1、人 力 资 源 管 理 研 究 现 状在管理学领域，人力资源管理已经发展成为一门重要的学科。从人事管理到人力资源管理人事管理的出现人事管理的起源可以追溯到非常久远的年代，对人和事的管理是伴随着组织的出现而产生的。现代意义上的人事管理是随着工业革命的产生而发展起来 的。19 世纪出现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的出现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇佣员工的数量急剧增加。工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的管理， 尤其是对生产中员工的管理提出了更高的要求，从而出现了专门的管理人员， 负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理
2、。从这一时期开始， 人事管理被组织尤其是企业所接受，人事管理作为一种管理活动也正式进入了 企业的管理活动范畴。许多学者把这一时期看作为现代人事管理的开端。19 世纪末到 20 世纪初的人事管理奠定了现代人事管理的基本职能，如人员招聘、工资和福利等事务性管理。（一）科学管理理论在人事管理中的应用如同管理的其他活动一样，人事管理在本世纪初发生了重大的变化。20 世纪初叶，泰勒（Taylor）的科学管理理论在美国被广泛地采用。它对人事管理产生了重大的影响，引起了人事管理理论和实践上的一次革命。在科学管理理论出现之前，企业管理员工的最有效方式通常认为就是不断地监督和以辞退员工来进行威胁；几乎所有的企业
3、都认为员工的生产力是相同的，如果员工的生产力不能达到相同的标准，就会遭到解雇。而科学管理理论认为，所有员工的生产力不可能完全相同。泰勒、弗兰克（Frank）、莉莉安吉尔布莱斯（Lillian Gilbreth）和亨利甘特（Henry L.Gantt）等人相信， 企业应该采取科学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。泰勒提出了科学管理的四个原则 1：（1） 对员工工作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的经验方法。（2） 科学地挑选工人，对他们进行培训、教育并使之拥有工作所需的技能； 而在过去，则是由员工自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训。（3） 与员工齐心合作，以保证一切工作按已形成
4、的科学原则去做。（4） 管理者与员工在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理者把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来；而在过去，几乎所有的工作和大部分责任1 Fredick W. Tayer：The principles of Scientific Management，New York: Harper & Row, 1911.6都被推到了员工身上。泰勒宣称企业如果遵循这些原则，会给员工和管理者双方带来繁荣，员工会获得更多的收入，企业也会获得更多的利润。同时泰勒还认为，企业管理员工的关键是通过开发精确的工作分析方案来选择员工并以此来支付员工报酬。根据当时普遍为企业所接受的把员工作为“经济人”的观
5、点，泰勒创造了最初的劳动计量奖励制度“差异计件率系统”，即工人在完成每天规定的产出标准后，每增加一件产出就将获得更高的额外奖金，工资和奖金的获得是和工作绩效相联系的。通过这种系统的建立和其他科学管理方法的应用，员工为了获得他们与工作相关的唯一需求金钱，就能最大限度地提高劳动生产力。科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。一般说来，这一时期人事管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产力水平。实施科学管理成为人事管理的主要工作。人事管理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究，并以此为基础来进行工作分析，通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘
6、和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设 备一样的生产资料来对待，使员工对工作开始产生不满，从而影响了其激励效 果的发挥。在这种情况下，一些企业开始实施早期的员工福利计划以改善劳资 关系，如提供员工必须的基本的生理、社会和教育的需求，为员工提供住房、 贷款和实施保险计划等。这些福利计划的实施减少了由于长时间工作、低工资、恶劣的工作环境和高压式的管理所造成的不满情绪。但是，由于当时管理中的 家长式管理方式使这些福利措施不能完全为企业所接受，同时由于 20 世纪 30年代的美
7、国经济大萧条以及全球经济危机，使得原有的一些计划也被逐渐取消。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产力以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产力和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。（二）霍桑实验和人际关系运动由于科学管理理论中关于金钱是激励员工和提高员工生产力的唯一因素的理论在实践中难以得到证实，20 世纪 30 年代的霍桑实验研究结果使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究。1924 年到 1932 年间，哈佛商学院的梅奥（Mayo）等人在芝加哥的西
8、方电器公司霍桑工厂开展的实验活动，提供了有史以来最著名的管理研究成果 2。霍桑实验证明，员工的生产力不仅受到工作方式设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。梅奥等 人发现员工的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈影响，它包括群体环境、 领导风格和管理者的支持等，而这些情感又对员工的生产力产生重要的影响。 因而，对员工的尊重将会提高他们的满意度和劳动生产力。梅奥等人的研究导 致了行为科学理论在人事管理中的广泛应用。培训主管、强调对员工的关心和 支持、增强员工和管理人员之间的沟通等人事管理的新方法被很多企业所采用， 人事管理人员负责设计和实施上述的各项方案，人事管理的职能被极大地丰富
9、 了。无庸质疑，人际关系管理方法的运用改进了员工的工作环境，但在提高员工产出和增加员工满意度上，它只取得了微不足道的成功。其原因主要有以下几点：（1） 这种方法是建立在简单组织中人的行为分析基础之上的，然而“快乐的员工是一个好的员工”并未得到事实的证明。（2） 这种方法没有考虑到个体的差异性。每一个员工都是一个具有不同需要和价值观的复杂的个体，对一个员工有激励作用的事物对另一个员工就未必能达到激励效果；“快乐”和“感觉好”对某一个员工的生产力来说可能几乎没有影响。（3） 这种方法也未能认识到对于工作结构和员工行为控制的需要。在很大程度上，它忽视了生产过程、标准和指导员工朝组织目标努力的规章制度
10、的重要性。（4） 这种方法没有看到人际关系只是保持高水平员工激励的许多必要条件之一。例如，生产力的提高还可以通过绩效管理与评估系统、职业生涯开发、工作丰富化等来加以实现。从 20 世纪 50 年代开始，人际关系的人事管理方法逐渐衰落，已经不能适应当时的人事管理需要。然而，追求良好的人际关系仍然是组织的一个重要的目标，只是这种管理方法不再成为组织中的主要管理风格。快乐的心情是必要的，但并不一定能保证给高水平的员工带来满意度和高的生产力。（三）组织行为学理论的早期发展及其对人事管理的影响人际关系理论是建立在过于简单的员工行为分析的基础上，它强调组织只有理解员工的需要，才能提高员工满意度和生产力。而
11、行为科学的研究发现， 组织中员工的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。组织本身对员工的表现具有塑造、控制和协调的作用， 而员工的行为还要受到员工所处的职位、工作和技术要求的影响。组织行为学是“一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便2 张一弛编著：人力资源管理教程，4 页，北京：北京大学出版社，1999。应用这些知识来改善组织的有效性”3。组织行为学是和社会学、心理学以及政治学等密切相关的学科，其分支是工业心理学（又称组织心理学）。组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生
12、产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的 研究与管理扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此 发生了很大的变化。组织行为学对人事管理理论与实践的影响在 20 世纪 60 年代和 70 年代达到了顶峰，但在这之前的很长时间里，行为科学的产生与发展就对人事管理产生了一定的影响。早在 1913 年行为科学的研究先驱芒斯特伯格（H.Munster-berg）就出版了它的心理学与工作效率一书，对早期的人事管理产生了很大的影响。他的主要贡献在于：用员工的智力和情感要求来分析工作；用研制的实验室装置来分析工作。他对接线生进行了空间感、智商和身体的敏捷性等各种测试，结果发现，测试结果好
13、的人在实际工作中也被认为是好的员工。这说明测试可以用来作为员工录用的一种辅助手段 4。组织行为学对形成个体、群体行为的动机和原因的研究促进了员工激励理论的完善和应用。20 世纪 50 年代是激励理论发展卓有成效的阶段，这一时期形成的三种理论都在不同程度上影响了人事管理理论和实践。这三个理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论、麦格雷戈（McGreor）的 X 理论和 Y 理论以及赫茨伯格（Herzberg）的激励保健双因素理论。根据马斯洛的需求层次理论，人事管理应首先通过薪酬体系、工会合同和任职期得到满足等外部活动来满足员工的较低层次的需求即：生理需要和安全需要。而更高层次的需要如：社会需要
14、、尊重需要和自我实现需要则通过提供培训、开发职业生涯、晋升职务等内部活动来加以满足。马斯洛的需要层次理论虽然得到了广泛的认同，尤其是在实际工作的管理者中，但是，研究未能对该理论提供验证性的支持。麦格雷戈的 X、Y 理论对人性的观点是建立在一组特定的假设基础上的 5。一组是“坏”员工的 4 种假设即 X 理论；另一种是“好”员工的 4 种假设即 Y理论，因而，“好”员工的管理方式和激励方式不同于“坏”员工的管理方式与激励方式。麦格雷戈认为 Y 理论比 X 理论更符合实际。因此，他提出了一些促进员工工作动机的方法，如参与决策过程，提供有责任性和挑战性的工作，建 立融洽的群体关系等。然而，同样遗憾的
15、是，没有证据证明哪一组假设更有效， 也无证据表明在接受 Y 理论的基础上改变员工的行为会使更多的员工受到激励。3 罗宾森：组织行为学，9 页，北京：中国人民大学出版社，1997。4 张一弛编著：人力资源教程，北京：北京大学出版社，1999。5 Mcgregor, D.：The Human Side of Enterprise, New York: McGraw-Hill, 1960.赫茨伯格（Herzberg）的激励保健理论指出，个人与工作的关系是一种 基本关系，员工对工作的态度在很大程度上将决定其成败。通过调查，赫茨伯 格认为，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同 的
16、。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能会带来平静，却不 一定有激励作用。他们能安抚员工，却不能激励他们。所以，赫茨伯格把组织 政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样的因素称为保健因素。当具备这 些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会给员工带来满意。如果组织想在 工作中激励员工，赫茨伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升， 这些因素是内部奖励，称为激励因素。当然，赫茨伯格的保健激励理论也存 在许多问题，如其运用的程序受到方法论的限制。当事情满意时，人们倾向于 强调自我内在归因；相反，失败时则强调外部因素。赫茨伯格的这一理论在一 定范围是有效的，它可以揭示满意度，但它不是
17、一个真正的激励理论，它还忽 视了环境的变量。上述早期的激励理论虽然广为人知，提出了很多有价值的建议，但遗憾的是它们经不起严密的推敲。进入 20 世纪 70 年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如奥德佛（Alderfer）的 ERG 理论、麦克里兰（McClelland）的成就动机理论、认知评价理论、布罗德沃特（Broadwater）的目标设置理论、强化理论、亚当斯（Adams）的公平理论和弗罗姆（Vroom）的期望理论，它们都有一个共同的特点：每一个理论都有相当确凿的支持性实际材料，因而它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理理论与实
18、践中。二人力资源管理的提出在人事管理近半个世纪的发展进程中，人事管理理论的研究对象和人事管理活动的实施对象都是建立在这样一个基础之上的：就是把组织的员工作为一个“经济人”而不是作为一个“社会人”来看待。随着科学技术的发展，人类社会开始进入后工业化社会。在后工业化社会中，组织中员工的素质和需求发生了变化，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化。曾经作为组织生产资料的劳动力员工开始成为组织的一种资源，因而，人事管理也就开始向人力资源管理转变，但是这种转变经历了一个相对长的时间，并且现在仍然在进行之中。cker）于1954年在其管理的实
19、践一书中提出的。“人力资源”一词是由当代著名的管理学家彼得德鲁克（PeterF.Dru在这部学术著作里，德鲁克提出了管理的三个更广泛的职能：管理企业、管理经理人员以及管理员工及它们的工作。在讨论管理员工及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。他指出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只能自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”。正因为如此，德鲁克要求管理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会
20、需求，要采取积极的行动来增进员工激励，为员工创造具有挑战性的工作以及对员工进行开发。他指出了当时人事管理中的三个基本的错误概念：1 认为员工不想工作的假设；2 忽视对员工及其工作的管理，把人事管理作为专业人员的工作而不是经理的工作；3 把人事管理活动看成是“救火队的工作”，是“消除麻烦的工作”，而不是积极的和建设性的活动。总之，德鲁克在这部著作里表达了对改进员工管理的迫切希望。按照德鲁克的观点，当时的人事管理已经不能适应组织对员工有效管理的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。彼得德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及人事管理理论和实践与后工业化时代中员工管理的不
21、相适应使人事管理开始向人力资源管理转变。这种转变正如彼得德鲁克在其著作中所说：“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。人力资源管理研究的发展 人力资源管理发展过程中的早期理论（一）巴克和人力资源职能理论（二）迈尔斯和人力资源模式理论二、人力资源管理理论的发展三人力资源管理发展中有关问题的讨论自从彼得德鲁克在1954年首次提出“人力资源”的概念以来，经过许多 管理学家的研究和努力，人力资源管理理论已日益为学术界和企业界所接受。 人力资源管理理论与实践已经有了很大的发展，其理论体系与框架已日趋成熟。但是，随着经济社会和科学技术的迅猛发展，人力资源理论和实践也
22、必将随之 而发展。在人力资源管理理论演变的过程中，许多人力资源管理学家从各自的 研究角度出发对人力资源管理理论和实践做了深入的探讨。这些讨论主要集中 在：人力资源管理的定义、人力资源管理的环境、人力资源管理战略、员工技能的多样化、劳资关系问题、员工/企业利益关系等方面。 Peter F. Drucker：The Practice of Management, 264 页, New York: Harper & Brothers, 1954.（一）关于人力资源管理的定义我们通过对人力资源管理理论发展历程的追溯和分析，将有关人力资源管理的定义总结成为三类。第一类是由彼得德鲁克、巴克等人提出，比尔、
23、莱文（Lewin）和舒勒（Schuler）等人所发展的人力资源管理概念。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一定义是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上的，它把组织中的人力资源，组织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源，而不是把他们看成组织应该最大限度减小的成本开支。根据这种人本主义的观点，舒勒在管理人力资源一书中对人力资源管理做了如下的定义：人力资源管理是采 用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益6。第二类
24、是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peterson）、翠西、罗宾斯、斯特劳斯（Strauss）、塞尔斯（Sayles）和德勒斯(Dessler)等人提出的。他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是由专业人员从事的员工管理，这一定义是建立在这样一种假设的基础之上的：现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，是可以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的。例如根据这种观点，德斯勒就认为人力资源管理即人事管理， 是指：“为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”（人力资源管理，第六版，1999年）。第三类是由英国管理主义学派的代表者斯
25、托瑞等人在80年代末提出的。作 为员工之上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规
26、划，也包括人力资源6 R. S. Schuler：Managing Human resources, 5th edn, St Paul, MN: West Publishing Co.，19957的组织和培训。人力资源管理是现代科学管理的核心。（二）人力资源管理的环境对于人力资源管理环境的争论主要集中在人力资源管理应在多大程度上考虑组织的外部环境，诸如组织外部的社会问题对组织的影响。一种观点认为， 只要对组织的人力资源管理有利，能够使组织尽可能提高效率和效益，人力资源管理就应该更多地考虑这种外部环境对人力资源管理的影响。另一种观点认为，仅仅考虑组织对环境的影响以及它对供应者如有技能的员工的依赖
27、程度就足够了。（三）人力资源管理的战略在人力资源管理如何变得更具有战略性方面也存在不同的看法。对组织来说具有战略意义的许多重要问题，如健康保护、教育等，还没有成为人力资源管理的重要方面。在这些方面，人力资源管理还没有承担起它所应承担的责任。也有人认为，人力资源管理的职能没有必要扩展到这些方面。然而，目前大多数组织都存在的一种情况（事实），即人力资源管理人员对组织整体运作，如战略规划、发展方向、生产经营等方面的知识和信息缺乏了解。因此，人力资源管理人员可以为业务部门提供最好的服务，但那只是作为“后台作业”的一种供应商式的服务，而不能象业务部门那样成为组织活动的中心，成为业务部门的一个平等的伙伴。
28、这就使得人力资源管理无法进一步发挥它在企业战略上的作用。（四）员工技能多样化学者们有不同的看法，他们的主要分歧在：人力资源从业人员是否只需要学习有关人力资源管理方面的知识而不必需要掌握有关战略管理方面的知识，带来的问题：他们只需要学习传统的人事管理技能而可以不了解有关心理学方面的知识？（五）劳资关系问题传统上员工和管理人员之间是一种对立的关系，那么现在是否有可能在他们之间建立一种和谐的关系模式呢？他们之间有共同点吗？劳资之间的冲突是否会一直存在下去？人力资源管理专业人员是破坏员工的实际利益的资方合伙人吗？当然，这里所说的合伙人的角色对于人力资源管理来讲，不是指人力资源管理的目的是实现经理的利益
29、，而是指企业的利益。我们是否有理由假设经理（包括人力资源经理）在实现企业利益上比在其他方面做得更好呢？还是说，人力资源经理和其他经理与员工共同努力以实现企业和团体的最大利益，这才是真正意义上的合伙人关系。对于这些问题，许多学者的观点还没有达到统一14或是趋于一致。上述问题也是当代人力资源管理理论和实践在劳资关系上需要探讨的问题。（六）员工和企业的利益问题霍夫斯泰德（Hofstede，1980）指出：在一些个人主义盛行的国家，采用 团队方式的人力资源管理实践是否恰当，是否符合道德规范？如果不考虑员工 在团队中的工作效率是否有助于提高工作质量，那么还能继续实施这种方法吗？人力资源管理研究中的变化由
30、于社会的不断发展和变化，人力资源管理在管理活动、管理作用和管理职能方面都发生了或正在发生着变化。 人力资源管理的挑战二人力资源管理活动和职能的变化三战略人力资源管理和国际人力资源管理 人力资源管理的挑战（一）人力资源环境的挑战人力资源环境所面临的最普遍的挑战有以下几个方面：（1） 经济和技术的变化；（2） 劳动力的可用性和质量问题；（3） 人口多样性的问题；（4） 组织的重建。（二）人力资源管理的挑战戴维沃尔里奇在其人力资源教程（沃尔里奇，2000年）一书中认为， 组织要想取得成功，要想在全球化的竞争中保持竞争优势，人力资源管理必须克服八个挑战。1 全球化2 竞争力与人力资源的价值链3 通过降
31、低成本和加速增长来创造利润4 以能力为本5 广泛的变化我们所处的时代是一个不断变化的时代。对组织竞争力的解释中，不断出现转型、再造、文化变化、再创新、适应力、灵活性、快速学习和灵敏性等新术语，这些术语反应了一种挑战，它要求组织的管理者、员工和组织本身必须学会更快、更平稳的变化。人力资源管理人员要帮助组织变化，要确定组织变化的模式，在组织内传播这一模式，并引导员工持续地贯彻实施。6 技术7 吸引、留住和衡量有能力的优秀人才8 改良并不是转型1980年代以来，许多组织发起了改良运动：通过裁员、联合和再重组，以使组织降低成本，缩减不盈利的业务，通过质量和再造方面的努力来消除工作过程中低效的步骤。改良并不是转型，转型所要改变的是顾客、员工对组织的根本看法和态度。转型更注重共同的信念，而不是市场份额。人力资源环境和人力资源管理面临的挑战，要求人力资源管理的理论与实践必须适应这一挑战，而人力资源管理所面临的这一挑战在客观上也使人力资源管理的活动、管理作用和管理职能发生变化。二人力资源管理活动和职能的变化（一）人力资源管理活动的变化为了实现人力资源管理的目标，人力资源管理活动通常由几组内部相联系的活动组成，它们包括七个方面的活动：1. 环境的预测和分析2. 人力资源需求计划的制定3. 组织人力资源所需的人员配置4. 员工行为的绩效评估5. 员工的
