1、,5、将“这样做就行”的思索结果化作对待Girl friend的言行,6、总结经验，作出保证书，以后一定对她好。,确定和定义问题,分析问题,寻找解决问题的方法,做出决定,采取行动,评估结果并采取控制措施,Step1:确定和定义问题,Step2:分析问题,Step3:寻找解决问题的方法,Step4:作出决定,Step5:采取行动,Step6:评估结果与控制,沟通与交流,?,问题,!,效果,运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、结构化,Step1:,效果,第一步:确定和定义问题,在诸多的问题中，最大的问题是什么？这个问题对我们的工作有何影响？问题严重到什么程度？解决的可能性有多少？,1.1、
2、选择合适的改善主题-选题的重要性,案例分析：盟军与纳粹的对决 Q&A:盟军为什么选择在北非登陆？,选题的重要性：最需要解决的问题选题的标准我们力所能及的问题选题的方法,1.2、选题和确定问题的方法,选题（project selection）确立目标（Goal setting）,标准：管理的四个层面方法：5M辅助性技术工具：题目选择矩阵,应用案例：ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的选题过程,目标设定的前提：找出问题的关键（流程图 检查表、柏拉图）目标设定的要素：A、与绩效管理的层面有关 B、目标明确，可用数量衡量 C、富有挑战性 D、有实现的可能,应用案例1：买书应用案例2：
3、ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的目标设定,问题说明需要解决5个W:WHAT:这一问题具体表征描述是什么？WHERE:哪一条生产线有这个问题？这一问题在生产线的哪个位置能被发现？这一问题在产品上的哪个部位能被发现？WHEN:这一问题是持续的还是偶尔有的？这一问题在什么时候被发现？这一问题在什么班次被发现？WHO这一问题是通过什么检测手段发现的？WHY:为什么这是一个问题？（对我们，或我们的客户有什么影响）,基本问题-具体描述和内容:,1.3、清楚地说明问题还必需回答5个W,Step1:,效果,第二步:分析问题,分解并假设性地思考:造成问题的关键因素是什么?,2.1、分析问题
4、的工具,头脑风暴法应用案例：近视的原因分析,原因筛选矩阵图,注意点：鱼头是不好的结果，鱼刺是造成这种结果的原因一般要分析到最根本的原因，而不能只找到现象当所有的原因都找到后，再判断哪种原因最为重要4MIE是一般的分类的方法，可依据问题的不同而有所变化。,定性的描述与确认定量的描述与确认,应用案例1：“天使小组”对ADVISOR生产线效率低的原因分析。应用案例2：新加坡PAGING WARRIOR 天线缺陷的判断,2.2、分析问题的思路,2.2.1、柏拉图与鱼骨图结合使用 step1:对缺项进行分类统计 step2:得到柏拉图 step3:对柏拉图反映出的关键原因进行头脑风暴（鱼骨图）,应用案例
5、：“先锋”小组的Cameron plus前线产品质量分析,Step1:,效果,考虑速度和效率:长长的清单中那一部分对问题最为重要?那些值得投入精力和时间?,第三步:寻找解决问题的方法,议题一议题二 议题N,从一个被粗略界定的复杂问题,明确完整便于操作,到完整的、有内在联系的一系列相关议题,现在我该做什么呢？,逻辑树,逻辑树的用途,它能保证解决问题过程的完整性,概念性框架,它能将工作细分为一些便于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实到个人,系统的分解过程,联系问题和议题的纽带,纽带,使小组成员就要着手解决的问题达成共识,“确定范畴”,逻辑树,是什么？,有什么用途？,逻辑树说明,两种主要
6、的逻辑树,议题树,假设树,议题（问题）,假设（可能的答案）,根据2,根据3,根据1,“什么”或“如何”？,“为何”？,议题树 省钱,在不借债的情况下，到月底我如何才能有更多的钱？,增加收入,减少支出,取得意外之财,取得更多的工资收入,少付钱，买同样多的东西,少消费,合法的,非法的,延长工作时间,提高每小时的收入,买质量差一些的商品,买特价品,遗产,中奖,更高级别的工作,收入更好的行业,取得更多的投资回报,加班,兼职,食品服装器皿/用具娱乐旅行其它,假设树 省钱,到月底拥有更多钱的最好方法是：购物时做到货比三家，减少花费,改变生活方式不可取,货比三家是一种好的选择,可以省钱,增加的投入不能抵销节
7、省的钱,关键支出项目有了新的竞争形式,新的竞争形式可以较低的价格提供相同的质量,货比三家占用时间的机会成本,可节省的钱数,超级市场,新开业的酒店,为了补偿工作付出的大劳动量，我需要每周去一次游乐场或剧院,为了补充营养，我需要在周末至少吃上一顿丰盛的饭菜,我的职业不允许我穿质地较差的衣服,原因？,原因？,从管理的四层面出发,问题陈述,问题1,问题2,问题3,问题4,剔除非关键性议题,已确定优先次序的议题,4,1,2,3,集中精力，更有效地利用现有资源,为什么要排序？,非关键性议题,1,优先位置,优先排序的必要性,是否已采取解决措施？,采取的措施是否有效？,了解原因，并改进/重新设计措施,通过标准
8、操作规程等手段固化措施,是,是,否,是,该潜在原因是否已经被证实？,能否排除该潜在原因？,提出措施，实施并检查效果,通过实验来证实或否定该潜在原因,能否找到对应的行动/措施？,采取措施并跟踪效果,否,否,是,否,是,否,不采取行动,决策树,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响（3年内）,项目,改进措施,1,增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革印刷厂总计,163163215778107160830661,2,3,4,5,6a,6b,7,8,9,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,对经济效益影响的粗
9、略估计（2014年，百万元/年）,提高甲公司营业利润的机会,解决方案 优先排序,低,高,难,易,实施难易程度,经济效益影响*（3年内）,优先排序,2,增加发行收入增加广告收入减少纸张成本减少印刷前的成本减少编辑成本减少分销成本减少管理费用和其他成本增加其他收入合理化改革印刷厂减少印刷成本,1,6b,5,4,7,8,3,9,6a,1,2,6b,8,3,9,6a,7,4,5,未来工作的重点,优先措施,次要措施,重要但实施有困难,容易实施,Step1:,效果,考虑方案:具体的改善主题是什么？改善的时间与地点？现状是什么？目标是什么？,第四步:作出决定,将改善想法发展为详尽的工作计划,Step1:,效
10、果,第五步:采取行动,采取行动是达成目的的手段，小组计划能否按期完成，取决于行动的组织安排,34,A类项目确保有效的关键措施得到固化,D类项目验证/研究未确认因素的影响,C类项目对其他确认的影响因素采取控制措施,B类项目对已经证实的关键原因制定或改进控制措施,问题分析,问题1,问题 2,问题3,针对每个关键原因确定一个或多个相应的行动计划与成果跟踪,行动计划,36,成果跟踪,Step1:,效果,考核方案:方案的完整性和持续性?如何控制?,第六步:评估结果与控制,有效记录所完成的工作方便查询或回顾沿用同一问题解决框架,解决问题报告,内容概要 问题定义 鱼骨图/柏拉图 潜在原因优先排序 行动计划
11、跟踪报告附录详细的实验数据,1,2,3,4,5,6,好处,问题定义,分析问题,寻找解决问题的方法,作出决定,评估成果,采取行动,有效记录所完成 的工作 方便查询或回顾 沿用同一问题解 决框架,在达到所有目标后对攻关工作进行总结并提交一份全面报告,1,2,3,4,5,6,1,2,3,持续改善小组总结,在问题发现/消除/预防的持续过程中，这份报告将充当关键的知识数据库/工具,改善报告,1.发现问题,2.消除问题,3.预防问题,1.1经确认的主要原因和相应的关键流程参数注入发现流程,2.1未完成的改善计划将被用于持续改进；2.2优先原因将被用于指引未来的问题解决工作,3.1对改善过程中引入的新标准应
12、定期检查/考评遵守情况，以防止问题再次发生,Step1:,效果,解决问题是一个不断重复的过程,确定和定义问题,分析问题,寻找解决问题的方法,作出决定,评估结果与控制,采取行动,问题,?,AAC持续改善小组 持续：解决问题的循环,思考下一个循环:小组的下一个重点在哪里?,优秀改善小组的评选标准,通过PPT进行有效的归纳与演示*,解决问题的程序,归纳,演示,“归纳”金字塔,演示,目标听众内容最终成果,“演示框架”金字塔,不一定要和“归纳”金字塔的结构一致很大程度上取决于听众和沟通的目的金字塔仅仅是一个帮助建立思维架构的工具,金字塔：有效的归纳与演示工具,益处自上而下的沟通使听众能很容易地抓住主题便于根据听众的时间和需要进行调整能够进行对照，检验分析归纳的逻辑性,金字塔的特点,“什么？”“为什么？”“怎么做？”,“然后呢？”,章节,段落,句子,思想,连贯性,相互独立/互为补充相同的归纳层度,归,纳,相,关,性,47,案例金字塔结构建立疑问/回答式对话,猪应该被当作宠物,为什么？,猪很漂亮,猪可以培育出多种品种,猪很肥,使别人显得更苗条,使肥胖者更谦虚,如何做到？,种类,尺寸,性格,功能,具有典型的英国特征,为什么具有典型的英国特征就漂亮呢？,同大地互相联系,说明权力并非与仁慈不相兼容,非常符合英国特点，足以成为英国的国家象征,如何做到？,如粉笔灰,为什么这么说？,
