1、中海集团财务管理中海集团财务管理篇一：中海地产-财务管理制度财务管理制度修改记录表 序号: 修改日期： 签发人： 1、目 的.3 2、范 围.33、参考资料.34、定 义.35、财务管理5. 1 财务信息管理.45. 2 会计核算工作规范.65. 3 会计工作交接.85. 4 会计监督和内部会计管理.95. 5 会计制度.105. 6 投资及资金管理.165. 7 现金、银行管理.185. 8 固定资产管理.225. 9 各项费用开支标准及审批权限.285.10 低值易耗品管理.326、附表PM03-01 固定资产名称代码表.33PM03-02 固定资产配置申请表.34 1.目 的：为建立科学
2、有序的财务管理和会计核算体制，特制定本制度。 2.范 围：适用于具有产权控股关系和行政隶属关系的企业。 3.参考资料：本制度依据会计法等有关会计法规编制。 4.定 义： 5. 财务管理： 财务管理：是对企业经济效益进行专业管理，是企业整个运行机制的重要一环，直接受制于企业的经营目标，因此，以最小的资金投入追求最大的产出效应是企业财务管理最根本的原则。5.1.财务信息管理 5.1.1.出纳信息 a.现金出纳在周末和月末要编制库存现金盘点表，帐面现金结存额与库存现金盘点额要一致。库存额按现金、借据、未入帐单据等分列，严禁白条抵账。月末的库存现金盘点表要报部门经理审核。b.银行出纳每周一和月末报上级
3、公司银行账户存款明细表，为编制资金计划提供资料；按月编制各银行帐户银行存款余额调节表。 5.1.2.费用信息 a.费用信息：季末报出管理费用明细表，并与本年计划和上年同期实际对比，写出书面分析资料；按月统计管理费用现金流出数，为编制资金计划提供依据；按领导要求提供有关专项费用开支情况，如交际应酬费等；按月核对内部往来帐，半年、年终编制内部往来余额调节表和帐户余额构成表。 5.1.3.资产资金信息 a.资产信息：按要求编制固定资产报表。b.资金信息：一月底前汇总编制本年度年度资金收支平衡计划表，月初3日内编制当月资金收支平衡计划表；月末5日内编制上月资金收支统计表；年末20天内编制年度资金收支统
4、计表，反映全年实际现金收支量。 5.1.4.税务信息 年初编制全年税款缴纳计划表，年度编制纳税统计明细表，包括各税种的期初欠交、本期应交、本期已交、期末未交数等明细资料；按月编制纳税明细表，要求帐表相符；按税务部门的要求报送有关税务报表。5.1.5.收入信息每月5日内编制月度监理/咨询收入明细表。按项目明细填列已收监理/咨询费用、已收监理/咨询费用比例等，并与项目部核对无误；每月5日内根据监理/咨询合同及其他资料， 编制应收监理/咨询费明细表，并交项目部一份会签。 5.1.6.报表统计信息 a.损益报表信息：按上级公司和有关部门的要求及时上报各种会计报表及明细表，并负责与核数师校对；编写会计报
5、表说明。b.统计信息：按政府各主管部门、各协会、上级公司的要求填报各种统计报表； 负责收、汇、报所属企业的统计资料；收集整理公司经济统计数据。 5.2.会计核算工作规范 5.2.1.财务主管必须明确公司股权架构关系，严格划分核算对象，正确反映各独立 篇二：剖析中海集团的财务管控体系剖析中海集团的财务管控体系 香港中国海外集团有限公司于1979年在香港注册成立。初期注册资金仅10万美元，是国资委属下的中国最大建筑联合企业中国建筑工程总公司全资附属境外企业。1992年，中海集团之旗舰中国海外发展有限公司在香港联合交易所挂牌上市，编号:688，首开中资企业以香港本地业务直接上市之先河，实现了企业发展
6、的大跨越。26年来，中海集团累计上交母公司约25亿元的投资收益，交纳中港两地税金40多亿元，除此之外，现账面资产总额277亿元，净资产120亿元，员工近万人。20XX年实现销售额达152亿元，利润总额20亿元。在中海集团的大家庭里，拥有多个知名的品牌。有些品牌大家是熟知的，譬如“中海地产”、“中海物业管理”，除此之外，还拥有红颜色的“中国建筑”、“华艺设计”、“中海物流”、“中海建筑”等品牌。如今，中海集团的业务范围涵盖了建筑工程管理、房地产发展、基建投资、物业管理、建设咨询及监理、建筑设计顾问及物流配送等领域，投资地域遍及香港、澳门和中国内地等12城市，连续6年占有香港建筑市场最大份额。中海
7、集团走过了26年，目标是建造百年基业。26年是一条漫长路，有几代人的艰辛付出，使企业从无到有，从弱变强，其成功的经验可以总结出若干条，甚至几本书。那么，到底中海集团在财务管控方面有哪些显著特点呢？简单讲，只要研究过中海集团的发展历程，就会发现中海集团的财务管理始终围绕着企业健康、持续发展的目标，在财务管控方面狠抓了三个方面：管控体系第一方面：选择适当时机和方法融资这里强调用适当的方法去融资。我们知道，企业要运营要发展，解决必要的资金极为重要。而资金无非是原股东注资，或者利用资本市场配股、发新股，或者利用债务市场发行债券、向银行举债，或者利用经营环节占用客户（譬如供应商）资金。但是，到底用何种方
8、式融资最为有效，这是一个非常复杂的话题，需要考虑的因素颇多，除了要具备必要的专业知识外，还要有丰富的操作经验，在作出决断之前，还须从战略高度去审视。举例1：中海集团其中一项主业是发展香港的房地产。到了1992年，房地产业务已经取得了一些收效。可是由于投资过快，资本需求大，虽然银行愿意继续发放新的贷款，可管理层开始担心起来。担心的主要原因是负债水平太高，万一市场出现波动，必然对公司资金流动性带来巨大的冲击。面对这种情况，经反复研 究之后，决定直接上市。这一选择后来证明是非常英明的。1992年，中海集团属下的中海发展经过认真筹划和艰苦工作，于8月实现了在香港挂牌上市想法。中海集团通过扩大股权的做法
9、，一次性在市场集资8.2亿港元，在当时引起了巨大轰动，认购倍数99倍。后来充分利用上市平台，于1993年发行可换股债券集资12亿港元；于1996年配股集资7.6亿港元；于1997年1月再次配股集资12.9亿港元；于1998年12月第三次配股集资3.8亿港元；于20XX年1月第四次配股集资15亿港元。这种适时且充分利用国际资本市场集资的做法，不仅为企业长期发展建立了合理的法人治理结构，还为企业运营筹措了大量资金，更为企业提高知名度创造了条件，可谓一举数得。举例2：1998年到20XX年这段时间，由于香港股市低迷，世界经济大幅波动，中海集团若想通过国际资本市场融资，是一件困难的事情。此时，中海集团
10、的地产业务已经转移到中国内地若干城市，经反复研究之后，上下形成了共识，即提出了“融人民币，做人民币生意”。带着这个想法，我们和中国银行、农业银行探讨内地综合授信融资的可行性。应该说，两家银行都很务实、开放，最后同意借款人是中海集团内地若干个项目公司，担保人是境外上市公司的做法。这在当时，的确是政策上的一大突破，也是一项业务创新。最后，我们从中国银行获得了人民币授信20亿元，在农业银行获得人民币授信16亿元，因此大大缓解了当时内地资本开支需求较大的压力，保证了在手项目的顺利实施，为打造“中海地产”全国性房地产品牌起到了重要作用。如今“中海地产”在内地12个城市进行房地产开发，成为了行业的领导品牌
11、，这与两家银行的理解和支持有直接关系，也与我们选择适当的融资方式是分不开的。举例3：20XX年底，中海集团对未来发展目标作了进一步修订，明确为：要实现七成利润来自香港、澳门、内地的房地产业务，两成来自基建项目，一成来出租性物业和承包业务。按照公司决策层判断，中国房地产仍然存在着巨大的潜在机会，要狠狠抓住这个机会，但由于经营房地产风险高，而需要一些稳定收益（如出租物业和基建项目）来平衡房地产发展的风险。为此，作为财务主管，就要按照这一规划配置财务资源，并研究和实施有效的融资方案。譬如在基建投资方面：20XX年底，我们斥资数十亿元收购了南京长江二桥部分股份，成为控股股东。收购后，除了加强内部管理之
12、外，首先对原有的银行债务进行清理。当时，该公司账面贷款达数十亿元，又分散在若干家银行，利息有高有低，年期有长有短。为了降低成本和管理方便，我们和多家有战略合作关系的银行洽谈了一揽子置换议题。我们从中选择了一家条件较好的银行作了整体安排。由此，不仅改善了债务结构，降低了成本，而且可以让项目公司的领导层一心一意地拓展业务。在房地产方面，20XX年是中海地产快速发展的一年，当年吸纳土地面积达500多万平方米，加上原有土地储备，累计可开发的面积达到了近千万平方米。对于财务来说，必须未雨绸缪，寻求新的资金以应付未来资本开支较大的需求。在选择融资方案时，我们慎之又慎，考虑了诸多因素，是进行资本融资还是债券
13、融资？是进行短期债务融资还是长期债务融资？是融人民币还是融外汇（港币、美元）？是采用项目融资还是公司融资？是马上融资还是再等一段时间融资？等等。带着诸多问题，在20XX年初，我们一方面对公司未来的财务状况、资本结构作全面解析，同时对国际和内地资本市场、债务市场做深入研究。为寻求最佳的融资方案，还特意聘请了投资银行作财务顾问。经过反反复复的测算，最后选择发行一笔公司长期债券。为确保发债成功以及降低融资成本，则向国际评级机构穆迪、标准普尔申请认可的信用评级。因我们准备充分，推介出色，加上公司业绩前景骄人，中海发展最后同时获得了两家机构给的投资级且前景稳定的结果。这对中资背景的公司来说，实属难得。这
14、为发行公司长期债券奠定了坚实的基础。譬如，把另一项支柱产业承包工程分拆上市。应该说，标志为红颜色的“中国建筑”承包业务才是我们的祖业。自1979年以来，中国建筑在香港悄悄地发展，慢慢地锐变。有人总结过，中国建筑凭借锐意进取的精神和科学严谨的管理，在所涉行业建树颇丰。譬如，在中国香港、澳门和内地累计承接各类工程608项，建成各种楼宇1.157万平方米；开山填海造地逾836平方米；铺设输水管道26公里，其中打通隧道近15公里。塑造了一批具有历史价值的规模性项目，如被国际权威机构评为二十世纪全球十大建筑的香港新机场客运大楼，以及香港西九龙填海造地、中国人民解放军驻香港海军基地、迪士尼基建等，均为同期
15、香港同类项目中最大的工程。鉴此，为了顺应企业国际化发展的要求，由于财务部门积极推动，承包业务于20XX年7月初完成了在香港上市的目标。管控体系第二方面：发挥资金的最大使用价值企业的资金资源永远都是有限的，把有限资源用到最该应用的地方，才是最适当的选择。同时强调资金是成本的，判断资金是否发挥了最大效应，还要分析它的机会成本。如何选择最佳使用资金方案，则需要一套机制来保障。中海集团对于预算管理向来十分重视。预算管理是龙头，是战略规划下的年度细化。预算工作，由财务系统主导编制。每年从10月份开始组织人手，搜集资料，自下而上，自上而下，反复多次，确保在12月31日完成下一年度的预算。预算编制过程是一个
16、非常复杂的过程，除了数据演绎之外，还要考虑其他因素，如人的因素、绩效要求的因素。这些因素都是活的，可变的。为此，要认识到这一特性，然后按照战略规划的要求来平衡矛盾，解决矛盾。中海集团有一个成功的秘诀，它不同于一般意义的国企，那就是一旦常务董事会形成决定的事情，大家都能遵照执行。这种文化氛围让公司在一个祥和的气氛下得到良好的发展。在执行过程中，虽然年初有预算，但对每一项新投资都要严格按照程序来审批。中海集团的投资决策体系分了四块，即内地地产、港澳地产、承建相关多元化业务、基建实业投资；又分了四级，即每块业务若要上一项投资，必须经过四级的研究和审批。这种按不同业务性质进行评估，是为了确保所有投资万
17、无一失，并确保投资一旦审批通过，就要求管理到位、资金到位，且要求股权结构合理、法律关系清楚。四级投资决策的流程，简单看，程序长了一些，效率低了一些，但在实际操作过程中，有时为了一些关键项目，公司可同时把四个层次的决策人员集中到一起在现场办公。20XX年，我们决定收购南京二桥项目，从决策到注资，前后仅用了10天的时间，可谓典范。像这样的例子，可列举很多。中海集团是一家比较理性的企业。面对企业规模不断扩大，知名度不断提高，于是在投资机会多如牛毛的情况下，集团CEO 常常清楚地强调一定要干好主业，同时强调是选择不做什么。在这样的情况下，实际上给财务管理留出了较大空间，并回避了很多争执。一个企业的财务
18、部门及财务主管往往是矛盾的中心点，处于漩涡之中。为让大家理解公司的财务资源是有限的，使用财务资源是有机会成本的，作为财务主管就要用开放的心态和其他业务主管保持良好的沟通。我们的财务人员不仅要学会对外公关，同时也要学会内部公关。往往内部公关、沟通也十分必要和重要。好的沟通，可以让我们的工作更加主动。接受国际上普遍认可的投资回报计算方法，早已形成了共识。在投资每一个项目时，我们都要编写详细的可研报告，其中要计算出三种情况（即乐观情况下、正常情况下、保守情况下）的内部收益率（IRR）。制度并明确不同行业应采用不同 回报率的要求标准，譬如地产行业要求IRR不低于21；基建行业要求IRR不低于11；非主
19、营业务投资要求IRR不低于25。中海集团的资金流动不是盲目的，而是随着好项目的出现而流动。 财务人员在参与项目评估时，始终把握三个方面，即是否列入年初预算，产权结构和法律关系是否清楚和合理，IRR的计算是否客观。以财务为主导，建立了一个很好很及时的预警机制。这在承建业务管理方面发挥了积极作用。每年，我们要新承揽工程数十个，加上尚未竣工的工程，工程总量达到近百个。主管工程的总经理如果每个工程去一天，一年内，其他什么事情都不用干了。于是，以财务为主导的成本预警系统应运而生。我们的预警系统主要关注三个指标，即：实际执行和预测利润相差的比例是否超过10？现金流量是正还是负？间接费开支是否超过了某个比例
20、？每个月末，我们的电脑系统，自动把所有工程运行结果比较一次，然后财务人员进行核实，在确保数字可靠的情况下把结果报给有关领导。有关领导会在百忙之中，只关注报告认为有问题的工程。从多年执行结果看，预警效果非常好，起到事半功倍的作用。建立了后评估机制及奖励机制。我们有一套严格的绩效评估机制，而且每条业务线，甚至每个部门的考核办法有所不同。财务人员在其中，要发扬公平、公正、公开的作用，决不可以歪曲事实。我们把后评估机制俗称为“验尸法”。也就是说，在兑现奖金时，首先要把责任人所做的工程或投资项目打开验尸。验尸结果要表明哪些利润是通过管理得来的，哪些不是通过管理得来的。不是通过管理得来的，在计算超额利润时
21、予以扣除。为了公平，在确定最终数字时，我们有一组人来研判。除此之外，在实际发放奖金时，超额利润还要乘一个综合管理系数，这个系数由10个部门打分，这些部门包括质量部、环保部、工程部、物资部、人事部、财务部等。因此，要获得一笔奖金不是那么容易的事情，除了要获得超额利润之外，还要使综合管理系数达到85以上。最后，我们在奖金兑现时，决不含糊。去年，我们一位工程经理一次就获得上百万元的奖金，对大家都是一次鼓舞。很明显，以上若干方面，构成了一个有机的价值链。有人可能质疑这超出了财务管控的范畴，其实财务工作在企业里，既独立，又和其他业务相互渗透，如果能做到彼此之间相互融合，相互支持，对企业发展只会有好处，决
22、不会有坏处。管控体系第三方面：紧抓内控，完善约束机制中海集团是家境外国有控股企业，在国有法人治理结构尚不完善的情况下，唯有自创和摸索适合的管控方式，以此来看，篇三：中国海运集团的资金集中管理中国海运集团的资金集中管理企业如何抓住发展机遇，不断规范企业内部经营管理，提高抗风险能力，增强核心竞争力是“入世”后摆在中国企业面前的重大课题。资金集中统一管理作为国有特大型企业财务管理的中心环节，在支持企业的发展战略、建立有效的风险控制体系具有重要意义。 近年来，具有中国海运总公司特色的资金集中统一管理模式和财务风险控制体系有效地规避了中海集团在改革发展决策过程中的财务风险，为中海集团打造主营船队，提升整
23、体实力提供了充足的资金保障，为中海集团集中资源发展主业提 供了有力的支持。本刊记者就如何强化资金集中管理，有效防范财务风险等问题，对中海集团副总裁、总会计师王大雄进行了专访。 七年再造一个中海运 王总告诉记者，中海集团20XX年生产实现开门红。货运量、货运周转量、集装箱运量创下历史新高。1月份，中海集团完成货运量2448.2万吨。货运周转量393.7亿吨海里，集装箱运量44.39TEU，分别是去年同期的110.3%、104.2%和138.9%；同时中海集运、浦海 航运和五洲航运的箱运量均创历史新高。 中海集团成立七年来，企业实现了跨越式的发展。资产规模从251亿元发展到557亿元，翻了一番多；
24、年营业收入从67亿元上升到477亿元，增长了七倍多；利润总额从1997年亏损1.9亿元增长到20XX年的84亿元；船队规模也从集团成立之初的750万载重吨发展到目前1275万载重吨，净增525万吨。目前，中海集团拥有集装箱运输、油运、货运、特种货运输、客运等五大主营船队，年货运量超过2.6亿吨。目前中海集装箱运输的综合实力已经跻身世界大班轮公司前十位，油轮运输和货轮运输得到了长足的发展，企业出现了稳步运行 的良好局面。王总指出，中海集团数年中走完了其它公司几十年才能走完的路程，取得了令全球航运界瞩目的成绩，归功于中海集团始终坚持“坚持发展航运主业、做强做大核心主业”的发展战略。 改革资金管理的
25、动因 王总指出，在中国改革开放的大背景下，国有企业自主权特别是财务自主权得到了不断扩大和落实，这对提高企业经济效益，推进政企分开和社会主义市场经济体制的建立起到了积极的作用。但是，在强调扩大企业自主权的同时，由于缺乏完善配套的企业内部财务约束机制，特别是缺乏有效的资金监管手段，在上个世纪90年代中期，国内经济发展过热，国 有企业的资金管理不断暴露出一些严重的问题。 一是企业乱设资金账户，造成了企业资金严重分散、沉淀，使用效率差的问题，同时企业还得依靠大量银行贷款来解决投资和流动资金短缺的问题，使得企业融资成本居高不下、 财务负担沉重。 二是企业使用资金的法纪意识差。企业违规拆借、高息存储的现象
26、屡禁不止，造成巨额 资金损失。 三是违规担保，给企业造成不应有的连带经济责任和法律责任。 四是个别腐败分子利用手中掌握的资金管理权，贪污挪用、肆意挥霍。以上问题的发生， 严重干扰了企业改革的进程，造成了国有资产的大量流失。 另外，和区域性企业相比，中海集团在资金管理上还面临着以下三个问题：一是下属企业在各地开设了数百上千个银行账户，每个账户都沉淀了一部分资金，致使大量资金闲置；二是下属企业远离中海集团总部，具有高度的经营自主性，集团对其控制力较弱；三是集团了解下属企业的经营状况，仅靠听汇报、看报表，不但信息滞后，而且报表的真实性很难判 断。因此，对跨地区、跨国经营的中海集团来说，如果不能切实提
27、高资金管理水平，非但不能发挥资金规模优势，而且还可能面临更大的财务风险。在这种情况下，中海集团必须着手解决资金运作的总体效率和监管问题，与此同时，还必须探索既不加大管理成本，又能够及时掌握下属企业资金运作情况的有效途径。 为此，中海集团以组建结算中心为起点，开始了加强资金监管，实行资金统一运作的实 践。 探索财务管理新模式 王总指出，中海集团在1997年组建之后，为了规范资金运行秩序，宏观掌握资金筹措、运用及综合平衡，集团总部制定了中海集团资金管理办法，确立了资金管理的主要原 则。一是集团各企业必须集中在中海集团结算中心开户，所有的银行结算业务必须集中在结算中心办理，未经结算中心同意，不得在社
28、会金融机构另开账户进行收支结算。 二是中海集团贷款实行“统一运作，集中管理”的原则，由中海集团统一对外贷款和还 本付息，集中签订授信协议，争取优惠利率，确保资金的使用效益。 三是中海集团内部资金使用遵循“统一调度、有偿使用”的原则，模拟市场运作，调剂 企业之间资金使用，实现资金需求平衡。 四是统一对外投资和资金运作，所属企业不得对外开展证券、国债等金融业务，由结算 中心和投资公司负责开展金融业务和对外投资工作。 五是外汇风险管理，由中海集团平衡有关单位的外汇币种和资金使用，统一开展汇兑业 务，减少汇率风险，满足中海集团发展的外汇需求。 需要指出的是，中海集团资金管理原则的提出和统一资金运作的各
29、项措施的实施，为中 海集团的对外发展，确保生产经营资金的使用，起到了十分关键的作用。 王总指出，跨地区企业加强资金管理既有一个思想认识问题，也有一个技术条件问题。当加强资金管理的认识统一之后，还必须从技术上解决跨地区统一资金运作的难题。其中要达到三方面要求：一是必须确保总部管理部门能够随时随地了解下属企业账户的资金信息；二是总部管理部门必须能够随时调动分散账户中的沉淀资金；三是必须具有内部的账务处理 功能。 中海集团前后分成两步，基本达到了上述要求。第一步成立中海集团结算中心，结算中心的运作从起步到成熟主要经历了结算中心的成立和发展、全球现金管理系统的开发运用、 以网上银行为核心的资金管理结算
30、系统的建立等三个阶段。 随着中海集团航运主业的延伸，本着“中海的船开到哪里，结算中心的服务就到哪里”的服务宗旨，又相继在全国的各主要经营城市和世界各地建立了结算中心分部，目前已经形成了一个总部，七个分部的管理布局。通过结算中心，中海集团内部企业结算几秒钟就能完成，既提高了周转效率又节约了结算成本。结算中心还开展上门服务、密押传真等结算业务，减轻了基层单位工作压力，受到了中海集团下属企业的欢迎，中海集团资金结算逐步进入良 性循环。 经过七年的努力，中海集团结算中心的规模逐步扩大，功能进一步完善，服务水平稳步提高，企业效益持续增长。开户数由最初的120户增加到1267户，年度资金流量高达4600多亿元，结算量超过2600亿元。结算中心已成为中海集团的现金存取中心、票据交换中
