1、人力资源管理外包过程也就是发挥资源选择机制作用的过程，企业应该确定哪些资源是要自身经营的，哪些资源是要向外界寻求合作的；企业获得和控制这种资源的可能性和成本；以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题。资源观经济学理论为人力资源管理外包的程度和范围提供了决策理论。3、核心竞争力理论核心竞争力理论是管理学的主要理论之一，核心竞争力理论认为，企业具有各种各样的能力（例如制造能力、研发能力、销售能力等），也有一定的专长。但不同的能力和专长的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润增长的能力与专长，才是企业的核心能力。核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机
2、结合多种技术的学识。核心能力是一种技能和技术的集合，而不是一个单独的技能和技术。核心能力是企业增强竞争力、获得竞争优势的关键，也是成功企业的竞争优势得以长期保持的原因。满对全球化的挑战，企业动态核心竞争力是全球竞争优势的源泉。在复杂和动态的环境中，企业需要开发和培养特有的资源和能力系统，需要不断开发和更新核心能力。于是，企业也需要持续投资于已建立的核心能力，进行不断的巩固和更新，一旦没有资金、技术和智力支持，核心竞争力很容易丧失。通过人力资源管理外包，企业将非核心业务外包给外部服务商运作，一方面获取了外部服务商在人力资源管理服务方面的专业优势；一方面集中企业有限的资源发展核心业务，增强人力资源
3、管理在提升企业核心竞争力方面的作用。4、比较成本理论比较成本理论源于李嘉图在19世纪提出的“比较成本说”，原本是国际贸易的理论基础。该理论被用来论证国际间分工和贸易带来的社会整体效益的提高。比较成本理论论述了一个国家生产各种物品所需的成本不同，成本较低的说明该生产处于比较优势，反之则处于比较劣势。这个国家可以放弃处于比较劣势的生产，而集中精力进行处于比较优势的生产，再通过国际贸易用生产的产品交换更多的放弃生产的产品，从中获取更大的利益。尽管企业的人力资源管理外包与国际贸易相比是相当微观的活动，但比较成本理论却为企业提供了一种思路：“做你最擅长做的，其他交给别人去做”。5、波特的战略管理理论广义
4、的战略管理是指运用战略思想对整个企业的发展进行规划和管理；狭义的战略管理则是指对企业各个战略的制定、实施和控制进行管理。但是无论是狭义还是广义的战略管理，其核心思想都是围绕“如何建立和维护企业的竞争优势”这个问题展开的。比较有代表性的是波特的战略管理思想以及资源基础理论的观点。波特曾基于对产业结构的分析提出著名的“五力”模型，即“潜在进入者威胁力、替代威胁力、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力和现有竞争对手的竞争力”决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域；资源配置是指企业过去和
5、目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大影响着企业实现预定目标的程度。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。如果企业的资源贫乏或处于不利的境况时，企业的经验范围就会受到限制。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成的与竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业特殊资源的应用。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的共同努力的效果，使得企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和。波特的战略管理思想是：产业结构分析制定竞争战略实施战略取得竞争优势业绩。即在产业结构分析的基础上，提出企业竞争战略，通过战略的实
6、施建立企业的垄断力，从而建立企业的竞争优势。实施人力资源管理外包战略可以通过合理运用外部资源，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。6、供应链管理理论供应链管理主要包括计划、组织和控制从供应商到用户的物料和信息以及从最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程，这一流程连接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求二者之间的平衡。通过分析并改善从原材料生产、成品或服务制造到运送到客户手中的每一个步骤，完成一件完美的
7、交易，为客户增加价值并增进供应商之间的效率。人力资源管理也可以看作是一条供应链。通过人力资源职能外包战略，将人力资源管理供应链中的薄弱环节交给外部的专业公司运营，获取外部供应商的专业技术和更高效率，使人力资源管理供应链更加合理，从而为企业创造更高的价值。7、木桶原理木桶原理指出，木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。人力资源管理中最薄弱的环节将会影响整个人力资源管理系统的有效性。由于企业资源的有限性和成本的限制，企业要将每个薄弱环节都做到最好是不现实的。因此，实施人力资源管理外包战略，将人力资源管理这个“木桶”先打散，将那些“短板”抽出，经过成本收益比
8、较后，选择合适的外部伙伴，用外部的“长板”替代“短板”，然后再将木桶重新组合。这样，木桶的盛水量得到提高。人力资源管理外包战略也正是通过将自己的弱势职能外包给在该领域领先的专业公司，从而实现各项职能的提高与完善。上述经济理论从不同的角度为人力资源管理外包决策提供了理论基础，但是忽略了外包决策中三个重要的实际问题。第一，机会主义的风险不但可以通过所有权和长期契约还可以通过信任和社会关系等来中和，并且信任和社会关系会影响到企业内部和企业之间的治理成本。第二，经济学理论简单地假设所有地企业都拥有共同知识和信息，但在现实世界中，企业间信息是不对称的，能力是各不相同的。第三，这些理论很少说明企业面临的长
9、期的、战略性的问题。二、人力资源管理外包类型1、按外包程度划分Down,Mardis,Connolly和Johnson按人力资源外包程度提出了一个人力资源战略模型。该模型具有三个特点：战略再集中、规模经济、直线输送。总结了人力资源外包的三个输送模式：建议型、影响型和指导型，三种方式的控制程度由小到大。Klass,Mc Clendon和Gainey按人力资源外包程度制作了一个连续的七点量表：1表示完全内部决策，4表示共同决策，7表示完全外部决策。2000年，Klass和Gainey又提出了三点量表：不依赖、有点依赖、很多依赖。2、按外包职能划分按照外包的人力资源职能分类，Lever将人力资源管理
10、外包划分了六个类型：工资处理外包、福利外包、培训外包、HR信息系统外包、薪酬外包和招聘外包。Klass,Mc Clendon和Gainey认为人力资源管理外包可分为四类，即一般人力资源外包、交易型人力资源外包、人力资本投资和招聘选拔外包。张明辉总结了人力资源管理外包的三种类型：事务型、职能型、战略型。事务型指传统的人事管理职能，如工资、福利、档案等。职能型指人力资源管理中的招聘、培训、薪酬、绩效考核等具体职能。战略型则指人力资源规划、企业文化等战略职能。3、按与外包服务商合作方式划分按照与人力资源管理外包服务提供商的合作方式，人力资源管理外包可分为以下几种模式：（1）PEO模式。PEO是专业雇
11、主组织（Professional Employer Organizations）的英文缩写。20世纪80年代，法律环境日益复杂，对人力资源管理成本有效性的要求日益提高，专业雇主组织伴随着中小企业面临的独特的人力资源管理挑战应运而生。PEO是员工的联合雇主，对员工承担全部法律责任，对招聘、解雇员工及员工成本问题有最终决定权。PEO的基本思想是：PEO雇佣客户企业的员工，对这些员工进行管理并提供薪酬；再以有利于企业雇主的租金把员工出租给客户。PEO是企业的合伙人，也可以说是“中小企业的外部人力资源部”。目前，PEO的服务领域日趋成熟和完善，其提供的代表性服务包括：福利管理、薪酬管理、风险管理、失业
12、者登记与推荐，制定员工手册以及监督遵守雇佣法律等。企业是否采用PEO的外包模式，取决于双方是否建立了高度信任的伙伴关系、PEO服务的应用广度、双方价值的聚合程度、PEO的财务基础和政策等。（2）ASO模式。行政服务组织（Administrative Services Organizations,ASO）模式。行政服务组织可以为那些对员工租赁或专业雇主组织不感兴趣的组织提供薪酬、保险、福利和其他人力资源服务。尽管ASO与PEO很相似，但仍存在一定区别：ASO为企业提供服务但不为其租赁雇员；ASO不承担雇佣的法律责任，只是作为企业的代理商，也不需要帮助企业遵守州/联邦法律；最主要的区别是ASO没有
13、组织机构费用和合同，实施全面服务定价。（3）ASP模式。应用服务供应商（Application Service Provider,ASP）是信息技术外包的最新发展。人力资源软件的大量开发使ASP在人力资源外包领域也获得了广泛应用。这些软件程序可以提供薪酬、福利和其他人力资源管理的电子化服务，是人力资源管理自动化和员工自主服务的技术体现。ASP与其他外包形式的区别是：ASP提供的只是在线租赁服务。（4）CPA模式。即中心人事代理（Central Personnel Agency,CPA）模式。CPA是全面服务供应商，为客户提供人力资源咨询服务。Siegel比较了CPA和分散型人力资源服务交货模式
14、的传统方案和竞争方案。三、人力资源管理外包中的风险控制1、内部测评在这个环节，公司需要分析是否将人力资源管理职能外包以及将哪些职能外包。这里建议公司采用成本效益分析和核心职能分析两种测评方法。1.1成本效益分析在人力资源活动方面，就管理费用而言是按人力资源部所有全职雇员人数给定一个成本，一种简单的衡量标准是：计算现有工作人员完成某特定活动的成本（包括薪资、福利、办公空间、电话、计算机设备及其使用），再将此成本与该活动外包的成本进行比较。一个简单的例子是分析薪酬福利管理职能自制和外包的成本比较。公司可将人力资源管理职能一一进行自制/外包成本比较，选择外包成本降低幅度大的活动作为备选外包项目。除此
15、以外，企业必须比较备选人力资源管理外包项目带来的收益及可能由此引发的隐性成本。这里不防使用专家评估法，由企业内外部专家对已细分的收益和成本进行打分。由于各公司的文化和经营风格不同，高层管理者对所获收益的偏好和承担风险的能力也各有不同，所以可以为每个细分的因子拟估权重。例如，公司人力资源管理专家采用“五分法”对薪酬福利管理外包项目进行打分。通过进行外包显/隐性成本的综合比较，每个公司的成本效益分析结果可能不尽相同，某个公司可能发现并不是每项人力资源职能都适合外包，这可能是由于公司尚未达到可产生规模经济效益的水平，或没有必要外包某些特定的人力资源管理活动，也可能由于高管层对某些收益/风险的偏好不同
16、。1.2核心职能分析保留企业人力资源管理的核心职能，将一些繁琐的、简单重复的活动外包是有效降低外包风险的方式。公司人力资源管理职能可划分为三类：核心职能、支持性业务和可抛弃业务。各公司的人力资源管理有各自的特色，其核心职能可能不尽相同。如通用电气公司的培训机制为全球企业所认可，宝洁和壳牌的招聘程序则成为公司的核心职能。一般来说，绩效考核是所有公司人力资源管理的核心职能，需保留自制；而诸如员工入/离职手续、员工重置/外派办理等既繁杂又无技术含量的工作则可划为抛弃业务，外包给外部服务商；其他诸如薪酬福利管理、招聘、培训等职能则视为支持性业务，依据各企业的情况不同程度地外包给服务商并加以监督管理。2
17、、确立外包服务模式由国内目前的外包服务模式来看，外包服务商对雇主公司的提供服务和解决问题的机制相当混乱。企业外包服务商的信息管理后台集中了所有雇主公司的信息数据；“业务层面”主要是外包服务商的业务人员，他们负责开拓市场，在外包初期的谈判阶段与雇主公司进行接触，建立合作关系后则较少接触，但有时也会负责对某些特殊事务的处理（如合同变更、增/减服务内容、服务费谈判等等）；“操作层面”又包括后台操作和现场工作人员，后台操作人员负责雇主公司外包出来的各项具体的HR职能，现场工作人员则在雇主公司办公，解决员工提出的各种问题。目前的外包服务模式主要存在以下问题：（1）分工混乱。后台系统：外包服务商将所有雇主
18、公司的信息集中存放于后台系统管理，后台操作人员规模最大，他们的工作相当灵活，可接触到所有雇主公司的信息。工作人员之间并未按所负责的公司进行分工或只进行简单分工，他们随时在系统中输入新的雇主公司信息、更新原有信息、维护系统运作。这样操作的优点是灵活高效，可及时找到任何一个空闲人员更新信息，当然服务商的主要目的在于节省自身的人工费用。而对雇主公司来说，这种无分工运作风险极大。首先，服务商公司的多数员工均可接触到公司的机密信息，增大了信息泄漏的风险；其次，负责公司信息更新的人员频频变动，很难保持一致性，极易发生信息漏改、错改及重复改动的错误。操作层面：操作层面的工作人员常常同时负责25家公司，而负责
19、一家公司的工作人员有38人。（2）服务层次混乱。从图中可以看出，表示支持/接触的箭头多有交叉。雇主公司其实需要只与一人或一个机构接触就能解决所有问题，而事实是发生不同的问题时，雇主公司需要找不同层次的人协调解决，有时需要同时与三个层次的人进行协商。层次和环节越多，就越容易发生问题，解决起来就越花费时间，协调起来也越困难。归根结底，这种服务模式是基于外包服务商的利益建立的，处处体现了外包服务商追求规模效益、节省人工成本的目的。而企业在考虑将人力资源管理职能外包的初期阶段，应基于自身的收益/风险配比最大化建立外包服务模型。目前，国外的人力资源外包服务模式如下图所示，笔者对此模式略有发展和删减。3、
20、前期准备及拟定外包计划问讯透彻地研究公司考虑外包的每个人力资源职能领域是很重要的，每个领域都有其特有的一系列收益和风险。在对这些考虑外包的项目进行成本效益分析并对外包服务模式进行精心策划后，公司必须懂得外包不是一种产品也不是一种流程，公司在外包以后出现的任何问题都不会只因为将那些事情委托给外包服务商就消失掉了。在以后提供服务的过程中，服务商的问题就是公司的问题。外包是一种合作关系，它要求就公司与服务商双方工作人员的优势和不足进行持续的公开对话。在外包的初始计划阶段，如果公司确信所有情况都囊括在外包计划之中，就能避免未来产生的麻烦。确定时间表是执行所有项目必备的时间规划工具，外包项目也不例外。为
21、了使项目得以顺利进行和交接，所有参与制定和执行这个外包计划的人都应当提供意见。公司应该确保外包计划的基层执行人员充分参与到时间计划中来，这个时间规划和外包计划的有效性取决于每一个参与该项目的人的努力，持续保持沟通是关键。不管公司最终确定与哪个服务商签订外包协议，在外包筹备阶段要先获取一份可选的人力资源管理外包服务商名录。不要理所当然地圈定这个行业的领头者，领头者也许是最好的，但未必是最适合的。特别是在外包服务的“主/辅服务商”模式下，公司需要选择两家服务商来签订合作合同。充分了解人力资源管理外包服务行业的游戏者们是必要的。接下来就到了最关键的阶段：拟定外包计划问讯。所谓外包计划问讯是公司拟定外
22、包计划后向几个预先选定的外包服务商进行问讯调查的书面文件。外包计划问讯中包括公司对外包的要求和期望以及对服务商提出的各种问题。Richard H.Gamble曾经指出：公司花在拟定一份精密的、重点突出的、计划周详的外包计划问讯上的每一个小时都会在未来几年内回报给公司效率更高、成本更低、质量更高的持续改进。起草外包计划问讯的过程很重要，但也是艰苦且费时的；认真地按计划问讯要求作出答复也是个费时、费力地过程，尽管服务商不喜欢这个过程，但这是从事外包服务业必须做的事情。一份典型的外包计划问讯需要包括以下基本要素：（1）公司介绍。简单介绍公司背景、类型、雇员数量、地点等基本信息。（2）要求与期望。详细
23、说明公司计划外包的职能项目和公司要求的外包服务模式。（3）服务商公司形象描述。要求外包服务商提供其详细信息，包括营业执照、资质证明、财务报表等。（4）档案保存与管理。要求介绍系统性能与提供报告的能力；被指定作为服务商代表人员的信息，包括指派他们的原因、该工作人员的背景、证明材料、及工作经验。（5）沟通与教育。要求说明服务商具备的沟通能力，就拟议召开的雇员教育会展开讨论。（6）技术。要求备有服务中心、互动式语音应答系统、在线存取系统、专业人力资源管理软件系统等。（7）项目启动与执行。要求服务商详细说明如何成功启动该外包项目，以及执行项目的计划、人员和时间表。（8）服务。询问服务商在提供人力资源职
24、能外包服务中的详细方案、特色和自认为有哪些不足之处。（9）提交报告。询问是否提供定期报告，提供何种定期报告。（10）收费标准。询问收费标准，索要服务商的服务合同样本。（11）法律责任。询问服务商是否拥有法务部，其法务负责人及工作人员的基本信息及工作资历。（12）详细情节问讯。如公司可详细描述计划外包的某项目目前的成本状态，请服务商回答外包后如何降低成本，降低到什么程度。（13）风险规避问讯。公司可一一列出在外包后可能存在的风险，要求外包服务商提供规避这些风险的方式举措。在回收计划问讯以后，必要时公司还需要对考虑起用的外包服务商做证明人调查和信用审查，与服务商内部管理层及工作人员面谈以充分了解其
25、公司文化和工作业绩。4、甄选外包服务商公司在综合比较回收的外包计划问讯后，选择一个最符合公司要求的外包服务商作为主服务商，承担大部分的外包职能项目；选择一个风险控制最好的公司作为辅服务商，承担容易发生商业机密泄漏的人力资源职能的部分运作。在中国，这种选择可能尤为重要。因为两家大型人力资源外包服务商几乎垄断了外包服务市场，几乎所有在中国的外资企业和大型国有企业都由这两家公司提供外包服务，它们也成为这些企业的信息集散地。即使是美国一家公司Midwest的外包经理也说：“公司一旦将业务外包，就意味着面临知识产权、智力资本流失的风险。”公司可以采用外包服务行业的领头者来利用它们广泛的社会关系和熟练的外
26、包服务经验，而公司也必须关注一些处于成长期的规范的服务公司，它们由于是外包服务市场的后进者而拥有更先进的服务系统和服务理念，但苦于缺乏服务经验和客户资源，它们恰恰可以被公司塑造成为提供理想的外包服务模式的合作伙伴。这些正在成长的服务公司由于更需要维护客户关系而愿意分担更多的风险，由于所服务的客户相对较少也更有利于集中资源提供更优质的服务而不易把客户信息泄漏给竞争对手。公司可以选择这类正在成长的规模较小的服务商作为辅服务商，使其承担其力所能及的部分支持性人力资源职能的服务。在甄选服务商时还必须注意一点，一般情况下，人力资源外包服务商的员工流动率非常高，频频更换服务代表人员会严重影响服务水平和工作
27、效率，外包中的专业技术和服务经验是确保外包成本降低的两个关键因素。公司必须制止这类事件的发生，或至少延缓这种变更，选择人员流动率小或保证员工工作年限的服务公司来执行外包操作。具体操作过程中，公司可筛选出几家基本符合要求的服务商公司，邀请它们进行投标，最终选择性价比最高的公司签订合同。5、签订外包协议公司必须与外包服务商签订详细周密的外包协议。由于公司与外包服务商间的委托代理关系，必须用具有法律效力的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，是维持双方合作关系的可靠凭证，是直接关系到外包是否成功的关键因素。公司负责人力资源管理外包的管理者应会同法务部工作人员合力拟定外包协议初稿。通过
28、谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括：外包的具体业务、外包费用、合作的期限、工作的进度、预期所要达到的目标、分包合同与多重外包服务商的关系、安全性保密性条款、对服务商执行外包项目的审计要求、违约惩罚条款。下面就几个主要方面进行简单说明。外包的具体业务：需要包括合同履行期间提供外包服务的具体内容；外包服务商的职责范围（如项目支持、员工培训或客户服务等）；外包协议应具有充分的弹性，允许在技术和操作方面进行改革或应对技术、业务甚至政策目标方面可能出现的变化。外包费用：外包协议应当详细描述项目启动费用、年服务费用等其他各项费用的计算，包括雇主公司提出的特殊要求和定制化服务所附加的费用。任何与合同规定
29、的条件不符的费用变化都应当在合同中具体描述，并作出对增加费用的限制。分包合同与多重外包服务商的关系：对于一些大型企业可能在全国各地都有分支机构，针对这种情况外包服务商可能会与其各地分公司或第三方外包服务公司签订分包合同。为了提高可靠性和有效沟通，公司需要指定与其签订协议的总外包服务商作为合作和沟通的对象，不管是哪个外包服务商向公司提供具体的服务和操作活动，都由总外包服务商承担责任。安全性保密性条款：在外包协议中，公司应该强调服务商对其外包资源的安全性和保密性的责任。除了被用于外包服务的目的外，外包协议要禁止服务商利用和泄漏雇主公司的机密信息，防止XX的信息被竞争对手所利用。公司法务部人员应在协议中知会服务商注意客户个人隐私保护方面的法律条款，以免服务商泄漏公司或公司员工的有关信息而引起法律问题。必要时，公司可与外包服务商签订独立的保密合同，严格限制服务商使用本公司人力资源服务案例的范围。这是公司控制外包风险的法律保障。对服务商执行外包项目的审计要求：公司应当明
