1、中国房地产行业将何去何从中国房地产企业何去何从 中国房地产行业的发展史，也是伴随中国经济发展史的缩影。从1999到2010，我有幸经历了中国房地产发展进程中最风起云涌的10余年，市场用了十年时间让房地产完成了一个螺旋式轮回。市场也终于在2008年教会人们：房地产绝不是只涨不降，只赚不赔的生意。本文力求从房地产行业的市场现状和社会现实出发，探索中国房地产行业的产业规律，为房地产企业厘清自我认识，寻求属自己的市场定位和发展模式。一、从产业周期和成熟市场经验看待中国房地产市场的发展规律纵观欧美等成熟国家的市场经验，房地产业的发展经历了三个阶段：第一阶段是以房地产开发为主，开发商和投资商大多是一个主体
2、，房地产的资金支持主要来自于银行，当房地产业发展到一定规模后，暴露出来的问题是开发商的实力有限，银行业的经营风险也在增加，发展受到很大的制约。第二阶段是以房地产投资管理公司或房地产基金为核心的房地产投资为主，开发商的分工开始细化，既有投资商、开发商，还有经营商、投资管理公司与基金等，房地产证券化现象比较普遍，资金量明显放大。第三阶段则是以房地产证券化为核心的阶段，通过证券化，房地产成为了全民投资的产业，导致大量资金流向资本市场，再通过资本市场流向房地产市场。目前，我国房地产业发展正处在第一阶段向第二阶段的快速过渡时期，房地产企业正在探寻更多的来自于银行贷款以外的资金来源，以减少融资途径单一、政
3、策调控壁垒的制约。二、中国房地产开发的主流模式和成功案例20年的时间，在国家大规模信贷政策倾斜的巨大利好下，国内的房地产企业逐步走过了传统开发商阶段，逐步建立了属于自己的房地产商业模式。在中国比较特色的政策、金融体制之下，这些房地产开发模式并没有太大的区别，最大的区别就在于他们的市场选择策略。我们试图通过以下市场模式和企业实例，来研究我国的房地产企业发展应该何去何从。1、万科模式专注于住宅市场的专业化、标准化开发模式模式机理：联姻资本市场，联姻国企，标准化、专业化、规范化快速发展，现已形成巨大的品牌影响力，逐步向行业寡头地位发展，“像造汽车一样的造房子”。优 点：联姻国企，打通社会资源；上市融
4、资，打通资本市场；专注住宅标准化操作，可快速发展和复制的商业模式。缺 点：住宅是最易于标准化的产品，单纯的产品并非是住宅开发商的核心竞争力，资本、设计、行销、管理、品牌才是这类企业的核心竞争力，并且市场逐渐进入寡头垄断时代，市场空间看似巨大，实际留给一般开发商的发展空间越来越狭窄，难度系数9.6。2、万达模式专注于城市综合体组团开发的商业地产创新模式模式机理：专注于商业房地产开发，租售并举，持有优质商业。创造了中国商业房地产市场最成熟的商业地产开发运营模式（酒店、写字楼、购物中心、院线、住宅五位一体）。简单的说就是“一边盖房子，一边搞经营，双势互动，长短共赢”，难度系数9.8。优 点：跳出一般
5、商业地产开发商“只售不租，短线获利，长线风险”的运营怪圈和行业诟病。运用自营的酒店管理、百货公司、院线等经营管理团队，为商业加入关键的商业活力（主力店作用），加速商业价值提升，既有短线收益，又可以长线获取优质的经营性物业。缺 点：开发周期很长（平均4年以上），对开发商的经营能力（这是一般机构都很难做到的）要求很高，需要长时间的积累才能真正对提升商业价值产生效益。模式构建初期，持续强有力融资支持是必备条件。3、碧桂园模式像卖白菜一样的卖房子的住宅开发模式模式机理：不追求产品的绝对利润，不追求过于个性化产品服务，追求资金的快速流转效益，追求产品和项目的“薄利快销”，做好住宅开发的标准化管理和控制后
6、，快速强劲的全国化复制模式，难度系数9.2。优 点：运营效率高，区域市场竞争力影响力巨大，高效的资金运作能力，为碧桂园带来了丰厚的回报和快速的增长，饱受资本市场追捧。缺 点：运营风险较大，超级快速的发展对资本的运作能力提出了更高的要求，市场抗风险能力下降，快速而成功的模式，但并非公认的好模式。4、SOHO中国模式专注于城市中心商业综合体的开发模式模式机理：专注于一线城市黄金地段的商业用地开发，用“办公、居家办公、商住办公”的商业综合体产品模式，令众多投资者痴迷，创造了一个又一个的销售奇迹，08年单盘逆势12天销售40亿，令业界咋舌，难度系数9.8。优 点：SOHO中国一直坚持“大公司、小规模”
7、的运行理念，核心团队十几个人就能玩转上百亿项目，除了他高远独特的市场发展定位之外，就是他有效合理利用市场分工的功劳，这也同时保证了他的决策灵活高效，执行力强。缺 点：受产品定位和选址要求的限制（都是一线城市核心地段地块或烂尾楼），SOHO中国的地产项目开发模式并不能很快速的克隆和复制，但是这种模式的成功率很高，品牌形象很好，港股上市后备受追捧。5、天河城、万象城模式专注于购物中心开发和经营的开发模式模式机理：专注于在城市核心商业区拿地建购物中心，运用多年积累的商业合作资源招商组市，获得商业物业增值和百货经营产值的双重收益，经常也会高价出售一些独立产权商铺以补充资金需求，难度系数9.9。优 点：
8、专注的集中于购物中心项目发力，只有形成对这种业态的强大经营能力，才能发挥出商业地产的真正价值。商业地产的价值，并不是仅仅在出售时那一刹那，更在于漫长的商业经营时间里面。缺 点：由于模式较单一，百货购物中心对选址和经营能力要求又非常高，且难以标准化发展。所以，尽管他们初期项目都很成功，但受融资、选址、商业模式复杂等限制，市场发展速度和效率还是远远落后于其他模式的开发商。6、中海、泰达模式国资国企背景的多级开发模式模式机理：利用政府背景拿地，这种所谓的模式，别人难以模仿，难度系数10（别人您就甭想模仿）。优 点：里里外外好处都是他自己的，优点多多。缺 点：体制僵化，行政垄断，妨碍市场公平竞争。通过
9、对以上成熟且成功的房地产商的开发模式的探讨，可以看出：以住宅地产为代表的主流开发模式大同小异，其核心竞争力已经不体现在产品本身了：越来越庞大的资本实力（地王），越来越高效的运营能力（住宅工业化），越来越强的品牌影响力（万科的房子就没有比同区域便宜的时候），才是住宅开发商的“王道”。以商业地产（含商务、商业、旅游、工业）为代表的主流开发模式却百花齐放，不拘一格。由此可以看出住宅地产和商业地产的根本区别：住宅是提供单一消费功能（居住）的产品，而商业地产却因其提供的消费功能多样而变的五花八门，操盘模式也变得异常复杂。但无一例外的是：商业地产的经营属性决定了商业地产要有好的市场定位、经营模式、精英团队
10、才能做好，缺一不可。三、探讨房企在地产领域的发展定位规划1、房地产行业市场的几个现实情况和时代背景城市化时代：这是一个大社会背景，也是一个留给中国未来20年的最大红利，留给房地产的市场机会就是城市规模的快速改造、新建和扩容。谢国忠做过一个比喻，中国城市化的规模就是要在未来20年时间里建造20个3000万人口量级的城市。于此同时，城市未来最具市场开发价值的不仅仅是周边郊区大盘，更是位于城市中心区域的城市中心物业。通常市场条件下，城市中心的物业具有更高的增值、保值能力；他的价值增速更快，运营风险更低，抵抗产业周期能力更强。在开发商大举进军城郊、争夺地王的时候，一些房企倒是可以“食不厌精”的挑选和蚕
11、食城市的小地块，未来的5-15年时间里，这些黄金小地块会变成钻石的。大资本时代：不只有房地产行业，在全球化时代，中国的整个社会产业已经全面置身于一个无法想象边界的大资本时代，接下来10年左右长时间的通涨时期，也必然让中国的资本市场更加史无前例的高度活跃。地王已经大到了400亿，万科年销售额高到了600亿，深沪资本市场的总额也将很快突破300000亿这个时代背景下，房地产开发的资本运行模式需要改善，一般开发商的小打小闹、零敲碎打、分散经营的开发模式已经是穷途末路。所有开发商都要积极应对，出路只有一条：打通资本市场的同时，选准自己的发展定位，既要避开强敌，又要专注快速的发展和提升企业的核心竞争力。
12、土地集约利用时代：18亿亩土地红线是中国国家安全的生命线，没有哪个国家的粮食出口量敢说能填饱未来中国的16亿张嘴。国家就此事也已经三令五申，文件频发。城市建设用地的集约利用必然是未来10年的核心调控目标。“总价地王”会越来越少，“单价地王”会越来越多。房地产企业的产品模式和市场策略要非常的注意这一点，城市综合体产品就是对城市土地集约利用的最佳方案之一。城市改造升级时代：城市快速发展进程中，旧有的城市规划和配套已经严重与它负担的城市功能不相适应了，很多传统的中心市场区域发展行将没落（例如上海石库门、天津解放北路等），改造升级势在必行。这样的城市发展机会，不胜枚举，房企完全可以整合自身优势，集中到
13、这个领域攻城略地，大展宏图。政策升级，市场秩序快速规范的时代：中国房地产行业在粗犷的产业政策下高速发展了20年，众多的市场问题、社会矛盾频频爆发。根据中国当政者的施政习惯，这个时段正是针对这些问题制定政策的时候。时下是中国经济结构的关键转型期，房地产是转型期的关键手段和杠杆，更多的规范房地产行业发展的政策会紧密出台。沉醉于旧有的开发模式的开发商，要准备好了啊。规范化、专业化的房地产企业的核心升级在必行。2、房地产企业的市场发展战略与选择品牌选择在相对成熟和快速发展的市场竞争环境当中，决定房地产企业核心竞争力的已经不再是团队、产品、研发、技术、管理。长时间的房地产市场发展，已经为房地产企业快速积
14、累了以上最好的标准化方案和卓越的职业化人才。房地产势必要在以下几个方面建立自己的品牌优势，方能在以后的市场竞争中保持足够的相对优势。卓越的、定位清晰的市场发展策略；现代化的企业治理结构和投资者关系；领先产品研发思路和企业盈利能力；强大的行销组织能力和品牌整合推广能力；说到底，现代房企的品牌力的选择和形成，不再是广告和口号所能解决的问题，而是需要彻头彻尾的对企业进行“能力”提升，“能力”才是企业、产品乃至人的核心品牌影响力。产品选择郊区大盘、中心地块已经不再是现代房企的不二选择。基于新都市主义理论、中国社会现实和城市化现状的要求，普通住宅、高端公寓、商业综合体、经济适用房、廉租公屋、商业中心的很
15、多形式，甚至位于城市新区、规划路网、轨道交通的很多地段的综合产品，都可以为我们提供丰富的选择机会。我个人最看好的是基于城市升级改造的城市综合体产品，尤其是总量控制在10万平米以下，集中在5万平米左右的中小型综合体业务，这类综合体的市场机会较多。也不宜过小，否则会难以发挥综合体内部自身业态间的互补优势，影响项目顺利行销。规模过大也会成倍的提高开发门槛，造成开发周期过长，错失很多更好的市场机会。模式选择前面大量的篇幅所介绍的房企开发模式，并非一定之规。更重要的是要看各位投资人和房企老板的选择和偏好，也与房地产企业的资源现状有着紧密的联系。房企可以采用“资产视同资金，资金融通资产”的方法，合理配置资
16、产持有出售比例，具体还要根据业态种类以及产品市场环境，来决定租售策略和开发模式。但作为一个房地产的企业模式的制定，切忌模式过于复杂，切忌产品线过宽，切忌大而全，要小而专的集中在核心的品牌运营、产品研发和行销组织上。四、完成房地产企业市场定位后的团队建设品牌化发展在科学技术、产业资讯高度发达的今天。房地产开发企业的核心竞争力体现，已经逐渐超越了产品、资本、设计、建造、材料等，逐渐演变为品牌竞争能力。SOHO中国港股顺利上市，某某公司上市搁浅。这并不是实力上的差异，也不是开发规模和利润水平的问题。说到底，港股市场的投资人“几乎不知该公司为何物”，使投资预期价值大打折扣，才是该公司上市搁浅的根本原因
17、。要想取得长足发展，首要的就是确立品牌化发展的思路。全方位的打造自己的盈利模式和盈利能力才是发展正道。市场化运营市场化运营，不仅仅指的是营销部门的市场化激励政策，也不是简单的市场面数据关系的罗列与堆砌，更不是简单挂在嘴边“尊重市场”的口号。房地产开发团队需要的是从团队机制到成员思想的真正市场化。营销团队也不应该是什么大家倡导的“龙头”，应该是房地产开发团队每一个人都要有的市场“人头”，是每个人都应有的对市场的尊重和敬畏。这是一个系统工程，而非仅仅是定价、定位、搭班子、建案场就可以把房子卖好的。房地产行业内很早就反对“以产定销”的做法，但大多数人却都在“忠实的践行”以产定销的理论：先成立项目团队
18、再成立销售团队是“以产定销”；先虚拟产品做出规划再去寻找客户是“以产定销”；先算成本再定价格是“以产定销”；先搞设计再划分户型是“以产定销”；因循经验轻视研发也是“以产定销”；林林总总，不一而足。要知道，市场健行乾道，变化无常；做市场的只能事行坤道，以一种警觉和勤勉的态度和工作机制来应对这些变化。所以，营销部门的机制最重要的是果敢灵活，以不变应万变，常变应多变。社会化合作遍观各大房地产公司的构架模式，我最欣赏潘石屹的“大公司、小规模”的社会化房地产运营理念。之所以十余个核心人员就能把上百亿的项目做的风生水起，有广泛成熟的社会化分工与合作的原因，深层次上是潘石屹团队对公司发展模式的高度统一的认识
19、和知识体系、管理体系准备。在营销组织上，SOHO中国将产品定价和销售推广策略控制的非常精准，而不是盲从于市场调研公司的判断。SOHO中国市场判断精准的前提是他企业所选择的市场战略精准，如果他是个不够专注和专业，见了什么项目都弄一把的开发商，他不会有今天的口碑和业绩。SOHO中国充分激发销售人员的潜力，一个项目团队从无到有，可以20天之内迅速扩充到200人的规模。看似是人海战术，其实迅速集合的这些销售精英背后是长期积累的庞大的客户资源。挣到钱后，项目结束，这些人又会快速转战到别的公司和项目上，真正好的销售人员，是“养”不住的。SOHO中国很少找销售代理公司，以保证他的战略得到不折不扣的执行；SOHO中国善于炒作，却从不倚重广告公司，天马行空的思路反而屡见奇效；SOHO中国舍得花设计费，在包装产品的“卖相”上，他舍得成本，收益也因此而翻倍；潘石屹很少去案场，运筹帷幄，却又能总控体系良好运行。起作用的，不是人盯人防守，也不全是公司战略和制度，明确的市场定位、清晰的边界管理、合理的授权和高效的流程管理才能保证市场应对高效而有效。
