1、1.2 岗位评价的特点岗位评价具有如下特点：u 岗位评估是用来衡量岗位的相对价值，而不是衡量该岗位在职人员的价值；u 衡量的时候关注岗位与岗位之间的相对关系，而不是岗位之间的绝对价值；u 在进行岗位评价时，不应该考虑以下因素：谁做哪个岗位？谁应该做什么？做到有多好？何时做？在何地做？2.0 岗位评价的意义岗位评价的意义在于：u 通过对岗位相对价值的评定，充分了解每一岗位工作的内容，从而明了工作岗位是否能够配合公司架构；u 通过建立企业内部的职等制度，为薪酬结构的合理建立提供切实的依据。3.0 评价委员会组织与职责3.1 评价委员会组织评价委员会会长评价委员顾问师3.2 职责3.2.1 评价委员
2、职责u 参加岗位评价的活动,并提前阅读指引和岗位说明书；u 对本手册有不明事项应提前准备意见；u 进行岗位评价，确定被评价职位（岗位）各价值因素的程度。3.2.2 顾问师职责u 对本手册的内容的讲解与培训（原则与要求的讲解、评价因素的培训、评价办法的培训与讲解、以及统计办法的培训与指导等）；u 对评价打分的结果进行分析；u 鉴别并确定需要再次进行评价的岗位与评价人员；u 确定各岗位的职级。3.2.3 评价委员会会长职责评价委员会会长一般由项目干事或人力资源部部长担当，其职责如下：u 提前为评价委员会成员发放操作手册和岗位说明书，并要求和跟进评价委员提前阅读本手册和岗位说明书；u 组织岗位评价活
3、动并对标杆岗位的岗位说明书作重点讲解；u 组织、安排并监督评价后的统计分析工作。4.0 岗位评价双方配合事项（见PMT-ZX-PJ-002-01）5.0 岗位评价各步骤实施细则5.1 岗位评价委员会成员选择标准5.1.1 评价委员选择要求u 理解能力强；u 能够一贯公正客观地看待问题；u 对整个公司的职位有一个较为全面的了解；u 为了使岗位评价的结果更具权威性，评价委员在群众中要有一定影响力。5.1.2 评价委员会人员构成u 岗位评价委员会整体的构成应考虑各个不同部门的特点，虽不要求每个部门先派一名代表（也不现实），但对于工作性质和职能划分明显不同的情况（如生产、技术、销售、后勤等），应有所体
4、现；u 评价委员不能全部由中高层管理人员组成，必须适当考虑基层工作人员；一般来说基层员工应占评价委员会成员的20%；中高层占80%；u 一般来说，岗位评价委员会的规模应在716人之间，以9-13人为佳。过多或过少都会影响结果的公平性。5.2 岗位评价标准的选择与确定5.2.1 岗位评价标准的系统工具岗位评价工具是在许多长期从事职位评估的人力资源专家的经验基础上研制成功的，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因素。 其优点为：u 可以剔除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系；u 更关注与企业经营方面有关的内容；u 为组织结构分析提供帮助；5.2.2 岗位评价标准界定操作步骤（1）顾问师
5、向岗位评价委员会成员解释各要素的含义、内涵；（2）各评价委员会成员理解标准，并根据客户的情况，做出具体界定。评价因素的分类按照评价因素的数据来源和评价过程不同，可将评价因素为分两类：（1）直接评价要素该类要素大多是一些“硬指标”，包括学历与工作经验，沟通的频率、接口与技巧，监督管理的下级的人数与类别、业务知识。对这些要素的评价，可以直接依据职位说明书提供的信息做出。（2）间接评价要素这一类要素主要是一些“软指标”，包括职位贡献、责任范围中的独立性与多样性、解决问题的创造性与复杂性、工作的环境条件等。对这些要素的评价，除了要依据职位说明书所提供的书面材料之外，还需要依赖评价委员的个人判断。对间接
6、判断要素的评价，常常需要进行岗位之间的横向及纵向的比较与平衡。5.3 标杆岗位的选择与确定5.3.1 试打分及评价标准再次界定通过试打分，使评价委员获得实际操作体验，同时也是对要素认识再统一的过程，是评价获得成功的保证。具体操作步骤如下：u 从岗位选择3-5个岗位，组织评价委员会进行试打分；u 顾问师现场处理并公布评分结果；u 对照每个岗位、每个要素的得分，对于总分排序明显不合理的岗位和专家 们意见明显不一致的因素，顾问师应组织评价委员讨论并重新打分。5.4 岗位的评价实施与结果处理5.4.1 评价实施u 参加岗位评价的委员必须独立地对各个职位进行评价，不允许协商打分；u 顾问师处理岗位评价数据，并与客户高层商议后确定标杆岗位的等级。5.4.2 结果处理的原则u 评价委员在讨论每项分数结果是否合理时，若无法达成一致意见；则应遵循少数服从多数的原则；u 如果半数以上评价成员认为标杆岗位的评分结果不够合理，则该岗位或该项因素应重新打分，这时候，对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见，纠正不正确的认识；u 重新评价不超过两次，以最后一次为准。5.5 全部岗位结果对套对照标杆岗位级别，由评价委员会进行结果对套，并提交客户高层审核。
