1、显然，范围和工作成正比，范围大，工作多。而工作多，自然而然为从事工作所耗费的资源也必然多，耗费的资源多，必然相应的成本就高。（2）价格。在项目启动阶段，价格主要表现为项目成本预算。而预算又是由项目实施方案中预估的各类资源的价格共同组成，资源价格的变动直接影响到项目成本。所以，进行价格变动预判是在预算编制过程中的一个关键，尽可能全面考虑各种情况，做好应对，降低价格变动产生的不利影响。（3）工期。一方面，如果工期紧急，需要通过加班加点或者额外增加投入的资源的方式进行赶工期的话，则不论额外增加的是时间还是资源，都肯定会增加项目成本。另一方面，如果实际工期长于必要工期，则由于资源利用效率低，变相造成了
2、资源的浪费，同样会增加项目成本。由此可见，每一个项目存在一个最 2 优的必要工期，在此工期下，项目成本应该最低。4.质量。质量保证成本和因故障发生的质量成本构成了质量成本。为了提高质量，就要付出一定的代价，这体现为成本，如 Alpha、Beta 等很多轮的测试，测试软件的采购和使用等，这都痛要有人力、物力、财力的投入，此为质量保证成本，该项投入越多，就越可靠，因故陣发生的质量成本就较低。5.管理水平。造成损失的失误的决策；吃紧的资金供应、延期的材料设备供给，都最终会对项目进度产生影响，进而影响到工期；偏低的预算成本估算；设计更改不仅会影响进度，也会导致成本变化，给成本控制带来麻烦。1.4 项目
3、成本管理的步奏项目成本管理的步奏 IT 项目成本管理过程分为以下 3 个阶段：（1）成本估算：对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。（2）成本预算：把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。（3）成本控制：保证各项工作在各自的预算范围内进行。成本估算成本预算成本控制资源需求清单工作分解结构成本管理计划详细依据成本基准计划修正估算更新预算纠正行动完工估算 图 1.1 项目成本管理步奏 3 2 软件项目软件项目成本估算成本估算 成本估算是对完成项目各项任务所需资源的成本所进行的近似估算。是项目成本管理的核心，项目成本估算是根据项
4、目资源计划以及各种资源的价格信息，粗略地估算和确定项目各项活动的成本及其项目总成本的项目管理活动。成本估算贯穿于软件的生存周期。图 2.1 为成本预算的数据流向图。图 2.1 成本预算的数据流向图 2.1 成本管算的成本管算的输入输入（1）成本管理计划 完成成本规划后会输出成本管理计划，成本估算需要在成本管理计划的基础 上进行。（2）人力资源管理计划 需要提取人力资源管理计划中参与项目的人员、人员的岗位级别和费率等影 响成本的因素。（3）范围基准 为了准确的估算项目成本，需要确定项目的范围。可以从工作分解结构（WBS）和项目范围说明书中提取相关数据、标准和描述等。（4）项目进度计划 项目进度计
5、划用于分析对项目成本可能产生影响的活动，分析活动中所需的 资源种类、数量和使用时间。在成本估算过程中，资源消耗情况对成本估算的结 果会产生影响，因此需要预估此类成本。（5）风险登记册 成本估算时应对风险登记册中的风险进行分析，考虑应对风险的成本。（6）事业环境因素 考虑外部环境对成本造成的影响。（7）组织过程资产 4 考虑成本管理制度对成本造成的影响。并通过历史数据或过往的经验教训，综合、全面地考虑成本估算的要素。2.2 成本估算的成本估算的输出输出（1）活动成本估算 活动成本估算指根据WBS,对项目中的活动进行量化估算，并汇总计算出 完成项目工作所需的总成本。成本估算可以汇总显示或罗列详细的
6、活动成本清 单。（2）估算依据 估算依据中记录成本估算过程中收集的支持决策的数据和信息。（3）项目文件（更新）2.3 成本估算的工具和成本估算的工具和技术方法技术方法 目前常见的成本估算方法有自顶向下、自底向上和差别估算法三种形式。自顶向下的形式是首先对整个项目的总开发时间和总工作量做出估算，然后把它们按阶段、步骤和工作单元进行分配。自底向上的形式首先分别估算工作单元所需的工作量和开发时间，然后相加，就得出总的工作和总的开发时间。类比估算法是将待开发项目与一个或多个己完成的类似项目进行比较，找出与某个相似项目的若干不同之处，并估算每个不同之处对成本的影响，导出开发项目的总成本。该形式的优点是可
7、以提高估算的准确度，缺点是不容易明确“差别”的界限。2.3.1 类比估算法类比估算法 以历史的、类同的、相似的实际项目为蓝本，对目前的项目成本进行估算的方法被称为类比估算法。在基础环境、项目复杂度和应用领域与历史项目有着比较高的相似度的项目适合于采用该方法进行评估，可以通过新旧项目的比较得到大概的估计数据。不过，该方法结果的准确度依赖于新旧项目的相似程度、历史项目数据准确度和完整性，因此，要想用好该方法，就必须建立良好的项目完工后的评价和分析机制，对历史项目进行可信赖的数据分析。作为专家判断法的一种简化应用，类比估算法由于其简单、实用、方便，十分广泛的应用在实际的软件项目成本估算中。运用类比法
8、进行估算是要经过以下四个步骤：1.评估新项目，确定被用作基值的类似项目。2.获取被选作类比项目的一些信息，包括实际的工作量，工作进度，项目大小以及一些明确的成本驱动因子等。3.求取类比项目的工作量和工作进度的平均值作为新项目的工作量和工作 5 进 度。4.根据可能影响新项目工作量和工作进度成本驱动因子来调整初始的估算值。类比估算法的主要优点是估算值是根据某个项目的实际经验得出的，估算速度快，方法简单。类比估算的主要缺点是：无法弄清历史项目的经验数据在多大程度上与新项目的限制、技术、人事及其功能所相似。找到合适的类比对象需要做大量的调査工作，需要对历史项目有很详尽的了解，包括人力、财力、硬件设施
9、、管理和当时的开发背景等;类比估算过于依赖历史数据。2.3.2 自上而下估算法自上而下估算法 自上而下的预算方法主要是依据上层、中层项目管理人员的管理经验和判断。首先 由上层和中层管理人员对构成项目整体成本的子项目成本进行估计，并把这些估计的结 果传递给低一层的管理人员。在此基础上由这一层的管理人员对组成项目的任务和子项目的任务的成本进行估计，然后继续向下一层传递他们的成本估计，直到传递到最低一层。自上向下估算法是从项目的整体出发，进行类推，即估算人员根据以往完成类似项目所消耗的总成本或工作量，来推算将要开发的信息系统的总成本或工作量。然后，按比例将它分配到各个开发任务单元中，是一种自上而下的
10、估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。例如，在合同期和市场招标时等。不是非常精确的时候或在高层对任务的总的评估的时候采用这种方法。该方法的特点是简单易行和花费少，但具有一定的局限性，准确性差，可能导致项目出现困难。自上而下估算法的优点在于其关注系统的级别，更加有效率，缺点是基础不够详细，稳定性较差。2.3.3 自下而上估算法自下而上估算法 自下而上的估算方法，是管理人员对所有工作的时间和需求进行仔细的考査，以尽可能精确地加以确定。首先预算是针对资源而进行的。意见上的差异可以通过上层和中层管理人员之间的协商来解决，形成了项目整体成本的直接估计。项目经理在此之上加以适当的间接成本。自下而上估
11、算法是利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。用这种方法估算的准确度较好，通常是在项目开始以后，或者 WBS 已经确定的开发阶段等，需要进行准确估算的时候采用。它的特点是这种方法最为准确。它的准确度来源于每个任务的估算情况，非常费时费力。估算本身也需要成本支持，而且可能发生虚报现象。自下而上的估算法的优点在于有更详细的基础；更加稳定；能培养个人的责 6 任感。其缺点是可能忽略系统级别成本；需要更多的投入。2.3.4 参数模型参数模型估算法估算法 参数估算法是一种使用项目特性参数建立数据模型来估算成本的方法，是一种统计技术，如回归分析和学习曲线。
12、数学模型可以简单也可以复杂。有的是简单的线性关系模型，有的模型就比较复杂。一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，根据实际情况，对参数模型按适当比例调整。每个任务必须至少有一个统一的规模单位。例如，平方米（m2），米（m），台，KLOC，FP，人/天，人/月，人/年等。其中的参数如 xx 元/m2,xx 元/m,xx 元/台，xx 元/KLOC,xx 元/FP,xx元/人/天。一般说存在成熟的项目估算模型和具有良好的数据库数据为基础时可以采用。它的特点比较简单，而且也比较准确，是常用的估算方法。但是，如果模型选择不当或者数据不难，也会导致偏差。通常有两类模型用于估算成本，即成本模型和约束模型。
13、成本模型是提供工作量或规模的直接估计，常常有一个主要的成本因素，例如规模，还有很多的次要调节因素或成本驱动因素。典型的成本模型是通过历史项目数据，进行回归分析得出的基于回归分析的模型。约束模型显示出两个或多个工作量参数，持续时间参数或人员参数之间时间变化的关系。例如，PRICE-S 和 Putman 模型。参数模型的估算法的优点在于客观、可重复、可分析的公式，有效率、便于灵敏度分析。其缺点是输入带有主观性和必须对意外情况进行评估。7 3 软件项目软件项目成本预算成本预算 项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规
14、则等。成本预算是成本管理的第二个阶段，此阶段的成本管理主要体现在对成本 估算的细分。成本估算是对整个项目成本、项目活动的大致估算，这个估算的结果并不利于项目运行期间的成本管制，所以成本预算就是将成本估算进一步的细分，明确每一个活动的时间、成本，用于项目运行期间的控制。制定成本预算是通过汇总 WBS 工作包成本或单个活动成本后，建立统一的成本基准的过程。成本预算的目标是确定成本基准，并以此作为成本控制阶段的输入，用于成本的监督、控制和评价。图 3.1 是成本预算阶段的数据流向。图 3.1 成本预算的数据流向图 3.1 成本预算的成本预算的输入输入（1）成本管理计划 成本管理计划是成本规划阶段的产
15、出，它描述了如何管理和控制成本。（2）范围基准 根据 WBS 工作包，可以掌握项目的范围基准。（3）活动成本估算 活动成本估算是成本估算阶段的产出，它是将 WBS 工作包或单个活动的成本进行汇总后得出的完成项目工作所需的总成本。成本预算需要借助成活动成本估算。（4）估算依据 估算依据是成本估算阶段的产出，它记录了活动成本估算过程中，支持决策的各种数据和信息。估算依据是一些假设条件。成本预算中需要将这些假设结合实际场景进行考量。（5）项目进度计划 8 项目进度计划描述了项目的活动、里程碑和工作包，并计划了项目的开始和完成时间。（6）资源日历 资源日历记录了项目中资源的详细信息，包括资源的类型、资
16、源可调用的时间成本预算时可根据资源日历确定项目各阶段中资源消耗的成本。（7）风险登记册 风险登记册记录了项目过程中可能存在的风险。成本预算过程中应审査这些风险，并对抵御风险的成本进行预算。（8）协议 成本预算过程需要根据协议将己经发生的成本列入考虑范围。（9）组织过程资产 成本预算过程需要考虑组织中有关成本预算的规定，或提供的成本预算工具。3.2 成本预算的成本预算的输出输出（1）成本基准 成本基准是成本预算阶段最重要的工作成果，它是经过审批的项目预算。该结果一旦确定，只有启动变更流程才能变更。图 3.2 是成本预算的构成。图 3.2 成本预算的构成 9 （2）项目资金需求 项目资金需求是在成
17、本基准确定的基础上，确定项目所需的总资金，以及按阶段划分，每个阶段所需的资金。图 3.3 是成本基准、支出和资金需求的关系图。图 3.3 现金流、成本基准和出资金额的 S 曲线图 （3）项目文件（更新）3.3 成本预算的工具和成本预算的工具和技术方法技术方法 3.3.1 成本汇总成本汇总 成本汇总的用法是将成本估算的结果计入 WBS 工作包，然后逐级向上汇总工作包的成本，最终计算出总成本。3.3.2 专家判断专家判断 专家判断是成本预算的一个辅助工具，它的目标是提高成本预算的准确率，为预算过程提供帮助。专家可以来自于：项目的执行团队、咨询顾问、公司高层领导、项目干系人、行业协会等。10 3.3
18、.3 历史关系历史关系 历史关系是指利用类似项目的历史数据，采用类比估算、算法模型等工具对项目总成本进行预测的方法。3.3.4 资金限制平衡资金限制平衡 资金限制平衡要求在成本预算过程中考虑对资金的各种限制条件，以此来平衡总成本。例如：发现资金有限，需要以此调整项目工作的进度安排、资源安排等，以平衡支出水平。11 4 软件项目成本控制软件项目成本控制 项目的成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的 成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的一项项目管理工作。项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更，涉及项目成本的事前、事中、事后控制。项目成本的事前控制指
19、对可能引起项目成本变化因素的控制：事中控制指在项目实施过程中的成本控制，事后控制指当项目成本变动实际发生时对项目成本变化的控制。成本控制是通过监督项目执行过程中发生的成本，管理成本基准变更的过 程。成本控制的目标是找出实际发生成本与成本基准的差异，分析并采取纠正措 施，降低项目风险，评价成本绩效。图 4.1 是成本控制过程的数据流向。图 4.1 成本控制过程的数据流向图 4.1 成本控制的输入成本控制的输入（1）项目管理计划 成本控制过程需要参考成本规划阶段的成本管理计划和成本预算阶段的成本基准，成本管理计划规定了成本的管理方法，成本基准是计划的成本。成本控制过程是将实际发生的成本与成本基准进
20、行对比，判断是否需要采取相应的措施。（2）项目资金需求 项目资金需求是成本预算阶段计划的总支出和累计偾务的总和。成本控制的挣值分析法需要应用项目资金需求进行成本绩效的计算。（3）工作绩效数据 工作绩效数据包括项目的进展情况、已经完成的项目成果及花费的成本。（4）组织过程资产 成本控制过程中需考虑组织过程资产中对成本控制的有关规定、相关技术工具等因素。4.2 成本控制的输出成本控制的输出（1）工作绩效信息 12 工作绩效信息是指将挣值分析中的各绩效指标 CV、SV、CPI、SPI 等记录下来，并向项目干系人汇报。（2）成本预测 成本预测是指对尚未完成项目的成本进行预测，即 EAC 的值，记录下来
21、向项目干系人汇报。（3）变更请求 通过对项目绩效的分析，针对成本中需要预防或纠正的部分发起申请，变更请求通过后将更新相关的数据和文件。4.3 成本控制的工具和技术方法成本控制的工具和技术方法 4.3.1 挣值管理挣值管理 挣值管理（EVM,Earned Value Management）是一种常用的成本控制方法。它对范围基准、成本基准和进度基准进行整合，形成成本绩效基准，用于策略和评估项目绩效。挣值分析法中需要监测以下三个关键指标：计划价值（PV，Plan Value）挣值（EV,Earned Value）实际成本（AC，Actual Cost）同时还需要监测基准和实际之间的偏差，包括以下指标
22、:进度偏差（SV,Schedule Variance）计算公式：SV=EV-PV 成本偏差（CV，Cost Variance）计算公式：CV=EV-AC 进度绩效指数（SPI，Schedule Performed Index）计算公式：SPI=EV/PV 成本绩效指数（CPI，Cost Performed Index 计算公式：CPI=EV/AC 4.3.2 预测预测 预测技术是在挣值分析法的基础上，对项目绩效进行预测，并更新原有的绩 效数据。预测技术中涉及的几个关键指标有：完工估算（EAC，Estimate at Completion）完工预算（BAC，Budget cost at conI
23、etion）完工尚需估算（ETC，Estimate To Complete）EAC 的预测方法有四种：第一种是按照自下而上法对 EAC 进行估算，计算公式：EAC=AC+自下而上的 ETC 第二种是按照预算完成 ETC,计算公式：13 EAC=AC+（BAC-EV）第三种是以 CPI 完成 ETC,计算公式：EAOBAC/CPI 第四种是 SPI 和 CPI 同时影响 ETC,计算公式：EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI X SPI）4.3.3 完工尚需绩效指数完工尚需绩效指数 完工尚需绩效指数（TCPI）是指完成剰余工作需要的成本与剩余预算的比值。TCPI 有两种计算方法：基于 BAC 的计算方法，公式：TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）基于 EAC 的计算方法，公式：TCPI=（BAC/EV）/（EAC-AC）4.3.4 绩效审査绩效审査 绩效审査是指对挣值管理（EVM）分析的结果进行监督和审查，需要进行以下分析：偏差分析。趋势分析。挣值绩效。
