1、房地产企业财务预算管理存在的问题及对策房地产企业财务预算管理存在的问题及对策 上海协鑫房地产公司于1996年3月25日在上海正式成立。注册资本，4500万元，经营期限自1996年3月25日至2034年6月3日。经营范围包括：兴办实业(具体项目另行申报)；一般贸易(不含专营、专控、专卖商品)；合法取得土地使用权范围内房地产开发经营等。目前公司拥有四个全资子公司，截止2012年底公司现有资产总额106235万元，流动资产85592万元，固定资产13918万元，在职员工420人，按学历划分其中：在职员工中博士学历3人，硕士学历10人，本科学历200人。按职称划分其中：高级职称3人，中级职称100人，
2、初级职称110人，技术工人50人。一、房地产开发企业财务预算管理的程序根据企业发展战略，通过评估自身资源能力，确定企业预算目标并编制预算；通过执行预算，提供满足市场需要的产品及服务；在预算执行过程中，通过预算控制和管理，使实际经营管理结果尽可能实现预算目标；分析预算执行结果，评价公司经营管理绩效，并将结果反馈给公司上层，用于调整战略和规划，指导企业未来的经营活动。整个预算管理的过程可以用一个流程图来描述：图1 预算管理流程具体说来，预算管理的环节包括：（一）制订预算目标董事会或决策层根据企业发展战略和企业自身资源评估，在决策的基础上，提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、
3、利润目标、现金流量目标和投资目标，并确定全面预算编制的原则和政策，由预算委员会下达各预算执行单位。（二）预算编制各预算执行单位按照预算委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出本单位详细的预算方案，层层上报。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，汇总编制企业预算方案，报预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者预算目标的事项，预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修
4、订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度预算草案，提交预算委员会审议批准。（三）预算执行与控制预算编制完成后，还需经过预算的分解、下达和预算培训等准备步骤来保证预算有序执行，保证预算体系有效运行。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制。预算控制的标准就是预算编制产生的各类预算指标，即业务预算、财务预算和资本支出预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业各部门和全体员工的通力合作。（四）预算考评预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。对预算执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算
5、管理体系中，通过预算考评，强化了预算的刚性，有助于提高各级人员对预算管理工作的重视程度，有利于企业管理层推动目标管理的顺利实施，从而在企业形成良好的目标文化和绩效文化。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确的编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验，是后期编制企业全面预算的基础。二、上海协鑫房地产公司财务预算管理的现状（一）预算管理组织结构根据图2我们可以看出，按照上述岗位设置及工作内容，本部财务实行集权化管理。由本部人力资源部负责统一招聘财务人员，对所属各子公司实行财务负责人员委派制，由本部财务部及人力资源部对各子公司的财务经理人选进
6、行甄选，经考核后聘用上岗。在职能分工上，本部财务部负责推行各项财务管理制度和措施，并对下属项目公司各岗位人员统一培训，经培训合格后上岗。各子公司根据本部的财务管理制度结合当地公司具体情况制定具体财务管理制度并报本部财务部审批后实施，各财务人员依据审批后的财务管理制度开展具体工作。图2 公司快速发展时期财务管理体系（二）预算管理程序对于预算管理程序方面，我将从年度目标利润管理程序和月度目标利润管理程序两个方面去阐述：1、年度目标利润管理程序A年初，集团财务中心根据整体战略方针，结合市场情况和公司资源状况，确定集团利润总目标方案，报总裁办公会审议，得出初步利润目标方案；财务中心根据总裁办公会审议的
7、初步利润目标，分解到各子公司；B各子公司根据所分配的利润目标，结合本公司的实际情况，编制本公司的利润实现方案，(要分析能够实现利润和不能购实现利润的原因及措施)，上报财务中心；C财务中心根据各子公司的利润实现方案，结合利润总目标进行反复平衡，再制定集团总利润目标及实施方案，报总裁办公会审议；D财务中心根据总裁办公会审议的结果，报董事长审批。E财务中心根据董事长批准的集团总目标利润，层层分解下达给各子公司；各子公司根据下达的利润目标，编制利润目标实施细案，报财务中心备案。2、月度目标利润管理程序A月度目标利润以年度目标为依据，实行三个月滚动计划下达。B财务中心根据年度目标利润和市场情况，拟定初步
8、月度目标利润，下达给各子公司；各子公司根据下达的任务编制目标利润实施方案，(要分析能够实现利润和不能够实现利润的原因及采取的措施)，报财务中心汇总平衡。C财务中心根据平衡结果，编制本月利润目标计划，报总裁办公会审批后，下达各子公司执行。在预算的制定过程中，制定者往往是从自身利益考虑，怕制定的计划高了会完成不了，故意将预算制定的低于实际水平，等到预算执行完成的时候，如果结果超过预算制定的水平还能得到领导的赏识和奖励，对他们来说何乐而不为呢。而上层的领导也无法判断该种预算是否合理，故很多企业制定的预算都不能使企业获得真正最大的利益。这样一来，损失最大的必将是企业，花了大量的人力、物力、财力还有时间
9、所做的预算却不能为企业获得预期的利益。而且人为的将预算制定得过低，也将导致员工的工作效率低下缺乏积极性，行为散漫。（三）预算管理执行与考评现状1、预算执行现状首先，现有预算授权不成体系，预算执行流程不健全。具体表现为没有关于审批授权的具体文件制度，几乎全部的最终审批权都集中在董事长一人手中，不但没有简化程序，反而使审批繁琐化，降低效率。其次，预算执行分析不深入。2、预算考评现状预算分析考核，主要是使用实际发生数字与本期预算数字进行简单对比分析，没有制定针对于物价水平、合同结算方式等外界因素的预算调节性考核指标，没有一套完整的预算执行管理报告。考核没有覆盖到公司所有的责任中心，对个别职能部门没有
10、考核；财务部是考核的牵头部门，办公室予以协助和负责后期的奖惩工作，多部门参与，协调难度大、效率低。缺少预算调整体系，公司要求预算一经制定，任何情况不得调整，使得预算缺失灵活性，背离了提升战略管理水平的职能。三、上海协鑫房地产公司财务预算管理体系存在问题（一）缺乏专业的预算管理机构在预算组织上，缺乏董事会对预算管理的组织领导，公司总部与责任单位和下属公司的预算管理对接不够。预算管理未成立专门机构，目前只在财务中心设立一名预算主管的编制，而且是职能式的，对预算执行部门无行政约束力，权威不够。在预算管理中，财务部门往往是预算指标的平衡、确定、考核的工作部门，其他业务部门不愿接受同一层级管理部门监控，
11、出现在预算管理过程中财务部门和业务部门经常发生激烈冲突的现象。（二）财务预算不规范1、预算编制形式化公司根据自身管理层级及房地产行业特点，自行设计了公司“年度现金流预算表”，在公司的财务预算管理中，目前仅此一项现金流预算管理。公司现金流2011年预算表如表1所示。表1 公司2011年度现金流预算表 单位：万元 项目1月2月11月12元合计期初余额6491收入项目销售回款23143银行预留保证金及抵押保值金额贷款收入代收收入其他收入0收入小计23143支出项目贷款支出土地支出开发部配套支出2475开发部支出小计2475设计费支出50工程类支出工程类小计17222费用类支出管理费1182财务费-1
12、1销售费1024往来支出30581营业税税金类支出土地增值所得税印花税税金类支出2010财务费用利息1872费用类支出小计9714年度收支净额-6268上海协鑫房地产公司2011年预算总计数额如表3所示，公司2011年度现金流预算中列示2011年预计全公司实现房地产销售收入回款23143万元，预计实现现金总收入23143万元，开发部支出2475万元，工程类支出17222万元，其他税费支出2010万元，年度收支净额-6268万元，由于缺少很多预算的关键步骤，预算内容也比较粗放，数据背后的信息支撑不详实，本部监管也不到位，监管专业性弱，下属项目公司从各自立场出发，虚报瞒报情况严重，下属项目公司、项
13、目部、业务部门现金流预算形同虚设，随意填报，月底与年未考核机制也基本无法与之挂钩，导致现金流预算数据不实，预算过程各指标数据基本无法落实执行，无法起到资金预警为企业决策提供有力信息支持的基本作用。2、预算可执行性差，预算执行不彻底公司自2010年末启动现金流预算以来，已完成了一个完整周期的现金流预算，即2011年度现金流预算。2011年度现现金流预算实现情况如下表。表2 公司2011年度现金流预算实现情况表 单位：万元项目2011年度预算2011年度实际差异差异%收入项目销售回款3210017465-14635-45.59银行预留保证金及抵押保值金额0贷款收入245002450000代收收入6
14、868其他收入100013241122411224.1收入小计5760055274-2326-4.04支出项目贷款支出8000961-7039-87.99土地支出0开发部配套支出8484开发部支出小计800010456955-86.94设计费支出工程类支出2900012782-16218-55.92工程类小计2900012782-16218-55.92费用类支出管理费20001515-485-24.25财务费15001134-366-24.40销售费19001293-607-31.95往来支出80003681-4319-53.99营业税0税金类支出土地增值0所得税0印花税0税金类支出50002
15、726-2274-45.48财务费用利息0费用类支出小计1840010349-8051-43.76年度收支净额220031098288981313.55从上表可以看出2011年度实现销售回款17，465万元、完成2011年度销售回款预算额32100万元的-46%，工程类支出12782万元，完成2008年度工程类支出预算额29000万元的-55%，费用类支出10349万元，完成2011年度工程类支出预算额18400万元的-43%，从这些数据可以看出预算与实际发生额相差很大。剔除预算编制随意，预算数据不准确因素影响之外，预算执行力差也是影响预算数据偏差大的主要因素之一。（三）资金的筹措和运用不科学
16、公司至2011年未流动资产70509万元，比2004年未流动资产24901万元，增长了45608万元，增长183%，其增长的主要因素在于存货(开发产成品)的不断增长2008年未存货49500万元比2004年未存货12000万元，增长37500万元，增长了312%，在2004-2010公司快速发展阶段，房地产销售进入黄金旺季，公司流动资金表现的比往年充沛，公司也面临着前所未有的机遇和挑战。在机遇和挑战面前公司却不重视自身资金的积累，在机遇面前公司与众多房地产企业一样，在对自身认识不足的情况下，依赖贷款盲目投资开发，不重视自身资金的积累和竞争力的增强，对于已开发完成的项目没有沉淀清晰可用的运营经验
17、，沉淀下来的商业物业并没有合理的资本规划，大量的运营资金被存货占用，而目前我国房地产行业资金来源渠道较为单一的特性，使得上海协鑫房地产公司运营资金周转不足。（四）资金管理制度不健全公司截止2011年未，公司货币资金5205万元，应收账款5690万元，应付账款5801万元，预收账款(预收房款)15135万元。公司资金管理比较随意，小企业的“财务心腹管理”模式一直比较突出，董事长可以为一万元款项直接打电话安排下属项目公司出纳付款，下属项目公司也可以因董事长的安排调拨千万元的资金往来，而不知会本部计划财务部，这种资金调拨与支付的随意性，使得上下层财务部门的工作都十分被动。（五）预算考评环节存在的问题
18、预算考核是预算管理中的一个重要环节，主要是用预算制定的目标来评定考核各部门工作实际绩效的过程。具体包括伴随日常生产经营过程的动态考评和期末综合考评两个层次。动态考评是指在生产经营活动的现场进行的，对于预算实际执行结果和预测算指标之间的差异的即时确认和即时处理。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象要包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。上海协鑫房地产公司的考评体系只有年度综合考评，没有动态考评，方法过于简单，影响全面预算管理的实施效果。五、上海协鑫房地产公司财务预算管理体系优化对策（一）构建全面预算管理组织体系1、预算管理委员会预算管理委员
19、会是专门为全面预算管理而设置的机构，全面负责预算管理的组织协调工作，是企业内部全面预算管理的最高权利机构。预算管理委员会由集团分管地产业务的副总、集团财务总监、海协鑫房地产公司总经理和副总经理等高层管理人员组成，其主要职责包括：1）审议并确定预算目标；2）批复正式预算；3）调整或修订预算；4）制定预算绩效考核制度，并审批考核结果；5）协调有关预算冲突。2、预算组织和管理部门预算管理委员会主要负责全面预算管理工作的协调和决策，具体的预算组织工作由财务部和行政人事部牵头，公司财务总监是预算日常组织管理工作的责任人。财务部主要负责组织编制预算、预算执行过程控制、预算执行情况分析和预算管理中涉及绩效考
20、评指标的计算。行政人事部主要负责对各相关部门预算工作组织和实际完成情况进行检查，以及根据财务部计算的预算绩效考评指标，落实具体的绩效考核责任。3、预算执行部门公司所有的部门均为预算执行部门，同时也是全面预算管理的直接责任部门。其中：行政人事部负责公司管理费用、固定资产购置预算的编制和执行控制；营销部负责销售收入、营销费用预算的编制和执行控制；开发部负责项目土地征用及拆迁补偿费、前期费用预算的编制和执行控制；工程管理部、采购部和预算部负责公司建筑安装成本预算的编制与执行控制；财务部负责财务费用和税金预算的编制与执行控制。4、预算监督部门公司包括预算监督在内的所有审计监督体系均独立于公司运营执行体
21、系，预算监督工作由集团审计监察部负责。预算监督部门主要负责对预算目标的制定、预算外支出的审批程序、预算考核是否客观，以及预算管理制度的执行情况等进行定期审计。对审计过程中发现的问题，可以直接进行处罚，并限期整改。（二）公司财务预算的编制1、决策支持类预算的编制决策支持类预算主要在项目拓展阶段和前期开发阶段编制。在项目拓展阶段，编制项目投资匡算，并在此基础上，编制项目启动资金预算。项目投资匡算主要用于测算项目的净利润和投资回报率等指标，从投资收益的角度测算该项目是否具有投资价值。项目投资匡算的主要格式如下：表3 XXXX项目投资匡算 金额单位：元一、销售数据估算序号物业形态总数量（建筑面积）可售
22、数量（建筑面积）销售单价销售总额备注1住宅2。3。合计二、投资成本估算序号成本大别成本二级明细估算总额单方造价单方造价比例备注1土地成本2前期费用3建筑安装成本4销售广告费5管理费用6财务费用7税 金8不可预见费用合计三、报资回报指标序号投资回报指标指标数据比较基准数据比较差异备注1净利润2投资利润率3销售利润率。项目启动资金预算主要用于判断公司是否有资金能力投资该项目，是投资决策的重要依据之一。表4 项目启动资金预算一、项目启动资金预算序号投入资金项目投入金额预计投入时间备注1土地款含土地税费2前期报建费用3其他前期费用4工程材料款合计二、启动资金来源序号来源途径来源金额预计到位时间备注1公
23、司自有资金2合作资金3合计在项目开发计划制定后，财务部组织各部门编制项目现金流量预算，对项目开发周期内各季度的现金流量进行预测。表5 开发项目现金流量预算主项目明细项目XXX年1季度XXX年2季度XXX年3季度。现金流入预算售回款流入估算(1)其他与项目相关现金流入估算(2)现金流入估算合计(3)现金流出预算土地费用流出估算(5)前期费用流出估算(4)工程款支付估算(6)营销费用现金流出估算(7)税金流出估算(8)财务费用流出估算(9)管理费用流出估算(10)现金流出估算合计(11)现金净流量预算(12)2、资金执行预算的编制公司资金执行预算编制的主要流程和内容如下图所示：图3 执行预算编制流
24、程资金执行预算的具体内容包括：（1）年度资金预算。由公司财务部牵头，每年11月下旬开始启动次年全面预算的编制工作。在正式编制资金预算前，首先通过公司的年度目标计划管理流程，确定公司次年度的目标和工作计划，包括销售计划、项目开发计划、重点专项工作计划等。（2）季度资金预算。年度资金预算的主要用途是平衡全年的现金流量，预算反映的期间相对较长，对预算控制和执行的指导作用较小。因此上海协鑫房地产公司每季度末月下旬都会以年度资金预算为基础，编制下一季度的季度资金预算，并在季度结束前编制完毕。季度资金预算经地产公司总经理审批后执行，无需提交预算管理委员会审批。季度预算细化到月份，并以此作为具体的资金执行预
25、算。财务部门在审核和安排资金收付时，以此预算作为执行的标准。（3）月度预算调整。公司建立资金预算月度调整制度，各部门根据财务部门提供的以前期间预算实际发生数，在每月末对当季度剩余月份的资金预算进行调整，调整后的预算经总经理审批后，财务部以新的预算作为执行标准。通过实施更精细化的预算管理方式，最大限度发挥预算的作用。（三）预算过程控制资金执行预算与决策支持预算的主要区别在于：执行预算更强调其作为标准的控制作用。编制的预算不能仅仅是用作摆设，也不应仅用于事后的比较分析，必须在公司运营的过程中，充分发挥其对资金收支的过程控制作用。公司将季度资金预算和经过月度调整后的资金预算，作为判断资金是否收支的直
26、接依据。对预算内的款项，经财务经理审核签字后，报总经理审批支付。对无预算的款项，原则上不予以安排支付。如因公司或项目需要，确需支付的，作为超预算款项，需报经集团分管地产业务的副总经理审批后，财务部方能安排支付。为了保证财务经理准确审核款项收支是否符合预算，同时为了更及时和准确地反映资金预算的动态执行情况，财务部在现有的财务核算体系之外，单独建立辅助核算，对资金预算的执行情况进行及时登记和反映，并按月编报资金报表，动态反映资金预算的实际执行情况。（四）资金预算分析与调整财务部资金主管根据资金预算和实际资金收付，对季度超预算情况、超资金预算率和资金预算的实际执行率等进行统计分析。通过对超预算的原因
27、、金额和责任部门等进行汇总分析，可为提高后期资金预算编制准确率，以及提高财务部门对预算的审核能力积累经验。为增强预算管理体系的柔性，同时为了能够将资金预算执行情况与绩效考核挂钩，除了月度资金预算调整外，对一些非经办部门自身的原因造成的无预算款项支付，上海协鑫房地产公司规定可以对预算进行临时调整。对进行临时预算调整的款项支付，不计入部门的考核责任，并建立了相应的制度，对预算临时调整的权限进行了明确。对单笔款项调整金额在 50 万元以内的，由地产公司总经理审批；对调整金额超过 50 万元的，需报预算管理委员会审批。（五）资金预算与绩效考核在推行资金预算管理的前两年，由于预算的准确度不高，加之整个管理基础工作没有配套跟上，公司没有将资金预算与部门的绩效考核挂钩，整个预算管理工作主要靠高层的强力推动和部门的自发行为。由于没有与各责任部门的考核直接关联，财务部门在进行过程控制时力度有限，无资金预算支付的情况较多。通过两年多的运行，结合公司绩效考核制度的全面实施，公司将“超资金预算率”指标作为各部门的关键绩效考核指标之一，并视部门资金收支金额的大小，占部门总考核权重的 5-10%。资金预算的执行情况与部门绩效考核挂钩后
