1、3.为企业各岗位的归级、列等奠定了基础。岗位评价上述作用的发挥，可以使XX科技股份有限公司将岗位量值转换为货币值，为建立公平合理的薪酬和奖励制度提供科学的依据。（三）岗位价值评估的特点 岗位价值应以XX科技股份有限公司员工的工作岗位为评价对象。 岗位评价的中心是“事”不是“人”，岗位评价的虽会涉及到员工，但它以岗位为对象岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。作为岗位评价的对象岗位，与组织员工相比具有较大的稳定性；另一方面，能与XX科技股份有限公司的专业分工、组织形式、岗位定编与定员相统一，促进XX科技股份有限公司合理的配置人力资源，从而改善企业管理。 岗位评价是对XX科技股份有限公司
2、各类具体劳动的抽象化、定量化过程。 在岗位评价过程中，根据预先规定的、系统的、全面的反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素进行分析、评估，得出测定岗位价值的量值。这样，各岗位才能有进行对比的基础，最后按照评定的结果，对岗位划分出不同的等级。 岗位评价主要运用组织行为学、心理学、管理学、安全与环境监测、数理统计、人力资源等知识，并运用先进的经验与方法，才能对多个评价因素进行准确的测定。（四）岗位评价原则岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的工作，为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性、可靠性，在实施中应遵守以下原则：1.对事不对人原则岗位价值评估以工
3、作岗位为评估对象，而不是目前在这个岗位上工作的人。也就是对“事”不对“人”。2.相对价值原则岗位价值衡量的是岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值（实际上也不可能衡量出绝对价值），岗位价值评估脱离了企业这个特定的环境则失去了意义。3.系统性原则所有岗位通过同一套评估因素进行评估，也就是运用岗位价值评估工具在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而并不是针对不同岗位采用不同的衡量尺度，岗位价值评估因素反映企业的价值取向，并且普遍适用于所有岗位。在岗位价值评估过程中，岗位价值评估因素定义表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评估范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的，构成
4、了一套完整的、系统的评估体系。只有这样，各岗位之间才能有进行对比的基础。4.针对性原则岗位价值评估因素在通用性的基础上，要尽可能结合企业实际情况，对岗位价值评估因素做出恰当的定义。这需要在实际打分之前，对参加岗位价值评估的人员进行培训，对岗位价值评估因素定义表中的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，达成共识。5.独立性原则参加岗位价值评估的人员必须独立地对各个岗位进行评价，不应该互相串联讨论，协商打分。6.保密原则由于薪酬体系设计的高度敏感性，岗位价值评估的工作程序及评估结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬体系的设计之后，岗位价值评估结果应该公开，使全体员工都了解
5、到自己的岗位在企业的相对位置。三、岗位价值评估组织通常情况下，企业在进行岗位价值评估时采用两级评价组织形式，即专业设计小组与联合评价小组的评价组织形式。1.专业设计组：专业设计小组负责整个岗位评价体系的建立，根据企业的实际状况、工作种类、员工发展等因素划分岗位系列，岗位等级；确定各岗位系列的评价标准体系与权重、制定评价量表、评价方法等；设定评价的标杆职位；并对各专业项目组的评价结果进行审查与调整、归级列等。2.联合评价小组联合评价小组主要依据专业设计小组制定的规范与程序，对各部门岗位相对价值进行评估，计算出各岗位之间的相对价值，使岗位之间的价值在岗位系列、职组内具有可比性，为各岗位归级做准备。
6、从上面对岗位价值评估组织的责任定位来讲，岗位价值评估对评估人员具有很强的专业技能、思想素质等的要求。此次岗位价值评估，由华锐管理咨询公司项目组和XX科技项目组以及XX科技指定人员联合组成岗位价值评估小组（以下简称为“评估小组”）实施。打分组成员10-15人为宜，高层管理者2-3人，中层管理者5-7人，基层员工2-3人，人力资源专家1-2人。四、公司岗位与职务体系的设定为对XX科技股份有限公司所有岗位进行规范管理，我们对XX科技股份有限公司的所有岗位进行编号，并建立职务体系。（一）XX科技股份有限公司岗位编号汇总表部门岗位名称编号高管总裁副总裁总裁助理办公室主任岗副主任岗院务秘书岗行政秘书岗医务
7、室主任岗护士岗安全保卫管理岗经警队队长经警队队员工会主席人力资源部人力资源管理岗人事管理岗副主任兼研究生办主任岗教务岗财务部委派会计岗成本会计岗审核会计岗出纳岗审计部研发管理中心副主任岗（研发管理）科技项目管理岗副主任岗（分析测试管理）分析测试岗副主任岗（文献科技信息管理）科技市场信息岗图书管理岗岗电子阅览室管理员信息贸易中心副主任（国际贸易）主管（信息管理）主管（营销企划）网络专员企划专员进出口业务岗进出口业务操作岗生产管理部副主任岗（环境与安全）安全管理监督岗设备维护主管水电汽管理岗电工岗（维修、值班）水暖司炉工岗检测岗电仪维修岗后勤保障部经理岗（兼）副经理岗（兼）副经理岗材料会计岗房产管
8、理岗打字复印岗文秘岗生产基地人力资源管理岗卫生保洁岗居委会岗车辆管理岗司机岗安全保卫岗收发岗话务经警队副队长经警食堂管理员炊事员安全综合管理岗绿化岗勤杂岗固定资产管理岗采购岗保管岗施工代表岗基建事务岗岗位编号说明：1.岗位编号以部门为单位，编号中前面的字母表示各部门的名称；2.各部门最高负责岗位的编号为“部门字母代码1”；3.某一岗位的直接下属岗位的编号是在该岗位的编号后面在加上相应数字代码；4.同一直接上级的各个下属岗位的编号后的是依据岗位价值评估的实际得分高低顺序进行依次排列。（二）XX科技股份有限公司岗位系列根据XX科技股份有限公司当前的人员规模、发展阶段、公司的管理状况等。职务体系设定
9、应本着简化管理，明确职务职能，规范公司设定的各个岗位类别。同时，也是制订薪酬的基础和依据，而且还为员工提供了明确的晋升路线和个人在组织中职业发展的阶梯。现将XX科技股份有限公司职务体系按照岗位在公司生产经营中的地位和作用进行划分如下：职务系列编制表（初定，最终以岗位评估结果进行调整）岗位系列 等级管理服务系列专业技术系列销售系列操作系列一二三四五六七八五、岗位评价评估方案设定（一）岗位价值评估方法的选择1.岗位价值评估方法选择不同岗位评价方式所付出的成本差异大，同时对岗位评价的结果也产生很大的影响，企业在进行岗位价值评估时，应依据自身的状况选择适合的岗位评价方式。常用的评价方式有：排列法、分类
10、法、要素比较法、要素计点法等。（1）排序法是由岗位价值评估人员对各个岗位的重要性做出主观判断，并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值顺序来确定岗位等级的一种评估方法。（2）分类法是事先建立一连串的等级，给出等级定义，然后，根据工作等级类别比较工作，把岗位确定到各等级中去，直到安排在最合逻辑之处。（3）要素比较法因素比较法是事先确定岗位价值评估的因素和某些基准岗位，再用评估因素和基准岗位制成岗位分级表，对于基准岗位之外的其余岗位，以此表为尺度经过与基准岗位相比较决定其岗位价值。（4）要素计点法要素计点法是先确定影响所有岗位的共同因素，并将这些因素分级、定义和赋值，建立评估标准。之后，依据评估标
11、准，对所有岗位逐一进行评估并统计每一岗位的总分数，最后得出每一个岗位的岗位价值评估分数。岗位价值评估的目的判断各个岗位的相对价值，是确定一个岗位相对于其他岗位的价值所作的正式、系统的比较。针对XX科技股份有限公司的实际，华锐管理咨询公司XX科技股份有限项目组经过深入讨论决定采用“要素计点法”的评价方法，它是一种系统的、可量化的评价方法；而且一旦设定，在后继的评估操作过程中有易操作、评估结果可靠等特点。2.要素计点法的实施程序首先选定岗位价值的主要影响因素，并采用一定点数表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有的岗位进行打份、求取总和，最后得到各岗位的总分值。（1）确定岗位评价的主要影响因
12、素（2）因素定义（3）决定因素等级（4）确定因素等级权重等级配分（5）依据岗位描述与规范进行评价（二）确定评价要素选择岗位评价要素就是要使各个要素能基本概括岗位的基本信息内容，而且能够体现不同岗位的共性，从而使其具有可比性。因此，结合XX科技股份有限公司岗位类型的实际情况，根据国际上成熟的岗位评估体系，确定XX科技股份有限公司岗位评价指标体系的七个要素及16个子要素为（具体见附件A，要素定义分级表）：1.企业影响：影响范围；影响程度；2.监督管理：下属人数；下属类别；3.责任范围：独立性；广度；营业知识面；4.沟通能力：沟通技巧；沟通频率；沟通范围；5.任职资格：学历；经验；6.工作难度：复杂
13、性；创造性；7.工作环境：环境风险；工作条件。（三）确定要素权重1.确定七大要素权重由于不同的岗位评价要素对岗位价值的所做的贡献价值不一，需对各个要素的相对重要程度进行确定。因此，我们通过一定的方法决定了各个要素的权重。具体方法如下：1.在七个要素中选取最重要的要素，并赋值100%；2.以最重要的要素为基准，将另外六个要素与其相比较，确定相对赋值；3.将各个要素的赋值相加，得出要素总和；4.将各个要素的赋值与要素总和相比，得出各个要素的权重。通过上述过程，我们得出各个要素的相对权重如下：七大要素权重表要素权重（100%）企业影响38监督管理9职责范围13沟通能力8任职资格18工作难度11工作环
14、境32.确定各个子要素的权重采用专家评判法，确定各个子要素权重如下：企业影响监督管理职责范围沟通能力任职资格工作难度环境子要素影响范围影响程度下属类别下属人数独立性广度经营知识面沟通类型沟通频率沟通范围学历经验（能力）复杂性创造性环境风险工作条件权重30704010（四）确定各个要素分值确定要素分值的关键是要素之间、要素等级之间具有可比性。要素的点值是由各个子要素的点值决定的，而要确定各个子要素的点值，则需要计算出各子要素不同等级的点数，具体来说有两种确定子要素等级点数的方法即算术法和几何法。算术法比较简单，只要将该要素的总点值除以级数，就可以得出该要素在不同等级之间的点值级差了。例如84除以
15、8约等于11。那么级差为11，最高点为84，其次为73 ，依次类推。 使用几何法，则首先应该确定不同报酬要素等级之间的点值比率差，假定为30%，然后换算成十进制的表示法（1+0.3=1.3），将最高的点值依次除以1.3，就可以得出第七级、第六级、第一级的点值。几何法等比递增幅度计算公式：其中：PV：报酬要素最低等级点数，一般用要素总点值除以级数确定；FV：报酬要素最高等级点数，即该要素总点值；n：代表最高和最低等级之间的等级数量；I：代表等比递增幅度。算术法比较容易计算，而几何法在每一报酬要素内部等级递增幅度上保持相同的百分比，因此，几何方法容易向员工解释，公平性也更强。在本评估手册中，我们采
16、用的是几何法来确定各子要数的等级点数。1.确定岗位最高、最低得分；2.确定各要素及其子要素的最高与最低得分；3.确定各个子要素的变化规则；4.确定各个要素的分值；5.确定岗位分值；经过上述步骤，可以准确的确定出各个要素的相对分值。六、岗位评价、处理与调整岗位评价及其数据资料的整理，是为分析论证提供系统和条理化的综合资料的工作过程，是整个评价分析实施阶段的主要工作。数据的加工整理过程就是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，并通过整理使这种固有的内在关系能明显的用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来，明确的反映不同工作性质、不同工作责任、不同工作环境和不同工作场所的岗位劳动之间的区别与联系
17、，以达到数据资料配套、规范的目的，更好的完成数据资料有机配合、完整配套、规范统一的目的。而对这些加工整理以后的资料进行分析研究则是整个岗位评价工作的重要环节。评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响着评价结果的合理运用。在本阶段主要包括下列过程：1.参照要素定义与分值表（附件A），对各岗位进行评价，并将结果填入岗位价值评价表（附表B）；2.对各评价人员的评分表进行收集、整理； 3.计算各岗位的平均分值，并填入评价结果汇总表（附件C），以进行有效性分析；4.根据评价所得的分值，在对岗位划级时，将比较密集的点值区域所对应的岗位划归为同一等级。见岗位评价归级表（附表
18、D）；5.岗位列等根据岗位评估结果，对各个岗位进行初步列等；6.岗位列等调整对从事该岗位工作的员工的可替代性、在外部人才市场的可获取性等进行综合考虑，最后制作岗位等级表；要素定义与分值表附件A-1企业影响（影响范围、影响程度）A-1-1影响范围要素定义：指在正常的工作中需要进行决定或决策，并对企业的经营管理产生影响，其依据参与决策的影响范围作为判断基准。分级说明分值1.工作中基本不做任何决定；162.工作中只做一些小的决定，一般不会影响他人；243.工作中做一些决定，只影响与自己有工作关系的一小部分人员；31444.工作中需要做一些大的决定，只影响其直接下属；585.工作中需要做一些大的决定，
19、影响其直接下属外，还对本部门相关人员产生影响；52726.工作中需要做一些较大的决定，影响到整个部门的人员，而且其可能对公司相关部门产生关联影响；67867.工作中需要做一些较大的决策，直接影响到几个部门的人员；881008.工作中作出重大决策，对整个公司人员产生影响；114A-1-2影响程度指在正常的工作中进行决定或决策以后在对企业的经营风险、成本等方面产生的影响，以行为产生的后果为判断基准。1.只对本职工作有影响，而且一旦发生问题，基本不产生成本方面的影响；37352.在工作中履行职责后，一旦发生问题，将会对小组的业绩造成影响；55683.在工作中履行职责后，对部门业绩造成一定程度的影响，
20、一旦发生问题，将影响与自己工作有关联的人员的工作绩效率；711314.在工作中履行职责后，对整个部门的业绩造成影响，一旦发生问题，会给公司造成很小的成本费用影响，并且可能影响公司的对外信誉；931345.在工作中履行职责后，在影响部门业绩的同时，在一定程度上会影响公司其他相关部门的业绩，一旦发生问题，会给公司造成一定的成本费用影响；1211676.在工作中履行职责后，严重影响本部门业绩，并对几个部门业绩产生影响，对公司业绩与管理有明显影响，而且一旦发生问题，只会给公司造成较大的成本费用影响；1572007.在工作中履行职责后，对几个部门或几个方面的业绩产生影响，对公司业绩与管理有很大影响，而且
21、一旦发生问题，会给公司造成较大很大的成本费用影响；2052338.在企业取得的经营业绩和管理中有决定性影响；在履行职责后，对企业造成的影响是无法预测的；266A-2 监督管理（下属人数、下属类别）A-2-1下属人数指在正常的工作中，直接和间接管理下属的人员总和，以管理的下属人员数量为基准进行判断。1.没有监督管理下属；762.监督管理下属110名；3.监督管理下属10-50名；4.监督管理下属51-100名；215.监督管理下属100-200名；266.监督管理下属200-300名；277.监督管理下属300以上.36A-2-2下属类别指在正常的工作中，直接下属的最高级别。1.普通员工；192
22、02.一般专业或技术人员，但没有管理者253.一般专业人员和一般管理者；324.中级专业人员或中级管理层；42435.高级专业人员或高级管理者.54A-3 职责范围（独立性、广度、经营知识面）A-3-1独立性指在正常的工作中，履行工作职责时可遵循的工作指导政策、原则、方法、程序等，即以在多大程度上履行工作职责有可以凭借的依据为判断基准。1.纯执行程序、方法等，在工作中几乎不需要判断；142.直接利用公司已有的政策、规划、程序等处理工作问题；233.有既定的政策、规划、程序，同时能够利用已有可资借鉴的模式和工作方法等处理问题；4.工作内容有一定的不确定性，遵循公司政策、规划等指导，通过制订局部的
23、政策、程序等来完成工作；415.工作内容不确定，只有虽有可依据的工作任务或目标，但对处理问题的程序和方法需由自己根据有关同情况作出判断后拟订，；506.工作内容有较大的不确定性，开展工作时需拟订工作目标、计划、标准和程序，只有公司总体方针政策可以凭借；597.工作内容和工作目标都有很大的不确定性，要制定公司的方针政策，并制定有关执行公司方针政策的规划和程序等，以指导公司人员开展工作；65A-3-2广度指在正常的工作中，对工作成果承担责任的广度，即以在多大范围内承担工作结果为判断基准。1.从事本岗的业务工作，不存在指导、激励他人的责任，只对自己的工作结果负责；52.从事几项相似的业务工作，有时存在指导他人工作的责任，只对自己的工作结果负责；3.从事几项相似的业务工作，一定程度上存在指导他人工作的责任，对自己和所监督指导者的工作承担责任；154.从
