1、 超额完成任务奖 行政口头表扬。 公司通告表扬。 （二）处罚规定元的 元到 销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发 奖金。元 元/m2扣罚，至每月工资不低于 销售人员完不成销售任务的，按 止。已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员 工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。 销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。 元的处罚。元到 销售出现错误将视情况给予相关人员 销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第 二次给予 元的处罚，第三次给予销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，本次 成交提成充公
2、，第二次给予除名处理。 销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。 第一次给予警告处分，一经核实， 销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的， 元的处罚。 第二次给予 制,:每个业务都有一张客户跟进表我对下属都是用这种类型的表格来进行考核的 公司名称类:成表格类型,） 差.优.良好 客户反馈情况 下次跟进时间其它 评价（ .路线 费用此考核纳,业务汇总评价.根据销售额及费用来进行综合考核每星期/每月做一次/还有就是一些细节根据个人工作习惯来自行定制自己.大概就是这样入奖金核算?!.不知对你有没有帮助看得懂的评价表 呵呵，我这两天也在写我们公司的制度考核。可以分享一下。（一）、售楼部现场管
3、理制度 一、考勤管理制度 1、上班及休假制度 （1）、除午餐时间（12：0013：30），其余工作时间均在售楼部对练或熟悉 资料等，不得看与工作无关的书籍、报纸或闲聊、吃东西等。上班时间：早8:30晚18:00 早会时间：早9:00早9:30 （2）、每人每周可换休一天，休假可当月内累计，不允许月末连休月初。经理可在保证正常工作前提下酌情批假。销售人员请假需填写请假条，经经理签字批准，同时报秘书登记；特殊情况需提前电话告知经理，请其代为办理请假手续。销售人员请假超过5天的，经理需经项目负责人同意方可批假。经理请假需经项目负责人批准，报秘书登记。秘书请假一天内由经理批准，超过一天由项目负责人批准
4、，均进行登记。秘书请假期间要落实好每天的同级汇报工作。2、签到规定 每天早8:30前和晚6:00-6:30由本人在行政部秘书处签到（签退），若因工作原因不能按时签到（签退）的，由部门负责人签署证明报行政人事部备案，不能出具有效证明的据情节视为迟到、早退或矿工。代他人签到者一经发现处以100元/次的罚款，累计3次（含）以上作辞退处理。3、考勤考核标准 （1）、迟到早退：上班时间迟到5分钟以内，按全勤计算；上班时间迟到510分钟，罚款10元，按月累计，从当月工资扣除；上班时间迟到1015分钟，罚款20元，按月累计，从当月工资扣除；上班时间迟到15分钟以上，视为旷工，扣除当日工资，按月累计，从当月工
5、资扣除；第一次罚款10元，第二次10*2，第三次10*3依次类推。（按上述时间罚款额度执行） （2）、病、事假：因病请假，需持医院、诊所出具的病历或药费凭证请假，方可生效。病假扣除当日工资50%，按月累计，从当月工资扣除；因事请假，需提前1天填写请假条，经经理签字批准，同时报秘书登记。事假扣除当日工资，按月累计，从当月工资扣除。（3）、无故旷工： 无故旷工，扣除当日工资2倍，按月累计，从当月工资扣除；当月累计无故旷工3次以上（不包括第三次），视为自动离职。（4）、全勤奖励：给予全勤员工适当的经济奖励，50元100元。二、售楼部卫生制度 1、当班值日制度 为了加强售楼部办公环境的卫生管理，创造整
6、洁、优美的工作和谈判环境，制定本制度。凡在售楼部工作的员工，均应遵守本制度。由秘书每天安排值日生负责工作时间内的售楼部卫生。当班值日生应积极、主动的完成当天值日，并以保质保量的交接值日。2、值日生职责 （1）、早晨上班第一时间整理桌面、地面、窗台、沙盘、模型、饮水机、烟灰缸、花瓶等外部干净。（2）、在没有客户的时候随时清洁地面、桌面、烟灰缸。（3）、当班值日生负责在门口迎接来访客户。 分以后，彻底清扫售楼部卫生。6:30）、晚上4（5）、由秘书、经理协助当班值日生打扫卫生，并检查卫生。不合格者第二天重新打扫。3、售楼部工作人员职责 （1）、为创造整洁的售楼部环境，营造清新、良好的谈判环境，所有
7、工作人员应爱护公共卫生，并一起保持卫生清洁、售楼部整洁。（2）、不准随地乱扔纸屑，严禁在售楼部抽烟、吃零食。（3）、桌面、沙发上严禁堆放个人用品。个人约客本、见客本严禁随处乱扔。（4）、个人物品如水杯、笔记本等放在文件柜内或指定位置。如有发现不自觉者，第一次口头警告，第二次罚款20元，三次以上者（含第三次）给予严厉处罚，罚款100元。4、售楼部卫生环境标准：（1）、桌面、地面保持无尘、无杂物。（2）、窗台、玻璃、花瓶无尘。、 （3）、烟灰缸随时清空，无杂物。（4）、沙盘、模型无尘。（5）、饮水机保持干净、无尘。摆放杯具整齐有序。（6）、秘书台保持清洁、整齐，不允许堆放杂物。（7）、桌面、沙发不
8、允许堆放私人用品。（8）、拖布、抹布干净。（9）、水桶、脸盆内水源清洁或干燥无脏水。（10）、垃圾筐每天清空，无赃物。（二）、办公设备及办公用品管理制度 办公用品按使用性质分为固定资产和低值易耗品两类。固定资产主要指办公桌椅、文件柜、电脑、打印机、点钞机、空调、电话机等价值较高的物品。低值易耗品：签字笔、圆珠笔、铅笔、刀片、胶水、胶带、橡皮擦、直尺、订书机、文件夹、文件架、笔记本、打印纸、便签纸、档案袋、纸杯、印泥、计算器、剪刀等价值较低的日常用品和一次性消耗品。一、固定资产申请计划的制定 1、各部门固定资产由部门负责人申请，经总经理同意，由行政副总批准后，秘书统一采购。申请时间为当月25日前
9、，逾期视为无需求。2、所购任何物品均有秘书进行入库登记。各部门固定资产由部门负责人签字领取。部门专用办公设备的保修卡、使用说明书等相关资料由各部门自行保管。二、固定资产的日常使用及维护维修职责 1、各部门专用办公设备的日常使用及维护，应由各部门所有使用者维护和爱惜，不得恶意损坏办公设备。如有发现，按照原价双倍赔偿。2、各部门专用办公设备出现故障，在保修时间范围内，由公司负责维修；若保修卡丢失，且在保修范围时间范围内，由部门负责人自行承担维修；超过保修时间的，由公司进行维修。三、固定资产办公设备损坏或丢失处理意见 凡部门专用办公设备损坏，各部门当月内报清单及损坏、丢失原因于行政部。申请维修的设备
10、应填写维修申请单，由行政部给予处理意见。因个人原因造成的损坏或丢失，照价赔偿。若属于恶意行为，则双倍赔偿。 四、日常办公用品的报批及领用制度1、按月为单位，由各部门秘书于当月25日前负责统计该部门办公用品剩余数量及下月所需的办公用品名称及数量，报行政部秘书。逾期视为无需求。2、由行政部秘书统计全部办公用品名称及数量，经行政副总批准，统一采购。所购任何物品均由秘书进行入库登记。3、在领用时，发放出去的办公用品应当由秘书做好相应的领用记录，明确领用部门、领用人、领用日期。领用人在领用办公用品时，需填写办公用品领取申请单，并在秘书处签字确认领用。五、办公用品个人配备标准：1、经理：每人按月可领用签字
11、笔2支及备用笔芯2根，笔记本一个。2、置业顾问：每人按月可领用签字笔2支及备用笔芯2根，笔记本一个、每人配计算器一个、谈客夹一个。3、秘书处、前台：每月可领用签字笔35支，铅笔12支，荧光笔1套，计算器2部，橡皮擦、涂改液、剪刀、刀片、胶水、订书机等常备办公用品。六、各部门之间办公用品借用原则 1、平行部门之间专用办公设备不得相互借用，如有发生借用，并出现损坏、丢失，由双方平均承担责任并照价赔偿。同时，对互相借用部门处以100500元罚金。2、各部门工作人员向秘书处借用办公用品，时间在半小时以内，可口头向秘书借用，并及时归还；如需要借用一天以上，需填写借用单，注明归还日期。逾期归还，一次罚款1
12、0元。七、办公用品的交接与回收 员工因离职或工作岗位变动等原因需进行办公用品交接货收回时，应严格遵守交接回收程序。交接回收程序：1、移交人需逐项列出物品清单，接收人在监交人的监督下，仔细点验，遇有毁损的，要求移交人书面标明，视该物品金额的大小情况，是否追究移交人（保管人）的责任，另行处理。2、行政部需据清单核实后填写办公用品交接登记表，做好登记入库工作存档备查。八、办公用品的报废 公司对固定资产的报废实行审批管理。各部门如有固定资产损坏，不能使用的，应当依据以下程序进行处理：1、部门专用办公用品的简单维修。（详见上述“固定资产的日常使用及维护维修职责” ） 2、对维修不成的固定资产实行报废处理
13、。报废应当是在对可能维修的、提交过维修申请、经过维修但无法修好的情况下，或是对无条件维修的、经过行政部的故障认定，方可由该部门负责人填写办公用品报废申请单，经行政部签字确认后报废事项方为成立。报废品原购买价值单件超过1000元的，须副总批准。3、报废品在得到报废审批后，应当由行政部进行回收处理，以求可能开源节流。4、固定资产在完成报废程序后，应当从固定资产登记表上核销，并附上办公用品报废申请单。我也就写到这里了 售楼部佣金、奖金结算制度 一、 处理内部客户期间佣金结算如下：销售经理：销售业绩的1；置业顾问：销售秘书：销售业绩的0.05。 备注：处理内部客户期间，经理参与谈客户，结算成交业绩提成
14、，无经理提成。二、 正式开盘后佣金结算如下：销售业绩的1.5；销售业绩的0.05；销售任务每月不低于1500万。三、 其他奖惩制度根据各阶段销售情况制定。以上是我们正在执行的 本人受聘的房产开发公司是事业部式组织机构，下设开发部、销售管理部、工程部、总工办、行政人事部、财务部。希望专业人士能够提供相关绩效考核方案做参考。方案要求能够具体量化，便于操作，考核重点为工作业绩、工作态度、工作能力和基本素质等。先感谢大家了!最佳答案 地王集团绩效考核与薪酬制度 简介：1.本公司员工工资结构为职能工资+生活费用+绩效工资，绩效工资占工资的比例为20%。职能工资和生活费用每月按时发放，绩效工资按月累积至年
15、中和年末时，根据绩效成绩发放。2.员工试用期为3个月,试用期间工资标准为其试用岗位的试用工资。（工资标准见附表） 3.试用期满必须经过考核，考核合格者，享受聘用岗位的正式工资。4. 所有正式员工必须参加年中和年末的绩效考核，考核分为干部考核和员工考核，实行360度考核，干部考核由管理委员会负责，员工考核由部门经理负责，（分为根据绩效考核结果进行硬性排名并接受员工申诉。行政人事部监督指导，干部排名和部门内部员工排名）。排名呈正态分布，优秀占10%，良好占20%，一般占40%，及格占20%，差占10%。优者享受加薪、绩效奖金、培训，升职等奖励，中间80%的人依据绩效得分发放绩效奖金，差者要进行硬性
16、淘汰。转正期未满6个月者，不享受加薪奖励。5.干部考核连续两年为差者，予以淘汰。优秀员工和其他干部可以竞争上岗。员工考核连续两次为差者，予以淘汰。6.奖励措施除了加薪、绩效奖金、享受培训外，还包括年终分红，股票配给。年终分红依据公司效益水平，按照级别系数发放。股票配给的具体办法待公司上市后，由总经理决定。有考核KPI指标及表格，越详细越好，包括行政、财务、工程、预算、开发和营销。直 一、市场部考核指标 10 市场部部长考核指标 10 项目研究考核指标 11 计划统计考核指标 12 二、规划部考核指标 13 规划部部长考核指标 13 技术审核考核指标 14 规划管理考核指标 15 市政管理考核指
17、标 16 三、预算合同部考核指标 17 预算合同部部长考核指标 17 材料设备管理考核指标 18 工程合同预结算考核指标 19 培训背景： 绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。 现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了，而是非常具体的，非常现实的问题。 问题一：运用事实评价还是运用感觉评价 初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响
18、，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。比如：销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准，销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外，产品质量、创新程度、交货期等等，都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现，销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现，不是自己的原因造成的。其实，任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以，运用感觉评价问题会更多，那么，用感觉评价就没有问题了吗？回答是否定的，看来运用事实评价存在一定的问题， 因为不同人，对待同样一个事情的感觉是两样的。 那么，到底是用事实评价，还是用感觉来评价呢？ 问题二：关键业绩与非关键业绩之间的矛盾 为核心的
19、绩效管理的企业，都会遇到一个问题，既然是关键业绩，业绩指标不能太多，但是KPI 所有推行了以指标少了又无法覆盖工作的所有内容，这样就会产生一个矛盾，因为企业是一个整体，你会发现一个部门的关键业绩，往往取决于别的部门的配合，而别的部门的配合工作，对于这个部门又是一个非关键业绩，这样，就产生了一 个两难问题，都考核，就会发现考核指标太多，不考核，又不全面。 如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？ 问题三：团队业绩与个体业绩的矛盾 到底是按照团队的业绩来评价员工，还是按照个体的业绩来评价员工？这是我们绩效管理体系里面一定要涉及 到的一个问题，每次培训的时候，我都会问一个问题“公司亏损了，但是公司的各
20、部门中，有一个部门做的非常优秀，那么，到底要不要给这个部门发奖金呢？”一般会又两个答案，发或者不发。其实，这个问题的实质就是团队业绩与个体业绩之间的关系，我们经常会发现，团队业绩不好，但是个体业绩不见得不到，团队业绩好，个体业绩 不见得好，那么，团队业绩和个体业绩到底是一个什么样的关系呢？ 问题四：考核如何与奖金挂钩去年，企业的经理人问了我一个问题，说公司所处的行业受到宏观环境影响很大。 几年前，曾经去过一家企业，公司和他签订了目标责任状，由于宏观环境向好，他年底大大的超过了年初所制定的目标，按照目标责任状所规定的内容，他的奖金该多发好多倍，但是领导确没有给他发，他问题如何看到这样的问题。类似
21、这样的问题我经常遇到，我们将奖金与考核成绩挂钩，本来是为了激励员工。但是，我们所考核的指标，往往会受到外部环境的影响，这样就可能实现了目标，不见得是做的好。没有实现目标，不见得是做的不好。如果这样，我们拿这样的考核成绩和奖金挂钩，就不是在激励员工了，而变成赌谁运气好了，诸如此类的问题比比皆是，那么，我们的考核成绩如何 与被考核者的奖金挂钩才更有效呢？ 问题五：为什么员工不愿意做的更好 很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这 样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会
22、大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存。如何让员工 制定更合理的目标呢？ 问题六：绩效管理推行的问题 很多人力资源经理经常向我诉苦，说公司让人力资源部门推行绩效管理，但是人力资源部门势单力孤，很难推 行的很顺畅。我们知道，推行绩效管理，要讲究科学，也就是目标指标制定的方法要讲究科学。但是同时也不要忘记，管理也是艺术。运用不同的手段，选择不同的时机，不行的形式推行，结果会完全不同，这一点甚至比管理技 术对推行效果的影响还大，那么，推行的时候要注意一些什么问题呢？ 中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果绩效管理实施过程 总之，在
23、设定的思路以及推也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI 进绩效管理的方式。绩效考核，作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于，激励员工向既定 的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。 目录 KPI 考核的实质 KPI定义1. 2. 分类 KPI考核的实质3. KPI的主要特点4. 的核心价值 KPI5.KPI考核标准制定方法 1. 考核维度 2. 1等级描述法 3. 2关键事件法 4. 3确定里程碑法 KPI考核流程 1. KPI提取：2. KPI分解：3. KPI的过程跟踪和优化：KPI考核的关键点 1意KP考核的主要几点1KP考核的
24、好处KP考核的优缺1优点2缺点KP考核指标的特1关键绩效指2KP设计的基本思3工作量化的灵活处4PDC循5KP考核的支持环 KPI 考核的实质 KPI定义 （）即关键业绩指标KPIKey Performance Indication，来自美国哈佛商学院教授罗 伯柯普朗（Robert S. Kaplan）和管理大师戴维诺顿（David P. Norton）的“平衡计分卡”年研究、并推动这套管理方法1990）体系，这两位管理大师自ScorecardBalanced （与工具以来，协助许多企业度过危机，扭转乾坤反败为胜，并持续茁壮。 具体指的是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置
25、、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管。是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。分类 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的
26、得分上斤斤计较。KPI考核的实质 具体来说，KPI考核的实质在于：（1）从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。（2）从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。（3）从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对
27、所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。KPI的主要特点 是对企业战略目标的分解，并随企业战略的演化而被修正。 是有效反映企业关键业绩驱动因素的、变化的衡量参数；是对业绩结果中可影响部分的衡量；是对关键重点经营行动的反映，不是对所有操作过程的反映。KPI的核心价值 推动企业战略的分解和执行。 使上下级对相关绩效目标有着清晰和统一的认识，为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础；使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动；使管理人员能及时诊断经营中的问 题并采取行动；积累关键绩效参数，为绩效改进提供依据。 考核标准制定方法KPI考核维度 考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法、关键事件法和确定里程碑法。1等级描述法 等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。 等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议
