1、首先,公司领导对绩效管理在思想上认识不足,考核也自然是蜻蜓点水;其次,考核者的责任心不够,不能客观反映员工的实际贡献;第三,淡化了沟通环节,没有让员工认识到考核的真正目的。而知识型员工的特点使这些问题更加突出工作过程难于监控;工作成果难以衡量;知识型员工的劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,绩效的成果多为团体成果,这就使得考核知识型员工的个人绩效变得困难;知识型员工的工作内容往往是高知识含量高挑战性的,因此其工作完成的时间一般需要较长时间,工作成果在短期内难以体现出来。因此,有效地对知识型员工进行绩效考核是现在人力资源管理中面临的一个新的问题,其研究成果对企业和人力资源管理都有很大意义。本文以实
2、际企业为背景,对知识型员工的绩效考核体系深入研究,其目的是建立适合企业战略并合理有效的绩效考核体系。目前,我国很多企业在绩效管理实践中仍然存在一些认识上的误区。其一,绩效管理等同绩效评估。许多企业的管理人员认为年末填写的几张考核表就是绩效管理。事实上,完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效评估、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中,它不仅强调达到绩效结果,更要强调过计划、分析、评价、反馈等环节达到结果的过程。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系,还停留在绩效评估阶段。其二,绩效管理缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和人事考核的不公平性,加重了职工对考核的不安心理和对人事
3、部门的不信任感,进而妨碍考核对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺乏了解,不知道公司的考核是怎样进行的,考核指标是如何提出来的,考核结果是什么,考核结果有什么用处。至于自己在工作中存在哪些不足,而这些问题又是由什么原因引起的和如何改进就更无从得知艰苦而繁杂的工作,才能见效。因此,实验室建立以后,管理是实验室工作的中心内容。也是开展实验室教学和科学研究的重要前提和基本保证。只有对实验室的建设和管理工作的重要性有高度认识,才能增强建设和管理工作自觉性,才能建设和管理好实验室,使之更好地为教学和科研服务。加强队伍建设是建设和管理好实验室工作的基础。实验室是培养创新人才的实验课堂,也是
4、教学、科研和学科建设的重要基地。实验室人员队伍是学校人才队伍的重要组成部分,一支高素质结构合理的实验室人员队伍是实验室建设和管理的根本,必须采取切实有效的措施推进这支队伍建设。因此,要搞好实验室的管理和使用:（1）必须选好实验室主任,实行实验室主任负责制,挑选、聘请副高以上专业技术职称、具有实践经验和创新能力的人员担当实验室主任,负责实验室建设的规划,实验教学的设施和管理;（2）要建立健全实验技术人员考核制度。建立实验室主任和实验技术人员各类岗位管理责任制,制定工作量考核办法,按劳计酬,优劳优酬;（3）要引进、培养高素质人才进实验室工作,不断优化队伍结构,提高整体水平。（4）选好实验员。实验员
5、是实验室第一线的工作人员,他们的工作好坏,直接影响实验室工作的好坏,因此,必须选那些懂管理、懂教学、懂仪器维修保养、有较宽知识面、有较强的动手能力、事业心强、业务水平高,有奉献精神的同志来担任。装备部门要有计划针对性把对实验员进行培训,开展实验技能赛、实验教学研究等活动,不断提高实验人员素质和水平。完善实验室的管理制度是建设和管理好实验室的保证。实验室管理是一个多因素、多层次、多目标的结构系统,实验室管理工作的优劣直接影响实验室的建设、实验教学的质量和科研成果。因此,除学校应把实验室建设工作作为学校工作的一个重要方面,实施统一领导、统一计划外,还要健全实验室的各项规章制度,如“实验室守则”、“
6、仪器设备管理制度”、“仪器设备损坏丢失赔偿制度”、“低值易耗品管理制度”、“贵重仪器设备管理制度”、“各岗位责任制”、“仪器设备操作制度”、“设备定期检修制度”“安全卫生制度”等等。6 只有完善落实了各项制度,才能保证实验室的工作有条不紊地开展,管理才能规范化。管理手段要不断更新,提高管理的规范化、科学化和现代化。总之,高校实验室的建设和管理工作是一项既艰巨又复杂的系统工程,高等学校的教师和管理工作者,要正确认识新形势下实验室的地位和作用,积极投身于实验室的建设与管理工作中去,与时俱进,积极探索与实践,把高校的实验室建设与管理工作提高到一个新水平,发展到一个新阶段,以适应新时代的要求。作者单位
7、:湖南湘潭大学艺术学院参考文献 1 白志学等,实验室管理体制的改革与建设 J,实验室研究与探索,2 0 0 4年第8期。2 孙传松,以科学发展观指导高校实验室建设 J,实验室研究与探索,2 0 0 5年第9期。3 赵跃民,实验室是大学的核心竞争力 J,实验室研究与探索,2 0 0 5年第2期。4 同 2。5 罗海王、卢嘉鑫,普通高校实验室建设与管理之探讨 J,天水师范学院学报,2 0 0 1年第5期。6 夏玉宏,综合实验室管理探索 J,实验室研究与探索,2 0 0 5年第1 1期。论坛1 4 4企业家天地2 0 0 7年9月号了。其三,绩效管理与战略目标脱节。绩效管理作为企业战略实施的有效工具
8、,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而,现实中不少企业的问题,是每年年底各部门的绩效目标都完成得非常好,而公司整体的绩效却不是很好。究其原因,最主要的还是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的。这样,绩效管理与战略实施发生了脱节现象,就难以引导所有员工趋向组织的目标。其四,绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态
9、度、思想觉悟等一系列因素。然而,如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计划相结合却考虑不周,作为绩效管理,应该抓住关键业绩指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度。其五,绩效评估定位模糊。所谓考核的定位问题,其实就是通过绩效评估要解决什么问题,绩效评估工作的管理目标是什么。在现实应用中,企业考核定位存在的问题,主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的的定位过于狭窄,或者为了考核而考核,使考核流于形式,或者只是为了资金分配而进行,考核制度甚至等同于资金分配制度,非常明确地规定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施
10、,罚多奖少,使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚,而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象,因为做得多“犯规”的几率就大,也就意味着被罚的几率大。所以,没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但非常常规性的工作,加上考核方法不完善、考核结果不准确,势必造成员工对考核的抵触。其六,绩效评估的主观性。健全的人事考核制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在的发展能力,并作为对员工奖惩的依据。但在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效果。例如,某
11、公司知识型员工的绩效考核体系包括了绩效计划、绩效评估、绩效分析、绩效沟通与改进的系统性管理活动,基本是一个完整和良性的体系,但在考核过程中还存在以下问题:1、考核方法整体一致,对于差别较大的岗位不能进行差别化考核,不利于真实绩效的反应和工作改进;2、考核周期没有明确确定,没有在员工中形成绩效考核的意识和责任感;3、考核指标的确定和提取没有岗位责任人的参与,可能形成其对于考核的抵触和不认同;4、权重确定同样没有进行与岗位责任人良好沟通;5、考核结果应用中过分强调了与薪资等级挂钩,绩效后的面谈和改进有所欠缺;6、考核结果虽然与薪资挂钩,但其量化标准未明确说明;7、销售类员工和管理类员工的考核没有在
12、考核系统中进行说明,使得公司整个考核系统不完整。对于知识型员工来说,除了最基本的需要,他们有更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效,了解自己的工作做得怎么样,了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要,避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次,员工也希望自己的工作成绩能够得到他人的认可和尊重。另外,员工也需要了解自己目前有待于提高的地方,使自己的能力得到提高,技能更加完善。如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工,那么员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。这是必然会出现员工心理不稳定,工作不安心,公平感下降,焦躁等现象,进而会影响个别员工的工作
13、绩效,甚至会给整个组织的绩效造成严重的影响。知识型员工及其工作具有显著的特点。首先,知识型员工本身普遍具有较高的知识和技能水平,对自己的期望普遍较高,具有更强的自尊心,他们的信息来源广泛,具有更强的收集和分析信息的能力,更需要组织和同事对其工作的认可和正面的评价。知识型员工所承担的工作性质一般以管理和创新性的工作为主,工作任务周期长、见效慢,工作结果难以量化,多数工作需要在团队合作的条件下完成,一些工作还伴有很大的风险等。可以看出知识型员工本身和其所承担的工作性质在绩效管理方面存在严重的冲突。根据知识型员工及其工作的特点,对于知识型员工,绩效考核应遵循以下七个原则。系统原则:考核对象是所有正式
14、的知识型员工而不是局限于公司中的部分员工;考核内容是综合指标而不是某些方面的指标。透明原则:考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的;考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。客观原则:考核依据是符合客观事实的,考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。沟通原则:考核者在对被考核者进行员工考核的过程中,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正合理。时效原则:员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的不良绩效表现或比较突出的一两个成果来代替整个考
15、核期的业绩。匹配原则:考核指标与职责相匹配;考核周期与考核目标相匹配;指标权重与职责范围相匹配;业绩考核目标与企业实际客观条件相匹配。可行原则:考核者能正确执行考核;考核者能保证考核的公正性;考核指标是可以量化的;考核信息是可以获得的。对于知识型员工,绩效考核内容应该有明确的目的和针对性,应因岗位差异有所不同。高层管理人员绩效考核周期为年度,对高层管理人员所分管的各个业绩单元在每个年度的经营管理业绩进行评价。管理和销售类人员的季度绩效考核内容包括工作业绩和工作态度两部分:工作业绩来源于个人所负责的工作结果;工作态度包括工作责任心、公平公正意识、团队意识、员工培养意识。知识型员工多数在从事研究开
16、发类的工作。企业研发类员工应以季度为周期,季度绩效考核内容包括工作业绩和工作态度两部分:工作业绩来源于月度业绩确认成绩累加;工作态度评价包括工作责任心、工作积极性、团队意识、服从意识等。研发类员工季度绩效考核结果应直接与员工季度绩效工资挂钩,每次季度考核结束应根据结果确定员工下季度的绩效工资。同时,还应对研发类员工进行更长周期的年度绩效考核,年度绩效工资与员工年度绩效结果挂钩。考核者计算被考核者在年度内绩效平均得分,将与被考核者在同一层级的员工在考核期内绩效平均得分作为基数,计算被考核者相对其同一层级基数的绩效系数,作为决定年度绩效激励的依据。现在的社会已经成为知识经济型社会,企业的知识型员工在这种社会中对于企业的价值更加重要。而开发知识型员工的能力,激励知识型员工的积极性和创造性,绩效考核和绩效管理是至关重要的手段。积极合理的绩效考核和管理将成为企业提高竞争能力的法宝。因此,企业应充分重视知识型员工的绩效考核和管理,根据知识型员工及其工作的特点,用绩效管理的方法,对知识型员工进行有效的激励。北京海淀商业学校论坛1 4 5企业家天地2 0 0 7年9月号1 4 4企业家天地2 0 0 7年9月号企业家天地2 0 0 7年9月号了。北京海淀商业学校论坛1 4 5企业家天地2 0 0 7年9月号1 4 5
