1、围绕整个部门为中心去合作，都离不开部门老大-我们的头的领导、监督与协调。其中，部门的头与下属之间的沟通是关键。*沟通时情境很重要！马云曾经说过，大致意思是看一个领导称不称职就看他在过去的一年中批评了谁、奖励了谁、提拔了谁、辞退了谁。如果这些事情你都没有做，那你就不是一个合格的领导。那我们就从这四个方面来谈在以上一个场景中和部门员工沟通应该注意些什么。批评下属应该注意什么？首先谈谈批评下属应该注意什么吧，第一，要有凭有据。批评要基于明确的目标、要求和制度，让员工心服口服，让员工意识到问题的严重性，这些要求和目标是提前明确好的，领导的一个重要角色就是帮助员工定目标，而不只是看最后的结果，员工没做好
2、就打板子。第二，给足面子。给面子有两重含义，第一不能在其他员工面前批评员工，最好是单独批评。另外，批评的时候要讲究方法，循序渐进，所谓的三明治沟通方法就是说，先表扬肯定工作中表现不错的地方，然后指出其中还存在一些问题和不足，最后和他探讨如何纠正和预防。第三，要有指导作用。批评其实也是一种工作指导，你要用你的经验阅历和人格去感染你的下属，让他明白自己的做法错在那里，有什么影响，应该怎么做，只要你真心的教，大部分下属是能感受到你对他的关心的，同时会对你的专业性产生一种敬佩之情。德鲁克曾经说过，管理的方式并不少指挥，而是指导。管理者对下属是指导，而非指挥。激励下属要注意什么？这点要因人而异，但大体原
3、则有二，第一，激励要有门槛有示范作用。作为部门老大，你一定要做到公平公正，奖勤罚懒。要让下属看到你树立的标杆，进而朝着好的标杆努力。激励先进的目的一定是鼓励其他人按照最优秀的人的方式去工作。第二，要适度激励不能过度激励。何为适度？就是符合员工的心理预期，如何了解员工的心理预期，那就看你对员工的了解程度了。简单说，员工激励无非三种升官，发财，长本事，你要对症下药。而且往往过度的激励会造成员工的错觉，滋生骄傲情绪，最后影响了员工的发展。就像历史上中了彩票的人的结局往往都是很凄惨的一样。第三，当和员工庆祝完某项成功之后，要求员工进行反思，让员工思考怎么样才能做得更好。提拨下属要注意什么？很多人不愿意
4、选择更强的下属，怕教会徒弟饿死师傅。其实，这是一种不自信的表现，信息时代，如果不努力充实自己，不被徒弟超越也被对手超越了。而相反，如果你成就了别人也就成就了自己，反而让自己的职场发展更加顺利。很多优秀的经理都信奉这样的领导哲学：永远置身于一些比你更有才华和能力的人中间。提拔下属要注意两点，第一，看准人。这个人一定是个可造之材，否则豆芽菜怎么也长不成参天大树。另外，德行为先，否则能力越强，将来造成的破坏力越大。第二，要给他平台和机会，让他独挡一面，独立思考，而不只是一个执行者。聪明的领导往往会创造一种鼓励适度冒险的环境，一个可以让人安全的犯错误的环境。正如王石所说，什么是养，就是给他失败的机会，
5、给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。辞退员工后要注意什么？员工辞退后，自己也要注意几点，第一，当一个人离开公司之后，不管他出过什么样的问题，不要对现在的员工说他的坏话。如果你和别的员工一起谈离开的某员工的问题，留下的员工会想像某一天他们离开公司，你会怎么讲他们，这样不利于你建立自己的威信和信任。所谓聪明是一种天赋，善良是一种选择。作为部门老大，我们首先要选择做一个善良的人。第二，有员工主动离职，要做好其他人的安抚工作，不要让大面积人员离职的事情发生。分析员工离职的原因，看看公司和部门的管理需要哪些改进。总之，做一个合格的部门领导并非是一件容易的事，但只有每一个
6、部门的头能真正负起责任来，敢抓敢管。对部门内部的成员一定要定期的进行沟通，不能把矛盾或问题隐藏起来；对于各部门之间也要经常沟通，相互理解，给自己创造出一个祥和，宽松的环境。*身为部门的头儿需要注意的问题1、要合理安排好个人时间阶段性分配在部门的运作过程中，作为部门经理不要长时间陷入事务性工作，应多点时间考虑未来部门如何去主动寻求发展。当然阶段性不同也会使时间段的安排有区别。建议根据你入驻部门经理的时间长短，时间阶段性分配方案如下：前期（任职6个月以内）：60%基础工作，30%管理，10%部门战略与执行；中期（任职1年内）：50%管理，50%部门战略与执行；后期（任职2年以上）：70%部门战略与
7、执行，30%管理。2、要有阶段性工作重点个人精力和企业的资源都是有限的，并且企业在不同阶段有不同的发展重点，所以切记面面俱到，要注意阶段性要事第一，集中点来进行突破。3、 要对公司所运营的产品热爱就职期间作为部门经理的你必须爱上你公司的产品或服务，这份热爱会让你在其他人止步不前时继续前进。这是我愿意在空闲时投入精力的事情：玩赏我发现的新事物时，好友有所建议时，或者竞争对手发布新品时。你会不断地搜索、集思广益、批判、欣赏和创造。4、要树立务实的部门运作文化内耗和无效沟通是部门内部运作最大的成本，在部门内要倡导一种务实的解决问题文化，切记相互扯皮的内耗。同时要让下属明白提升自己职场的价值和附加值。
8、王石的座右铭可以给下属励志：不要问公司给你带来什么，而是要问自己给公司创造了什么？在部门务实文化培育方面，部门经理对自己本身工作要做到务实，同时对下属员工阶段性工作成果督导要有专门的时间安排，做到仔细审查和复核。常态化、动态化的督导往往形成一种务实的氛围。下属往往在这种部门经理以身作则，并在不断的务实督导中形成务实的部门运作文化。5、要有阶段性的总结和提升在部门的不断发展过程中，工作项目过程的总结和提升往往被不少部门经理所忽略。其实部门过程文档是否及时按规范归档，经验和教训是否及时总结对一个部门的可持续发展来说是极其重要的。6、要有自己专业素养作为部门经理的你必须练就部门管理运作的招式，形成自
9、己的专业素养。这种素养包括管理素养和专业素养。7、 要养成健身的习惯当自己成为部门经理的时候，往往大部分在自己血气方刚的时候。这种精神状态很容易忽视自己的身体健康，没有养成健身的习惯，酗酒、抽烟、熬夜样样来。俗话说得好，健康是成功的象征，如果在你是部门经理的时候不注意自己的身体健康，你的职业生涯往往是不可持续的。同时，一个好习惯的养成，往往是一个坏习惯的消亡，健身会给你带来清新的思路，活跃的思维，让你更积极地面对部门的管理与运作。8、 要注意请示汇报能当上部门经理，往往自己是有点成就感的，但这种成就感千万不要形成自以为是的习惯，自以为是往往是你职业生涯的一个障碍。部门做为公司中间的执行阶层，具
10、有很强的承上启下作用，所以请示汇报对一个部门经理来说很重要。9、不要开没有效率的会议部门会议作为部门管理很重要的工具，这种工具往往被不少部门经理滥用。部门会议往往形式化，像流水线式的走走过场，或者是部门经理一言堂，没有做到为解决问题而集思广议，没有专门的议题，没有形成会议纪要，这样也就形成不了部门会议应用的效率。10、要注意下属执行力的培育培育下属执行力的三个阶段：第一阶段要下属养成对任务目的认知的习惯，强调任务目的的理解，这种理解是双向的，要让下属确确实实知道所执行任务目的是什么；第二阶段要下属养成做事不拖延的习惯，强调员工做事的效率，速度；第三阶段要下属养成较真的习惯，强调做事的质量，这点
11、要教导下属好的方式方法，要仔细审核下属交付的方案，从错别字，格式，内容，行文重点排序等多方面进行指导。*部门的头儿本领强部门领导要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，同时，能力也是要杠杠的。1. 专业业务能力在企业里，有很多事情是需要部门领导直接参与的。因此部门领导要精通本专业的业务，如果一个部门领导眼高手低，没有专业业务能力，把自己当作一个旁观者，就没有办法去指导下属开展工作。所以作为部门领导，在本专业应该是一个专家。2. 学习、思考和创新的能力在当今这个信息社会，新的知识层出不穷，因此，我们要采用正确的学习方法，积极主动地不断进行自我培训，主动去解决问题。学习、思考和创新，是三位一体的事物，学习促进思考，思考促进创新，创新又带来新的知识，进一步促进学习。因此要重点发展思维模式和解决的问题、学习的能力。
