1、T培训管理王猛49:562、培训部门的高度决定了培训部门在企业内部的影响力。53:3、同意2的看法。刚才MG芜湖罗宏伟讲到修炼“内功”，请问应该如何修炼，是否有可操作性建议。17004、培训管理者的工作经历与专业背景，影响着培训部门在企业内部的影响力。T上海陈晓剑（30506463）54:MT-TI-姜志敏（52779407）45:315、个人觉得培训经理需要去影响管理者，让管理者感受培训的重要性。当然培训的目的要明确，不能盲目的为了培训而培训。让企业领导者看到（1）培训是可以解决企业目前遇到的问题的；（2）培训不只是个花钱的部门，要花的值；（3）培训可以推动战略的执行。55:T-杭州-金剑峰
2、（120995352）46:586、培训，要谋求相关管理高层的支持，这很重要可以采取年前做计划时，进行培训访谈的方式，与每个老总沟通一下，较有效果。其实，培训经理也不一定会像做记者那样访谈中，只是作为营销培训部门的一种手段，向他们征求意见，问问老总们来年想要些什么，怎么指导工作，谦虚一下，会有作用的。T大连吕健（100606258）7、其实很多国企都是表面看上去对培训工作很重视，但实际在基层，培训就是走形式走过场，真正的培训并没有起到太大的作用。要想整合资源，领导重视是一方面，培训部门可以从本单位实际出发，制定相应的培训计划，做好培训工作的奖惩措施，从制度上保证培训工作的落实；其次，可以从培训
3、经费中拨出一部分，用来聘请真正有实力的培训老师，使培训工作真正能够达到想要的效果。效果有了，领导看到了，自然就会使培训工作良性发展。很多时候，因为培训效果不明显，领导就认为培训没有用，是浪费钱，所以也不重视。39M/T-BESTWAY陈理友（983902646）558.讲历年来所做的培训起到的效果或者支持作用，做一个效果对比图，当然这个时间间隔会比较长，但是你必须要拿出让老板心动的ROI来，专注你擅长领域的同时，一定要符合公司的整体大方向战略56:16M-蓝海营销*林禹（643121305）539、这个要看培训的内容是否与时俱进是否适合公司发展现状的要求任何企业对于利润的要求都会放在首位的在目
4、前强调执行力强调细节的大背景下培训的是什么非常关键培训的价值体现在能够迅速变现的能力441310.关键要把握好需求，不能乱弹琴，和老总多沟通沟通不是坏事。5711、既然是培训部门，问问自己，你们安排的培训，能满足企业的发展战略吗？你深刻理解企业的发展战略吗？（例：今年你们企业是什么年？是标准提升年？市场拓展年？）那么，你的培训如何说服企业领导能够满足企业今年的战略目标？S深圳百纳谭英（12716833）57:03雨奇（80453128）3412、其实在企业中，培训很多时候是员工被动接受的，而不是发自内心的想去学习和提升自己，所以效果并不好这个才是最关键，就算培训部门组织和准备再多的课程或者项目
5、，都是形式而已，走走过场领导没有看到培训的成效，自然就不会增加预算了3313、每一次培训的基础都应该在战略的指导下进行培训的内容针对哪个部门哪个层面效果不会一样58:221914、要赢得支持，不是那么容易的，把老总们想要改变的与员工们想要的，相结合，这就是培训需求了.问题是：许多培训主管不会进行培训访谈，而且有时会觉得别扭，感觉像记者一样去正儿八经问老总们，是不是太那个了，这个要克服心里障碍48M-旭日-梁来强（517222523）5115、通过前期的沟通，争取让老总参与到培训活动中，简单点讲，为其开发一个课程让其授课，给其展示自己的平台！59:16、培训嘛，做好服务，做老总们想要做的，他们不
6、支持你，怎么说得过去，你替他们想，帮助他们改变业绩，老总们没有理由不支持1217、回答张老师的提问：第一是提升告诉，从老板的角度思考和处理问题，从现状和问题中最迫切的，能通过培训解决的部分入手，和老板沟通时要给老板一个说服自己的理由，老板不怕花钱，只怕花了没效果，他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。16:00:18、第二，深入掌握企业发展方向和运营，把握内部真实的需求，培训经理自己就应该能写出初步的培训大纲，并在内外资源上有很强的整合能力，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。4119、最关键是你的价值在正式培训之前能不能让对方感觉到价值02:20，影响
7、老板的看法，赢得他的支持。可以邀请老板做公司首席培训师；宣传老板的主要思想和讲话，参与核心业务和公司的重大变革，大力宣传关键培训事件（培训动态、培训成效等），等，各人都有很多切合实际的能利用的好方法01:21、有没有价值，这是要让被训部门来评估的，这是双方互动的，并非培训部门一个部门所能体现的03:1022、站在企业的高度，规划好培训，站在部门的角度，设计好培训，站在公司经营任务的高度，策划好培训，站在员工绩效的角度，细化好培训06:52:23、07:24、培训不是培训部门的事情，培训是为了满足企业发展的需求，企业管理的需求，试想想，每一次的培训，是完成了培训部门工作的任务？如果不是，那么，你
8、的培训满足其他部门承担的什么经营任务？09:2408:4925、最好内部建立培训师，让老总来做一些课程的讲授，好不好另说，可以给他们发讲师费12:4011:26、培训涉及到企业经营与管理的方方面面，培训需求也是从企业内部的方方面面出现了问题而提出的，但是，需求背后的真正原因是什么？如果不能“澄清”需求，那么，培训只能满足表面现象的需求，无法根部满足“真正”的需求。14:54MT方太-余乐清（774231768）13:27、决策人意识上重视培训轻而易举，持久性推行培训的力度，没有碰到大的，因为培训的产出很模糊。28、如果您的企业是一个专业性强，知识性密，员工素质要求高的企业，那么先看看本部门从事
9、培训工作的管理人员是不是专业性强？知识性密？管理经验丰富？如果不是，或者是，都会发现，培训是需要调动企业内部资源，参与到各个培训工作当中的。如果知识培训部门唱独台戏，观众不爱听，不爱看。18:17:5029、如果“澄清”了培训需求，第二步就是设计培训的“要求”了21:2020:30、没有有效的激励制度（很多企业培训制度很厉害），但是培训管理者如果不在激励制度方面下功夫，如何调动企业的内部培训资源参与到培训工作当中去？或许你会说：我有很多很好的建议啊，我提过很多激励制度啊，可是领导不批，或者领导不重视。那么试问一下自己：问题出在谁的身上？23:M：冰冻的鱼31、尤其是一些小公司,人力资源管理本身
10、就没能在企业管理的战略层面,本身就是人事的工作而已,所以人力资源的管理远没有生产,营销有号召力及影响力.相关部门的配合及老板的支持都缺乏,再加上因为人力配备的不健全,培训讲师力量的薄弱等等，都是导至培训工作失败的因素。26:25:32、定期列席或旁听企业核心职能部门的例会，与部门领导定期沟通，熟悉该部门的职能、流程、业务、制度、绩效，经营计划。28:27:33、与部门领导达成共识，然后再深入到该部门的流程当中，通过与该部门不同级别人员的沟通，然后策划一个培训思路和建议案给该部门领导。29:010734、方案不能只提一个，提出三个方案，这样改部门领导会从三个建议案中选择1、2或3个培训建议。30
11、:35、不需要对公司内部所有的部门都这样做，理智清楚的明确，哪些部门，是今年第一季度公司最为关键的部门？将这些部门的重要性根据公司2011年制定的发展战略进行排序，35:34:36、再从这些部门所承担的工作任务、必须完成的目标中，找出轻重缓急，（图略，我试试找找再发到这里）。然后针对这些既定的目标，再次进行深度的培训需求调研：需要什么样的培训才能满足该目标的实现？谁来做这个培训最有效？在什么时间培训最不影响该部门的日常工作？每次培训能否达成共识只解决1-2个现实问题？39:M-北京-书青16:37:3537、要有丰富的课程资源，可以是内部课程或外部课程，但必须与工作相关，岗位必备知识和技能。所
12、以一般开发内部课程更可靠，以内部开发为主，外部课程资源为辅。40:38、对于公司领导不重视培训、财务不支持培训、其他部门也不是很支持培训，说明培训没有做出效果：老板看到员工行为的改变、财务没有看到花的每一分钱都值得、市场部门觉得培训没有提升业绩、其他部门觉得培训没有提升管理，我的建议做法是：1、先收集培训历史数据和费用，再找财务部深度沟通一下，从财务的角度，怎么来看培训效果、培训盲点、培训费用的合理性、财务对培训的建议，这样做的目的一方面是尊重财务（财务是得罪不了的）；一方面是做到心中有数（多少钱办多少事）；之后，可根据财务的要求进行财务类型的培训（培训为财务服务）：如，各部门如何开展成本控制
13、和年度费用预算、委派财务管理人员外派参加专业税收政策方面的专业培训；2、对营销利润部门进行深度调研（产品竞争、员工年龄、销售技能、工作态度、区域管理等），通过分析找出营销销售的短板，再与营销负责人沟通，进行针对性培训，最后检查是否有业绩提升；3、通过以上2类培训，做一份培训报告，递交给最高层领导，在心情好又有空的时候与之沟通，听听老板的意见和想法，就可以明白公司对培训的真正用意何在；4、其他非财务非销售部门的培训可以暂缓，除非公司高层下定决心要做中层管理的培训（这个时候往往是公司产生重大人事、业务结构调整的革命时候），否则靠培训部门深圳副总级别的岗位来推动中层培训都是难度极大的，而且绝大部分以
14、“惨败”草草手工。在资源整合方面，很多培训经理抱怨缺钱、缺培训礼品、缺培训人手等等，我觉得这些问题都可以慢慢解决:1）缺钱：市场或财务货老板没有看到效果，不能帮助提升业绩或者控制成本，培训想再继续是不可能的事情，所以解决这两点（利润和成本），钱的问题比较好解决；另外，如果是请讲师缺钱，最简单好用的办法就是在公司内部实行兼职讲师制度，培养几个优秀的讲师进行推广，而且效果比外聘的讲师还要好；宗旨：先省钱做效果，再花钱做系统；2）缺人：通过内部讲师系统来解决，先请高层来讲课，再来带动中层；3）缺奖品：每家公司都有自己的产品：MP3手机鞋子衣服饰品电影票等等，这些都可以向公司申请用来作为培训期间的奖品
15、，每年我都要申请50000左右的奖品，效果很好。刚才看了很多专家和老师分享了很多，但是大多数都属于理论系统，望以后大家多分享实际操作方法，这样大家更有借鉴性，谢谢！41:46M-北京-书青3239、还要有配套的制度，培训的结果要与绩效考核、与员工晋升等挂钩，如果条件允许，可以搞内部认证制度。40、我对培训管理者一直提倡的做法是：内修外炼！内修：培训专业理论、培训授课技巧、自我学习能力；（可随时上场讲企业需要的基本课程，从肢体、语言表达、眼神、逻辑中表现出专业的高度）外炼：外部培训市场资源的沟通能力、部门之间和与领导者之间的沟通协调能力。47:41、中国绝大部分企业的制度都是用来看的，人是活的，
16、人是最关键的，把人搞定了，制度也就随着人走，因为制度约束不了“新”产生的问题，制度约束不了高管（好比高管可以不打卡，但是其他人都要打卡）；如果在企业内部搞认证制度，不仅费时，还会让培训部的所有人员很忙，深圳把培训重要的项目给拖累了，认证只是一种形式，真正的目的是为了让培训提升业绩、控制成本；至于中间层的管理，说实话，没有几个老板在乎的。1442、学员需求很容易澄清，那么培训真的能对症下药吗？下药后的作用如何衡量？改变了结果，还是改变了什么？我们做老师的要思考？通常我们会说通过某项课程能让学员达到预期目的，事实上，老师很难做到这一点。MT-鞋服-张仕波（154485806）5243.企业对培训的
17、投入首先应来源于培训是否体现出其价值，老板在对培训投入的前提是培训的收益，无论有形和无形的收益，这些是否有体现出来，说白了就是培训的效果评估是否有做好。现在各种培训机构、老师的实力、能力，这些都是要打一个问号的。在培训的投入上，我觉得首先要搞清楚培训的目的是什么？1、培训作为企业的润滑剂：这种培训往往更多的考虑培训的短期效益，即当组织、团队出现问题的时候，找外部培训机构来点一点，敲一敲，这样的培训是激励层面的。2、培训作为承上启下的功能：这样的培训在培训规划、机制、运作模式，培训团队职能上，都会做清晰的分析，往往以企业战略发展为前提分解（或营销战略、或人才战略），使培训成为长效机制，而建立这个
18、不是一个短期工作，另外更要取得高层领导的支持。M福建361小喻44：培训要体现价值，首先得基于组织战略进行科学定位，明确工作重点和目标，从策划和实施的角度，个人认为以专项项目的形式推动效果会稍好些。如果讲运行，一般管理制度和流程是没有太多问题的，只是资源缺陷和保障机制缺乏的问题，如果整体人力资源质量偏低，大概内部讲师培养和必要的外部课程采购不可或缺，如果培训资源充足但意愿不强，则需要必要的机制保障（如课时指标、合格率指标等绩效考核指标），而对于学员的意愿则一般需要提升讲师和课程的实效性（质量和匹配度），当然，需要人才竞聘和职业发展的文化与政策保障是“培训是最好的福利”的理论基础，如此，自发学习
19、也会成为培训成效的重要补充。如果将效果评估，我觉得不需要一概而论，做到什么层次和成都需要在投入产出比的基础上选择性实施。而一定要做到roi分析的高度，没有运行有效的运营体系基本是不可能的，就算做也是虚假的。45、对于42MT方太-余乐清的问题我也曾经碰到过，受训学员表现出来的培训需求有时候是假象，真正的培训需求可能只有从老板或者高管哪里可以找到答案；有时候培训现场很好，学员也表示很受用，但是部分领导说培训一点用都没有；有些培训做的其实一般一般，但是有些领导说做的很好。了解学员需求、平衡高层管理是培训管理者需要长期修炼的科目。04:感谢各位老师的积极参与，本次讨论到此结束，谢谢。祝大家腊八节快乐！
