1、一经 营 维 度经营维度指标，也即项目的经营目标，直接反映了项目的盈利能力。1、财务指标：净利润净利润：净利润是指项目利润总额减去所得税后的金额，即项目的税后利润净利润的计算公式为：净利润=利润总额-所得税费用。净利润是一个项目经营的最终成果，净利润多，项目的经营效益就好；净利润少，项目的经营效益就差，它是衡量一个项目经营效益的主要指标。净利润率净利润率是指经营所得的净利润占销货净额的百分比，或占投入资本额的百分比。综合项目的经营效率。净利润率的计算公式为：净利润率=（净利润/项目总货值）100%IRR内部收益率（Internal Rate of Return （IRR），就是资金流入现值总额
2、与资金流出现值总额相等、净现值等于零时的折现率。内部收益率，是一项投资渴望达到的报酬率，是能使投资项目净现值等于零时的折现率。该指标越大越好。一般情况下，内部收益率大于等于基准收益率时，该项目是可行的。投资项目各年现金流量的折现值之和为项目的净现值，净现值为零时的折现率就是项目的内部收益率。IRR的计算公式：若建设项目现金流量为一般常规现金流量，则财务内部收益率的计算过程为：1、首先根据经验确定一个初始折现率io。2、根据投资方案的现金流量计算财务净现值FNpV（i0）。3、若FNpV（io）=0，则FIRR=io；若FNpV（io）0，则继续增大io；若FNpV（io）0，FNpV （i2）
3、0，其中i2-il一般不超过2%-5%。5、利用线性插值公式近似计算财务内部收益率FIRR。其计算公式为：（FIRR- i1）/ （i2-i1）= NpV1/ NpV1+NpV2 注：NpV1+NpV2 是指两个绝对值相加（CI 为第i年的现金流入、CO 为第i年的现金流出、ai 为第i年的贴现系数、n 为建设和生产服务年限的总和、i 为内部收益率）经营性现金流回正随着房地产调控政策的不断颁布，房地产企业融资越来越难，成本越来越高，很多企业因为现金流断流元气大伤，甚至因此走向破产。现金流对于地产企业的重要性越来越高，外部来钱难了，那就只能从内部挖掘。因而经营性现金流就成了地产企业赖以生存和发展
4、的血液。经营性现金流回正，也即通过项目自身的开发经营，销售回款与支付刚好持平的临界点，这个点到来的早，说明项目开始有“余粮”，项目开发也愈发安全。靠高周转快速扩张的地产企业，之所以转的快，也得益于通过高效运营缩短经营性现金流回正时间，把后续盈余的前再投放到新地块的开发上。可以说，经营性现金流回正就是项目生命线。费用控制指标这里的费用主要指两个费用营销费用：企业为了促进销售，增加销售收入，销售人员往往是绞尽了脑汁，想出各种各样的营销与促销手段，由此就带来了名目繁多的营销费用。不仅如此，售后服务日渐也成为全程商家营销方案的重要部分，很多企业越来越重视售后服务的质量，所以，企业提供售后服务的成本也不
5、容小视，同样构成了营销费用的一部分营销费用按大类划分为营销设施建造费、媒介推广费、促销活动费、顾问合作费、地区销售奖金、销售工具制造费、现场管理费、 现场包装及品质提升费用、物管前期介入顾问费等营销费计算公式：营销费=项目货值x费率（费率通常控制在1%-3%之间）管理费用：管理费用是指为组织和管理项目开发中发生的各种费用。包括保险费、咨询费、诉讼费、业务招待费、办公费、差旅费、邮电费、绿化费、管理人员工资及福利费等一级计划达成率房地产项目开发周期比较长，而影响项目开发的关键节点非常多，为了保证这些关键节点的达成，往往需要编制对应的计划，针对节点的重要程度，开发计划又会分为一级计划、二级计划、三
6、级计划、专项计划等（计划管理将在第二章中专门介绍）。这些节点的达成无疑会直接影响既定经营目标的达成，所以对于计划的考核就势在必行了。由于一级计划涉及到开发中的关键线路，所以对于一级计划达成率的考核就尤为重要。第三方评估这里说的第三方评估主要是工程质量第三方评估。工程质量评估全称第三方工程质量与风险评估也称建筑工程咨询评估，于2010年兴起的一种建筑相关行业，主要工作针对客户的建筑工程管理现状，进一步完善科学客观、标准统一的第三方评估体系，从工程一线入手，通过对工程不同阶段的现场综合检查、实测、数据采集、系统分析，评定出项目不同阶段的管理水平、质量合格率、风险状态，并针对性提出改进建议，努力让客
7、户单位的决策者清晰掌握旗下各个在建工程项目总体质量状态，辅助工程项目管理者明确改进方向，提升工程质量。这一指标能够比较客观的反应出项目的工程质量、进度、安全。因而成为评估一个项目优劣的重要指标。一次性交付成功率房子卖了不算完事，要让业主满意收房才算踢完了全场。尤其这两年市场不景气，房子越来越难卖，业主越来越专业，交付这个节点也成了检验项目整体素质的一场大考。一次性交房率就变得更加重要：一来，好不容易卖出的房子可别在最后一刻搞砸了；二来，交楼是提升客户体验的大好时机，这个环节做好了，房企口碑有了、老带新的推荐率也就上来了。所以一次性交付成功率也是项目开发的最后一道考题，也是各大房地产开发企业尤为
8、重视的指标。开盘去化率简单理解去化率就是指销售率开盘去化率就是指某楼盘在开盘时的销售率去化率=售出房屋数量/供应房屋数量开盘去化率高说明楼盘卖的好，证明了项目定位、产品受到了市场的认可，同时，去化高现金回正时间也会提前，标杆企业不乏日清盘。二管 理 维 度人才储备对于地产企业来说，规模代表了发言权，代表了持续发展。而制约企业快速扩张的主要因素就是人才。为了高周转，快开发，越来越多的地产企业进行了产品标准化，项目也如“Ctrl+C” “Ctrl+V”般的复制，但唯一不能复制的就是人才，随着项目越来越多，人员被不断稀释，如何培养人才也成为高速发展的地产企业面临的难题。人才储备是地产开发企业发展必不
9、可少的一项战略目标，它关系到企业未来发展的功成垂败。要把人才资源的开发与储备当作企业可持续发展的重要手段。只有这样，才能适应发展需要。项目开发是最理想的练兵场和培训基地，房地产开发企业也越来越意识到这一点，因而，经过一个项目的开发，能培养、输出的人才数量也成为有远见地产企业的重要考核指标。知识储备项目开发过程中会经历各种各样的问题，如果能把这些经历沉淀下来形成经验，继而总结下来，使之成为一种能力，就可以提高效率、规避风险。项目开发过程中的经验沉淀，形成了各种模板、制度、流程等，这也是推动地产企业快速发展扩张的有力保障。因而把知识储备作为一项成功标尺指标也就不难理解了。三战略维度品牌影响力品牌影
10、响力是指品牌开拓市场、占领市场、并获得利润的能力。品牌影响力已成为左右顾客选择商品的重要因素。经过几轮的调控，消费者持币观望的态度愈发明显，楼市的买房市场态势已形成，得客户的天下已成为不争的事实。评价指标来源于消费者对品牌的直接评价和认可，其中，核心指标是品牌忠诚度。因为品牌忠诚度决定着顾客对品牌的选择偏好，更重要的是品牌忠诚度决定着顾客对品牌的关注程度，品牌忠诚度会使顾客对公司、品牌的相关背景的主动探究或了解。在这种情况下，品牌影响力在一定程度上决定了消费者的选择和忠诚度，故而对于品牌影响力的打造和提升也成了重要的成功标尺考核指标。第2章 计划管理目标设定好，接下来就是怎么落地，而保证落地的
11、前提条件就是有合理的计划！计划工作是全部管理职能中最基本最重要的一环。因为计划工作既包括选定组织和部门的目标，又包括确定实现这些目标的途径。管理人员围绕着经营目标制订计划，去组织工作、协同一致、分配资源、指导与领导以及控制工作等活动，以高效地达到预定经营目标。为使组织中各种活动能够有节奏地进行，必须有严密的统一的计划。对于地产开发来说，涉及职能多，流程长，这也决定了地产企业的计划管理要复杂的多，既能贯穿始末，又能落地实施的计划，制定时要关注以下原则：1、计划管理是立体的管理，横向打通业务全过程，纵向要拉通全职能，并且要两个方向共同发力，也即打通项目的“奇经八脉”；2、抓大放小，层层聚焦，不是计
12、划只抓大事，小事随便做，也不是越细越好，事无巨细都要去查收，一定是分层级关注不同的重点；3、计划一定要标准明确，要明确前置条件、开始时间、完成时间、完成标志、成果要求等4、计划是管理工具，一定要体现管理导向，所以计划不是天下一大抄，一定要结合本企业的需求进行编制。按照以上原则及开发要求，计划通常分为：关键节点计划、主项计划、职能工作计划、专项计划，这些计划相辅相成，形成了“运营计划金字塔”（见 图2-1）图2-1关 键 节 点 计 划关键节点计划设定如同人体有骨骼才能站立，计划管理同样有其“骨骼”，而计划管理的骨骼就是项目开发的关键节点。同时对于企业的管理层来说把一个项目动辄几百个的计划都关注
13、到也不太现实，但如果将其中的关键之关键把控好，把有限的资源更聚焦，才能保证经营目标的达成。每个地产开发企业的管理导向不同，但都脱离不开地产开发的常规“套路”。房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者因而，一个地产开发项目都会经历四大的阶段：土地获取阶段、设计阶段、项目施工阶段、销售阶段和交付阶段（见 图2-2）图 2-2而为保证四个阶段的如期完成，又衍生出对于四个阶段的关键节点：立项（定位、可研等）、土地获得、方案设计、施工图设计、总包确定（含监理等的确定）、开工、预售节点、开盘节点、封顶、清盘、交付、集中入住等。就如同一棵大树，四大阶段如同主干，关键节点如
14、同枝干、其他保证关键节点达成的计划如同树叶。只有各节点、计划清晰明了，且协同一致，才能保证项目开发这颗大树才能茁壮成长！（见 图 2-3）图2-3要注意的是关键节点一定要聚焦“经营目标”，这很好理解，计划本身就是为了经营目标的达成。同时，在设定关键节点时，除了抓住“枝干”外，还要考虑企业的管理导向及实际情况进行增补（但不宜过多）：需要攻坚的不可控节点，如调规、需要完善的手续、政府要求的停工、优惠政策的实现等；关系经营目标的财务节点，如利润规划类节点、现金流节点等；需要特别强调的工程节点，如示范区开放时间、正负零达成节点等，这些是项目进度形象及配合营销的重要体现；体现企业个性的节点，如图纸内审节
15、点、停止点检查节点、工地开放日节点等，这些是体现企业对于产品品质、质量、安全、客户满意等维度的设定，也是企业主要竞争力的体现。我们来看两个比较有代表性的标杆房企关键节点的设置（见 图2-4）图2-4从两家标杆房企的关键节点设置可以看出，虽然两家企业的关键节点都是13个，囊括了项目开发过程中不可或缺的节点之外，也有些许不同（表格中灰色分项），通过深入分析，我们得出了结论：企业W：由于企业内控比较严格，对合规性要求比较高，故流程较复杂，造成其招标周期比较长，为了保证整个经营节点的达成，将总包单位确定时间设置为必保的节点重点关注；企业比较关注工程质量，会在结构正负零、主体结构封顶等设置停止点检查，尤
16、其是结构封顶这一节点，所以将主体结构封顶列为其强控的关键节点。企业L：企业对品质的追求比较极致，老板也会经常有“灵感”迸发，方案经常调整，为了保证项目推进，运营部门将“取得建设工程规划许可证”列为了必须严防死守的关键节点；园林景观是其产品打动客户的“杀手锏”，在行业内形成了比较明显的竞争力，所以对于园林景观方案的确定非常看重，这样不难理解会将园林景观方案确定设为关键节点；由此可见，虽然各房企规模不同，特点不同，但关键节点的设置大同小异。同时其中也会有体现企业管理思路、管理导向的个性化节点设置。关键节点计划的设定及下达清楚了什么是关键节点，那如何设定及下达呢？这通常分几步：第一步确定经营目标：企
17、业根据发展需求及项目特点确定项目的经营目标，也即确定项目的成功标尺第二步确定经营关键节点及计划：根据企业当期需求及项目定位，确定项目的“角色”，是快销现金流项目还是高溢价项目，以确定关键节点以及关键节点的时间要求；第三步关键节点计划达成并下发：公司与经营团队沟通，对关键节点及计划达成共识，并由经营团队做出承诺，公司批准后形成最终考核执行的关键节点计划；关键节点计划的的形成及下达关键在于对项目本体的定位准确判断，对各种资源的充分梳理，规范化的流程、制度保障以及得到公司和经营团队的共识。主 项 计 划主项计划设定地产企业的项目开发链条长，需要整合的资源复杂，尤其参与的职能部门多，实际运营中遇到最头
18、疼的事情就是各做各自的工作计划，互相不交圈。往往存在你做你的计划，我做我的计划，看似都在推进工作，但由于不交圈，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道，要么是自己的节点没完成影响了别人的计划推进，要么是别人按照他的计划推进工作，没有按照我的节点要求提供前置条件，导致我的计划无法达成。而且由于各做各的计划，涉及到别人提供前置条件时不给对方空间，而留给自己的又太宽松。关键节点计划只能理清项目开发过程中的主干，但如何使各种资源协同发力，就要靠主项计划的实施。关键节点计划和主项计划的关系犹如动脉/静脉和毛细血管的关系，一个组成了人体血管系统的主轴，一个将主轴传达到各个组织末端，形成一张协同运转的“网”。
19、这两个计划也是相辅相成的，从某种意义上来说，主项计划是关键节点计划的再分解。主项计划应该囊括项目开发过程中的所有重要工作任务，既有横向的项目开发重要工作，又有纵向的职能为保证横向重要工作的分解工作。主项计划的设定要注意以下几点：1. 主项计划不是越细越好，经常见到有的企业为了体现精细化管理，主项计划项事无巨细全部罗列，希望能够“完美”的将所有任务事项一网打尽，以实现“齿轮咬合”般精准的工业化管理，但这显然忽略了一个“致命”的因素，房地产开发项目有别于工业生产，开发过程中各种因素瞬息万变，且管理相对松散，远远无法达到工业生产的精确，一旦某个齿轮移位，就意味着这个计划的机器一窥击破。随着市场、政策
20、等的变化，经营随时都可能进行调整，因而这种精细化管理的美好愿望往往无法实现。我们经常听到“永远的不变就是永远在变”、“计划不如变化快，不如不计划”的原因。因而对于房地产企业来说，一定要回归管理，项目的计划管理不是越细越好，越精确越好，这只是形式问题。好的计划管理应该是在可控的范围内各专业围绕经营目标开展工作。通常一个项目的主项计划项不易超过100项2. 主项计划是关键节点计划的传承，一定要包括关键节点计划的内容。3. 主项计划一定要体现各职能的协同，主项计划一个很重要的作用就是为各职能牵线搭桥，把各职能的工作串联起来。比如采购工作，涉及到工程需求（时间要求、技术要求等）、施工图纸、样品的确定、
21、招标清单的编制、招标文件的编制等等内容，也即涉及工程、设计、成本、招采等相关部门的协同。4. 主项计划要明确事项、明确责任主体、明确完成成果、明确成果标准、明确完成的时间节点。只有这样才能帮助管理者“分清工作任务的责任主体，辨明工作任务的开始和完成标志，厘清工作任务的前后置影响关系，工作任务的合理工期，工作任务的工作指引，工作任务的输出成果”。5. 主项计划要进行合理推演，各部门彻底交底，对于可能存在的风险因素制定相应的对策。“说不清楚，一边做一边看，遇到问题再说”是主项计划执行的最大风险。6. 主项计划也要分清主次，为了更好的抓住“主要矛盾”，主项计划同样需要进行分级，一般编制出主项计划后，
22、会将主项计划分为“一级计划”、“二级计划”、“三级计划”。一级计划是直接传承关键节点计划的计划项，不易超过主项计划项数量的20%；二级计划是直接影响一级计划达成的计划项，不易超过主项计划项数量的40%；三级计划是保证二级计划达成的计划项，不易超过主项计划项数量的40%主项计划的编制及下达与关键节点计划不同的是，主项计划并不是控制性计划，它是执行、管理计划，是过程的工作协同、管理、风险预警、资源协调。通常在项目关键节点计划批准后启动，由项目经营团队组织进行编制，根据项目经验、公司要求（如碧桂园的432），结合项目实际情况编制，经评审后，按照公司的制度流程批准，签发。“计划不如变化快”是项目开发的
23、常态，主项计划也会根据经营需要、实际情况等进行不同程度的调整，但为了保证计划的严肃性及计划的可实施性，调整可分为两类，进行不同处理：被动调整（负向调整）：由于外部环境，如政策影响、不可抗力等因素导致计划无法按时达成，通常情况下，计划不允许进行调整，而是要求经营团队采用各种措施追回进度，只有确无法追回的情况下才允许对主项计划进行调整，但对经营团队依然按照原计划进行考核，调整后的计划仅作为指导后续工作的依据。主动调整（正向调整）：由于公司经营方向的调整或者经营团队为取得更好的经营结果，主动的调整计划，以达成优于原经营目标的结果，原则上经公司审批，可对主项计划进行调整。并按照调整后的主项计划进行考核
24、。职 能 计 划职能计划设定上文已经说主项计划不宜超过100项，但对于一个房地产开发项目来说，这远远无法包含所有的计划项，同时各业务职能部门出于各自的管理需求也需要编制各自的执行计划。需要注意的是，职能工作计划一定要与主项计划中同样事项保持一致，不能“各自为战”。为保证职能计划充分落地首先要有项目全景的职能计划，如招采部门要在项目合约规划确定后（为保证可执行性，可在施工图版合约规划编制完成后编制）根据各合约规划项（预期签订合同项）结合工程需求（根据主项计划各事项的完成时间倒排的进场时间），编制项目的全景招标采购计划。其次分解季度、月度、每周的工作计划，这既是对全景计划的分解细化，同时也是对全景
25、计划的回顾，根据经营的调整及发现的问题及时调整计划（通过审批），保证计划的落地。对于分解的季度、月度、每周的工作计划，也要进行再次分类：关键业绩指标（50%左右为宜）、重点工作（30%左右为宜）、基础工作（20%左右为宜）、临时性工作等。职能计划的编制及下达项目启动后由经营团队各职能根据已经审批通过的主项计划并结合各自的管理要求，编制职能工作计划，报经营团队及公司垂直条线审批后执行。根据计划细度的不同（全景、季度、月度、每周），进行不同的跟进考核。制定的原则同主项计划。四专 项 计 划专项计划专项计划是为完成某一方面、某一工作项、某一组工作项的工作内容而设定的细化的工作推进计划，它主要由经营团
26、队的职能专业负责推进。一般情况下，专项计划有三类：一类是按照“项目业务职能”划分的，便于项目业务职能负责人更好的完成本职工作，而将主项计划当中工作分解到职能下各小组或各岗位的计划，如“设计专项计划、报建专项计划、招标采购专项计划、工程专项计划”等；一类是特别难协调各职能资源，需要各职能、公司纵向、横向密切协作才能成功完成的，失败成本很高、对经营目标达成直接影响的工作事项，如“开盘计划、交房计划”等；一类是对风险大、难度大、不受控的某一工作任务项制定的工作计划，如“项目调整规划条件”。专项计划编制及下达第3章跟 踪 管 理目标是方向，计划是工具。最终要的还是执行落地。对于绝大部分地产企业来说，设
27、定经营目标，制定工作计划已经是常规工作，只是做的优劣的差异。运 营 过 程 跟 踪 管 理 现 状那是不是设定好经营目标（成功标尺），制订了详细的各级开发计划，项目运营就会有一个满意的结果了呢？为此对20家top100内的房地产企业做了一个针对“运营管理水平与经营实现情况”的专项调研（其中7家私企，3家国企）。01调 研 结 果调研分几个维度，我们来看一下调研数据：维度一，项目投资前是否做了全周期的投资测算分析：调研结果：调研范围内的企业100%做过全周期投资测算分析，区别在于各公司根据自身的情况对于是否获取项目的门槛不同，如有的企业规定净利润率达到12%以上才能参与，有的企业8%即可参与。维
28、度二，公司是否有标准成熟的投资测算及回顾模型（统一标准且产品类型完备）：26%左右的企业有相对固定和成熟的投资测算及回顾模型；70%左右的企业投资测算及回顾模型不统一或不完整；4%左右的企业没有或者不清楚是否有。维度三，项目开发经营过程对计划及收益情况回顾周期：6%左右的企业每月回顾；8%左右的企业每季度回顾；14%左右的企业每半年进行回顾；18%左右的企业每年进行回顾；还有54%左右的企业不定期回顾或根本就不回顾。维度四，项目收益达成情况是否与经营团队绩效挂钩：90%的企业将项目收益达成情况与经营团队绩效挂钩；10%的企业不挂钩。维度五，项目收益达成情况是否与经营团队绩效正向匹配：75%的企
29、业项目收益达成情况能够或者基本能够与经营团队绩效正向匹配；25%的企业项目收益达成情况无法与经营团队绩效正向匹配。这25%的企业要么是项目收益达成情况与团队绩效不挂钩，要么就是即便挂钩，最终也会考虑“苦劳”给予补偿。维度六，绩效考核的周期：5%的企业每月进行考核；25%的企业每季度进行考核；40%的企业每半年进行考核；30%的企业每年进行考核。（由于涉及每年的奖金发放，无超过1年以上周期的考核）02调 研 结 论通过以上的调研结果，不难得出几个结论：1. 房地产企业开始重视对运营过程跟踪的管理，经过几十年的积累，房地产企业普遍意识到运营管理的重要性，也相应的进行了运营管理体系建设，调研范围内所有的企业都进行了收益测算，且有26%的企业有标准、完整的模型；7
