在一定程度上培养和鼓励积极的工作态度，但管理工作的本身对态度的影响更是关键的。、行为模式 即，企业文化的外在行为表现，包括组织行为和个人行为两种形式。6、内外培训的流程内部培训流程图公司内部培训流程图培训相关资料存档YN培训记录表审核建立培训档案
11、培训总结效果反馈（培训评估）培训签到表讲师授课通知单培训内容汇总表培训计划表确定培训内容确定培训讲师确定培训地点设施确定培训时间实施培训安排培训讲师准备培训内容根据各部门要求统一制定培训计划汇总各部门培训内容，呈报总经理审核部门领导根据本部门情况填写培训表格将内部培训计划下发给各店/部门总经理 人力资源部 店面/业务部门 备注外部培训流程培训外部培训单位总经办总经理审批否是否同意是是否同意否总经理审批人力资源部计划内年度培训下发培训通知HR总监审批存档将培训记录归入员工档案子对培训效果进行评估记录考勤参加培训人员名单安排培训师资、教材、场地拟订外培单项培训安排是是否同意 公司各店/部门临时培训
12、申请参加人员名单培训通知确认培训人员名单否7、附表 1.6 培训计划及实施制定培训计划及实施的步骤，见下表：步骤工 作 内 容第一步建立以人力资源部为核心的培训组织，合理分配培训资源第二步进行培训需求调研第三步制定培训计划第四步实施培训计划第五步评估培训效果第六步根据评估结果和工作变化要求，调整培训计划，进行有针对性的再培训一、建立培训组织1、培训组织结构设置图总经办培训工作的决策机构总经理/分管副总培训工作总负责人培训组织工作负责人HR部总监培训组织工作实施负责人HR部/培训主管各部门/店面负责人部门培训工作负责人被培训者部门、店面全体员工2、培训组织机构说明、培训决策机构公司经理办公会是培
13、训工作的最高决策机构；公司最高领导层要从公司长远发展的角度，制定公司员工培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。、培训工作专门负责人总经理或人资部是培训工作的专门负责人。、培训工作组织者公司人力资源部负责公司员工培训的具体组织工作，培训工作由人力资源部培训主管负责。、培训工作实施者培训主管接受人力资源部总监的领导，作好培训的各项具体工作。、被培训者公司全体员工都是被培训者，培训工作要作好，必须得到全体员工的支持。二、编制培训计划培训计划/5W2HWHAT(培训课程)WHO(授课教师)WHOM(培训对象)WHEN(什么时间)WHERE(什么地点)HOW MUCH(费用预算)HOW TO DO(怎
14、样实施)三、编制年度培训计划组织培训是人力资源部的一项重要工作，人力资源部主管在每年年初都要制定出一年的培训计划，培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划。体步骤如下：序号负责人步骤1HR部培训主管清查公司HR现状，将结果汇报上级主管和各部门经理2HR部培训主管将培训需求纲要发各部门3部门负责人制定本部门年度培训目标，提交培训课程申请表，见附表。4HR部培训主管分部门，进行问卷调查，主要了解：1、除该培训目标外，针对个人，还需要哪些培训。2、个人能够接受的培训时间。3、对公司计划外的培训，个人能够出资多少。5HR部培训主管根据部门培训目标、员工调查问卷和部门年度发展计划（公司年度目
15、标的分解），确定该部门年度培训计划。6HR部培训主管将各部门年度培训计划汇总公司年度培训计划，并作出预算，上报公司经理办公会，批准后，即可实施。7HR部培训主管实施过程中，修正培训计划中的有关课程。四、年度培训计划的实施1、年度培训计划的实施HR部主管确认培训后，交培训主管具体实施。步骤工作内容理解具体需求因为培训计划只设定一个内容框架，培训主管在培训前还要了解受训人员的具体需求。寻找教师根据培训计划，寻找培训机构或培训教师。培训引导培训主管要做好培训准备工作和“培训引导”，即培训主管指导培训教师完成整个培训工作的过程。培训前交流在把培训目标告诉培训教师的同时，培训主管还要让他了解受训人员的基
16、本知识，技能和对培训的态度。培训培训教师利用多种培训形式进行培训。培训总结培训结束后，HR部要注意对培训结果的跟踪引导和评价，找出成功或失败的原因，为做好下次培训工作提供参考。2、的具体实施步骤的实施过程分为如下几步：作好培训准备；合理安排好培训进程；发通知；组织培训边实施边反馈根据实施结果，修正培训计划培训考核：分两种方式：a、培训结束时，进行考核对于学习的课程进行逐课考试或考察，结合学员平时表现作出鉴定；学员写培训小结；建立个人培训档案。b、培训结束后，回任工作的评价回任考核的主要内容：态度方面：思想上有无进步；对公司企业文化的认同感有无增加；工作态度和工作行为有无改变。技能方面：业务能力
17、有无提高知识方面：知识面有无增加1.7 培训评估1、在评估培训效果方面，当可采用“柯克帕特里克培训效果评估模式”的四层次模型，这种评估工具较为实用，它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量培训前后的表现和公司经营业绩的变化。柯氏将评估活动分为四个级别，对培训效果进行评估。表1：柯氏（Kirkpatrick）培训四级评估模型评估级别主要内容可以询问的问题衡量方法一级评估：反应层评估观察学员的反应1、受训者是否是否喜欢该培训课程；2、课程对受训者是否有用；3、对培训讲师及培训设施等有何意见；4、课堂反应是否积极问卷、评估调查表填写、评估访谈；二级评估学习层评估检查学员的学习 成果
18、1、受训者在培训项目中学到了什么？2、培训前后，受训者知识、理论、技能有多大程度的提高？评估调查表填写、笔试、绩效考核、案例研究三级评估行为层评估衡量培训前后的工作表现1、受训者在学习上是否有改善行为？2、受训者在工作中是否用到培训内容？由上级、同事、客户、下属进行绩效考核、测试、观察绩效记录四级评估结果层评估衡量公司经营业绩的变化1、行为的改变对组织的影响是否积极？2、组织是否因为培训而经营得更加顺心更好？考察质量、事故、生产率？工作动力、市场扩展、客户关系维护等。阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括：、对讲师培训技巧的反应、对课程
19、内容的设计的反应、对教材挑选及内容，质量的反应、对课程组织的反应、是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。 这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。阶段三、行为改变：这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行
20、为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之，要回答一个问题：“人们在工作中使用了他们所学到的知识，技能和态度了吗？”尽管，这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中，才达到了培训的目的。只有这样，才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是，因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施，这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。阶段四、产生的效果 ：这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内，了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响？”可能是经济上的，也
21、可能是精神上的。如产品质量得到了改变，生产效率得到了提高， 客户的投诉减少了等等。2、培训评估的实施方法培训本身是一个不断发展的实践过程，所以培训效果的体现也是一个动态过程，不能寄希望于“立竿见影”，更不能因评估对象一时的反复就轻易否定培训的成效。、动态评估法动态评估就是把有关的人和事放到培训的整个过程中进行检测评估，既看原有基础，又看目前情况，更要看发展潜力和趋势。、比较评估法包括，纵向比较评估和横向比较评估两方面。纵向比较是将评估对象放在自身发展过程中，进行历史的和现实的比较，看其发展的相对位置是进步了还是退步了，其效果是增强了还削弱了。横向评估的操作方式是：在评估对象的集合中，选取一个或
22、若干个对象作为参照，然后把各个评估对象和所选参照体进行比较，分出高低、好坏等级，按先后顺序。比较评估法应用比较广，但对标准的准确性要求较高。、问卷评估法即，对一些评估指标通过问卷的方式直接向评估对象了解。这种方法的关键在于设计出一份优秀的问卷。一份优秀的问卷通常具有以下几个特点：与培训目标紧密相连；与受训者的培训内容有关；包括培训的一些主要因素，如培训教师、培训场地、培训教材、培训组织等主要环节；评价结果较易量化；能鼓励受训者真实反映结果。 1.8 培训费用公司每年投入一定比例的经费用于培训。培训经费专款专用，根据公司效益状况可以适当增加数额。1、培训经费预算额的确定比例确定法设定基准值，按一
23、定比率决定经费预算额。培训经费预算额=上年销售收入（净利润）a% (a= 平均1.5%)人均预算法培训经费预算额=人均培训经费公司编制员工人数推算法根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标需求预算法根据公司培训需求，确定一定时期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。2、培训经费的分配培训经费预算分配于哪些项目及分配额度，根据公司自身的需要和特点确定，预算一般应用于以下几个方面：场地费食宿费培训器材、教材费培训相关人员工资及外聘教师讲课费交通差旅费等3、培训风险管理、培训的风险有以下几方面：选拔外派学习员工流失的
24、风险专业技术保密难度增大的风险培养竞争对手的风险、培训风险的防范措施有以下几方面：依法建立劳动、培训关系（见附表）建立有效的激励机制鼓励自学，加大职位培训力度完善培训制度，提高培训质量 2 内部讲师队伍建设管理制度第一条 目的 一、建立学习型组织，打造专业化的内部讲师队伍；二、建立实用型、经济型、并以解决问题为导向的务实的培训体系；三、建立快速学习与推广的培训模式，塑造尧柏真正的核心竞争力。第二条 主题内容与适用范围一、确立内部讲师队伍建设的方法；二、规范内部讲师的任职资格、培训职责与激励措施、及课酬支付流程；三、本办法适用于公司内部讲师及其主管领导。第四条 定义及师资来源一、内部讲师是指在本
25、公司或部门内部承担一定培训课程的众和员工。二、内部讲师主要来源：（一）公司领导、店长、部门经理级以上管理人员；（二）各部门各店主管、业务骨干；（三）各部门各店领导有义务对其属下进行培训、培养，对涉及本部门、店面业务知识与技能的内容进行培训。第四条 职责与要求一、内部讲师职责：（一）承担相关的教学任务；（二）负责培训内容的优化、教学资料的收集、本专业领域的管理、操作经验，教材编写，不断提高授课质量；（三）学习、消化外部培训课程，引入内部培训；（四）本专业领域或本部门的制度、文件及职业化培训；（五）在不影响工作的前提下，不断学习，经常参加专题模拟培训；（六）按照培训计划、培训方案进行培训，如有改动
26、应事先征得人力资源部的同意。二、部门职责：（一）人力资源部根据课程要求发送授课邀请函，组织内部讲师资格评审，课酬标准审核，并定期做好听课、考核记录；负责组织内部讲师的培训、提升活动。（二）内部讲师所在部门经理应根据培训方案及相关要求支持培训工作。第五条 任职资格一、基本条件：职务或职称级别为主管( 含)以上者；二、从职务、学历、工龄、沟通能力、从教经验等角度，按以下标准（含评价维度、权重、等级与分数），确定综合分数：（见下表） 分数类别类（90%-100%）类（80%）类（70%）类（60%）类(50%-40%)类(30%)职务（20%）总经理副总裁/总监/分区总经理店长/部门经理副店长/部门
27、副经理前厅经理/高级主管大堂副理/主管学位/学历（10%）硕士学士大专中专高中高中 以 下工龄（20%）6年5年4年3年2-1年1年以下沟通能力/课程满意度（30%）很好良好好一般弱/低很弱/ 很低从教经验/年课时（20%）很丰富/150丰富/100较丰富/70一般/50少/35很少/20三、根据综合分数，按以下标准进行教师资格评定（根据培训效果，每年视实际情况对教师任职资格进行评定），具体如下表所示：分 数9590-95)80-90)60-80)50-60)资 格教 授副教授高级讲师讲 师助理讲师第六条 聘任程序一、人力资源部根据公司本年度及阶段性重点项目培训课程及其要求，发布内部讲师聘任信
28、息或发送授课邀请函，并依据内部讲师任职资格要求，采取自荐、推荐等方式确定初选名单，各部门经理必须推荐至少一名本部门骨干员工作为内部兼职讲师；二、设立讲师评聘考核小组，通过资格审查、面试、试讲等方式，选评合格的内部讲师，并呈董事会报批；三、颁发聘书，内部讲师在接到聘书3日之内，向人力资源部书面回复接受或拒绝聘任的意向；如拒绝聘任，须经部门领导同意，并说明拒绝理由。第七条 工作协调一、每次授课前，人力资源部提前3天发出授课邀请函至各部门，并与内部讲师本人及其部门主管领导沟通培训要求；二、部门主管领导及内部讲师应根据培训任务的安排,及时调整工作及时间分配,以确保按时执行培训任务，并在收到授课邀请函1个工作日内作出回复； 三、特殊情况下,内部讲师因岗位工作无法接受培训任务,须在授课前2天经其部门领导与人力资源部协调后进行调整或另派人员执行培训任务。第八条 激励措施一、授课课酬（一）人力资源部统一组织的培训，按以下标准发放：教师资格课酬标准（元/小时）备注教 授50副 教 授40高级讲师30讲 师20助理讲师10注：学员满意度与课酬系数满意度100-85(85-75(75-6060课酬系数10.90.80.7出卷：由任课讲师负责出90
