1、机密伟诚实业（深圳）有限公司考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月目录目 录第一章总则1第二章考核组织管理3第三章考核方法5第四章月度考核12第五章年度考核26第六章申诉与处理37第七章附则40附件一：员工态度考核指标评定表41附件二：周边绩效考核指标评定表42附件三：管理绩效考核指标评定表43附件四：员工能力考核指标评定表4419伟诚实业（深圳）有限公司考核管理制度第一章 总则第一条为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。第二条适用对象本制度适用于公司行
2、政中心、财务中心、营销中心、技术中心的全体员工以及印刷制造中心和纸品制造中心经理及以上人员、印刷品质部QA组和纸品品质部全体员工。第三条考核目的（一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（二） 建立良好的企业价值评价体系，努力实现“科学评估价值，合理分配价值”，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；（三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神。第四条考核原则
3、在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。（一）稳定原则：公司在确定了KPI和GS指标库后，在一年十二个月度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。（二）公开原则：考评过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。（三）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序
4、等现象带来的误差。（四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。（五）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。（六）过程原则：计划财务部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。（七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的KPI因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5天之内提起申诉。（八）激励
5、原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。（九）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。（十）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。第五条考核结果用途（一） 职务升降；（二） 薪酬分配；（三） 工资等级升降；（四） 岗位调整变动；（五） 员工培训。第二章 考核组织管理第六条考核组织机构及职责划分（一）薪酬与考核领导小组构成及职责薪酬与考核领导小组由公司总经理（常务副总经理）、
6、各中心总监组成，主要职责如下：1、根据公司发展战略，制定和修正公司薪酬与考核政策；2、确定和审核绩效管理体系和指标体系的调整；3、着重策略性议题与内部营运绩效的连接；4、指导绩效体系的实施，推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广，并给予有关部门足够支持；5、中层管理人员（经理、副经理、主任层）考核等级的综合评定；6、最终考核结果的审批；7、对绩效考核工作定期进行评估；8、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。（二）人力资源部人力资源部是公司任务绩效考核工作的具体组织机构和执行机构，主要职能：1、制订员工考核管理办法，完善公司的考核管理制度和薪酬制度；2、负责根据公司的
7、工作计划与各部门的关键绩效指标体系，组织将各部门的关键绩效指标在部门内细化到岗位；3、收集与考核指标相关的资料信息，向薪酬与考核领导小组提交；4、计算各部门关键业绩指标考核得分；5、组织并监督各部门的绩效考评实施过程，对各项考核工作进行培训与指导，规范考核过程；6、负责收集、整理公司员工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的绩效工资水平；7、协调、处理考核申诉的具体工作；8、在考核周期内全程跟踪公司内各岗位工作目标值的商定、变更和管理；9、定期对公司内部的绩效考核体系提出必要的调整建议，以能够反映企业整体发展目标并平衡各部门绩效目标值的公平性与难易程度；10、负责考核结果
8、的汇总、统计，集成员工年度考核总报告，提交薪酬与考核领导小组，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；11、负责建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。（三）计划财务部计划财务部承担工资薪酬发放、考核信息数据提供等工作，主要职能：1、负责下达公司的总体工作计划，组织各部门依据公司的总体计划制定本部门工作计划；2、每年考评周期开始时，将各部门的工作计划提交薪酬与考核领导小组，由薪酬与考核领导小组根据总体计划和各部门计划确定各部门的关键业绩指标；3、向薪酬与考核领导小组反馈工作计划执行情况，为确定公司高层的关键业绩考核得分和各部门的年度关键业绩考核得分提供信息基础；4
9、、根据人力资源部门评定的绩效考核结果和公司薪酬与考核领导小组评定的绩效考核结果分配绩效工资或奖金。（四）各中心、部门负责人1、负责本中心、部门考核工作的整体组织实施及监督管理；2、负责追踪、收集下属各岗位绩效指标数据；3、负责帮助下属员工制定工作计划、考核指标；4、负责评估绩效达成值，进行差异分析，并采取适当的改善行动方案；5、负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成绩效；6、负责协调处理本部门员工的考核申诉。第三章 考核方法第七条考核周期考核分为月度考核和年度考核。根据公司经营管理的特点，考核周期设置如下：（一）高管人员（总经理、常务副总、各中心总监）每年度实施考核一次；
10、（二）其他所有员工每月度实施一次。第八条考核关系考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象对应不同的考核关系和考核维度。第九条考核维度考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。（一） 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，总体从以下三个方面进行考核：1、任务绩效：在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩。对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现，包括关键业绩指标（
11、KPI）与工作目标设定（GS）两个部分。具体参见伟诚实业（深圳）有限公司绩效考核指标库。2、周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。（指标定义详见附件二）3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。（二） 态度维度指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括积极性、协作性、责任心、纪律性。（指标定义详见附件一）（三） 能力维度指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度考核分为素质能力和知识能力。主要包括以下几类：（指标定义详见附件四）1、人际交往能力2、影响力3、领导能力4、沟通能力5、判断和决策能力6、计划和执行能力
12、7、知识能力第十条关键业绩指标（KPI）（一）KPI制定的要求1、制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。2、KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向和支撑的关系。3、在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门KPI值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。4、KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。5、KPI在制订过程中，为便于过程监控和月度业绩评价，部分KPI应在形成同时制订月度分解曲线。（二）各级KPI制订过程目前伟诚公司的KPI主要分为公司级（由总经理/常务副
13、总和中心总监承担）、部门级（由部门经理承担）和岗位级（岗位人员承担）三个层级，每年公司从伟诚实业（深圳）有限公司绩效考核指标库中根据需要抽取考核指标，形成独立的年度考评体系，自上而下推动实施。具体说明，各层级的KPI制订过程如下：1、公司级KPI：每年度，由公司薪酬与考核领导小组根据公司的总体发展战略需要，为高层管理人员抽取相匹配的考核指标，作为公司确定从上至下考核体系的基准点。2、部门级KPI：根据公司级KPI指标，公司薪酬与考核领导小组结合总体战略与各个部门的实际情况，以伟诚实业（深圳）有限公司绩效考核指标库为基础确定部门级KPI考核指标，确定中层管理人员的KPI考核指标，各中心总监及时与
14、被考核部门和被考核人进行沟通以达成一致。需要注意的是，部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体体现和实施，但并非每个部门都有KPI。3、岗位KPI：公司薪酬与考核领导小组确定了各部门的KPI考核指标后，下发人力资源部。在整体人力资源工作的指导下，由人力资源部组织，各部门根据部门KPI、部门内岗位的工作特征进一步分解，确定岗位的KPI。同样，岗位KPI来源于部门KPI，最终来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在岗位的具体体现和实施，但并非每个岗位都有KPI。（三）KPI分解过程的注意事项1、对KPI的作用要作宏观了解，要特别清楚KPI的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解
15、、断章取义。2、弄清楚每个KPI与部门之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到何种程度。3、弄清楚KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么。4、在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位。5、部门负责人是部门承担KPI的第一责任人，在分解KPI时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”、“靠领导指示”、“领导怎么说就怎么办”的思想。6、切忌闭门造车，必须加强横向和纵
16、向沟通。KPI的分解过程是一个“横向分解 + 纵向分解”的过程，KPI的分解关联性强，必须经过各个部门间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把KPI分解好。7、分解KPI时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、须其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。（四）KPI评价标准1、KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度。2、KPI的主要评价标准是时间（效率）、数量、质量、成本。第十一条工作目标设定（GS）（一）工作目标完成效果评价，是由考核人与被考核人
17、共同商议确定被考核人在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由考核人根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。（二）工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现。（三）工作目标设定是为了通过过程控制，确保KPI指标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十二条任务绩效指标的建立（一）部门任务绩效指标的建立1、每年
18、会计年度结束前，计划财务部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标，经公司总经理（常务副总经理）审批同意后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。2、每月开始后3天内，各部门负责人根据KPI指标库和部门年度的GS指标建立本部门月度的KPI指标和GS指标，经中心总监审核同意后，报总经理（常务副总经理）批准。3、部门任务绩效指标经总经理（常务副总经理）审批同意后，在总经理办公会上予以发布。（二）岗位任务绩效指标的建立1、考核期初5天内直接上级根据公司经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划。2、将工作计
19、划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从岗位绩效指标库中选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。3、工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。（三）选择KPI的注意事项与原则1、确定KPI应以职位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。2、在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择3-6个最重要的、最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。3、选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十三条考核指标的权重权重表示单
20、个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。第十四条建立考核台帐考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑意时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。第十五条指标评分定量指标按照指标的计分规则直接算出得分。定性指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表3-1。表3-1评分等级定义表等级ABCD定义超出目标达到目标接近目标远低于目标考核得分120 - 101100 - 9089 7069 - 0
21、第十六条综合评定个人等级（一）通过加权计算考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。（二）根据个人综合得分情况与各个等级的比例限制对考核结果进行综合评定，排序、定级。员工个人综合评定结果共分7级，各等级定义如下：A：非常杰出就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。A-：出色超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B+：良好完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B：合格符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-：有所不足基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。C：基本合格基本符合岗位常规
22、要求，基本达成工作目标，但在主要方面有明显不足或失误D：难以胜任不符合岗位要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误，需立即调岗或辞退。（三）比例限制：在综合评定等级时，按照员工的考核得分从高到低排序。以中心为单位，各中心总监与部门经理共同讨论，根据各个等级的比例限制确定中心各岗位员工对应的等级，具体比例限制见表3-2。表3-2个人业绩考核结果比例限制表等级AA-B+BB-CD人数比例10%20%40%-通常考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为C，小于60分等级评定为D。对被评为A的员工，部门必须有详细的书面说明，经主管该部门的中心总监审核后，统一送人力资源部，报总经理（常务副总经理
23、）审批。第十七条综合评定个人等级与考核系数的对应关系表3-3综合评定个人等级与考核系数对应表等级AA-B+BB-CD个人考核系数1.21.11.0510.950.70.3第十八条部门考核得分与等级评定部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的月度任务绩效和周边绩效的加权得分作为该部门的月度考核得分，十二个月度考核得分的平均值作为该部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照表3-2的比例限制确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条）。部门评定等级与考核系数对应关系见表3-4。每次考核完成，都根据部门的考核得分排序，由薪酬与考核领导小组参照既定的比例限制（
24、表3-2）确定各个部门的综合评定等级（等级定义参照第十六条）。部门评定等级与考核系数对应关系见表3-4。表3-4部门评定等级与考核系数对应表等级AA-B+BB-CD部门考核系数1.21.11.0510.950.80.6第十九条员工的自我评价按月度进行，仅供直接上级参考，不作为最终考评的依据，不计入个人的业绩考评结果。第二十条人力资源部对考评结果进行整理归类、统计和汇总，并根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的绩效工资和年度奖金。第二十一条考核管理的时间要求（一）月度考核要求在下一月度开始后的15个工作日内结束；（二）年度考核要求在下一年度开始后的20个工作日内结束。第二十二条绩效记录员工、直
25、接上级和部门应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料），各部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，包括各类考核评分表、考核统计表、绩效面谈记录、绩效改进计划、申诉处理记录表等。为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。绩效记录的保存期限为三年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门统一销毁；绩效记录的电子版材料应定期（每年至少一次）在部门内备份。人力资源部将不定期检查各部门绩效管理过程执行和绩效记录管理情况，原则上一年至少一次。同时，人力资源部还将通过调查问卷等形式重点检查绩效面谈执行情况，一年至少两次。以上检查结果将在公司适当
26、的范围内进行通报。第四章 月度考核第二十三条月度考核对象为中层管理人员（经理、副经理、主任）、业务人员（技术中心、营销中心）、职能部门人员（行政中心、财务中心）和制造中心经理级以上人员（印刷中心、纸品中心）的所有员工。第二十四条月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中层管理人员表4-1中层管理人员月度考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重备注绩效月度任务绩效直接上级80%周边绩效相关部门正职、副职、主任20%管理绩效作为一项长期指标，在年度考核时进行态度态度维度在中层管理以上都不予考核能力作为一项长期指标，在年度考核时进行（二）业务、职能部门员工表4-2业务、职能
27、部门员工月度考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效直接上级80%态度直接上级20%能力作为一项长期指标，在年度考核时进行第二十五条月度考核流程月度考核流程包括以下几个步骤：（一）启动考核：薪酬与考核领导小组在月度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度工作计划（表4-3）确定一起启动。（二）确定任务绩效目标1、在月度初5个工作日内，直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就月度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写考核评分表（表4-6）中任务绩效部分，经中心总监审核后，报总经理审批。审批后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。2、直接
28、上级应跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期（至少每月一次）与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题。3、在计划执行过程中，若出现重大计划调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，并重新填写相应的考核评分表，经中心总监审核、总经理审批后方可生效。重大调整是指以下情况：（1）权重大于20%的工作任务取消或新增；（2）现有任务权重变化（增减）超过20%。（三）收集资料，考核任务绩效1、月度结束后，下月度4日内，KPI考核数据的相关提供部门负责向考核人提供考核所需数据。2、下月度3日内，被考核人应对照职位说明书和期初制订的任务绩效目标，提供月度工作报告
29、和进行自我评价（表4-4），并提交给直接上级。3、下月度4日到6日，直接上级在取得考核数据和工作报告后，根据各项考核指标计分方法确定被考核人各项指标考评得分，填写考核评分表中评分部分。（四）考核周边绩效或态度1、态度考核：下月度4日6日，直接上级对被考核人的态度提出评价意见，填写员工月度考核评分表中态度绩效部分。2、周边绩效考核：下月度6日内，人力资源部组织相关同级考核人对各部门中层正职提出评价意见，填写中层管理人员周边绩效考核评分表。（五）统计汇总考核结果下月度7日，绩效考核人将考核结果提交人力资源部，人力资源部负责整理归类及统计，并汇总考核结果。（六）审批考核结果下月度8日，人力资源部负责
30、将各级人员的考核结果报相关领导质询、审批，确定最终考核结果。中层管理人员的考核结果由公司总经理（常务副总经理）质询、审批，一般员工的考核结果由主管中心总监质询、总经理（常务副总）审批。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。（七）考核结果反馈人力资源部负责将审批后的考核结果反馈到各部门或分管中心总监，由直接上级与员工进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。直接上级需填写绩效面谈记录（见表4-11），并提交到人力资源部。对于绩效考核成绩为D的员工，双方可通过制订绩效改进计划来提高绩效表现，见表4-12。（八）考核资料备案：相关人员及部门需要完成所有考核资料的整理归档工作。中层管理人员任务绩效考核评分表设计见表4-5，中层管理人员的周边绩效考核评分表设计见表4-7，中层管理人员的月度考核综合统计表设计见表4-10。部门一般人员的月度考核评分表设计见表4-6。在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部进行调整。第二十六条部门月度考核部门考核不单独设立指标进行。部门经理业绩指标即为部门的业绩指标，部门经理的月度考核得分（任务绩效与周边绩效的加权得分）即为
