1、通过考核层次的确定，建立了H级及以上所有考核者及被考核者的考核结构层次。,考核的范围考核层,非总裁直管人员考核,6,考核的依据人脉图,人脉图是根据工作上的管辖状况，为明确组织结构中考核者与被考核者关系而绘制的员工关系结构图。对于非总裁直管人员的考核层次可以通过人脉图来理清脉络。建立人脉图的目的是为了明确上下层级关系，并固化下来让压力更顺畅的传递下去。,7,在任意层级里，由考核者和所有属于他考核的被考核者组成一个树元，树元是对每个考核整体的简称。树元包括了一个考核者和所有被他所考核的被考核者。人脉图是树元的扩展，树元是进行员工个人绩效考核的基本单位。,考核单元树元,8,Q考核值，直接上级按个人绩
2、效考核表中工作计划的完成情况评定的考核值；B奖金系数，由员工个人的考核值Qi及所在树元的平均考核值和平均奖金系数计算得出；Z绩效值，由员工个人的考核值Qi及所在树元的平均考核值和平均绩效值计算得出，用以衡量员工个人绩效的状况。,制度中涉及的字母含义：,9,根据各部门制定的人脉图和人脉表，各层领导对其直管人员按树元进行考核，对树元中不同级别的员工可以再细分树元进行考核;考核值Q分为A、B、C三个等级，其中A级为85分，B级为65分，C级为50分；在每个等级相应字符后面加上符号“+”或“-”，每个“+”表示在该等级上加5分；每个“-”表示在该等级上减5分；在确定考核值Q等级时，使用“+”号或“-”
3、号尽量不多于一个，只有在表现特别优秀或出现重大事故的情况下才使用两个及以上的“+”号或“-”号；考核值Q为业绩指标、能力指标（态度指标）等各类指标的考核结果按权重加权求和得出；各部门依据实际情况设定各类指标的权重；各部门设计绩效值Z考评榜并应用，以达到公平、公开目的。,考核规则,10,考核值Q,11,考核规则,12,非总裁直管员工考核制度,考核对象：第二层及以下考核层的被考核人员，H级及以上员工。考核周期：公司确定选取月度或季度考核，一个树元只采取一种考核周期。,13,五、非总裁直管员工考核制度,1、绩效奖年度总点数分配,2、绩效考核方法,3、绩效奖系数的计算,4、绩效面谈的规定,5、绩效值Z
4、的应用,6、考核申诉机制,7、考核资料保密,14,1、绩效奖年度总点数分配,在确保不超过全年总绩效奖点数的前提下，公司可根据生产经营状况，决定绩效奖点数在各月份/季度、各部门之间的分配。年度未用完的绩效奖点数可以在下一年度使用，但不能提前使用下一年度的绩效奖点数。,15,2、绩效考核方法,个人绩效合约法：树元被考核者工作内容差异较大，且需要经常进行上下级沟通的树元采用个人绩效合约法。团体绩效评估法：被考核者人数较多且工作内容一致，工作内容稳定的树元采用团体绩效评估法。,16,绩效奖年度总点数计算方法,两类员工的绩效奖总点数不能相互挪用；以下人员当月不享受绩效奖，不纳入绩效奖总点数计算范围：I级
5、员工、H级含以上计件员工、H级入厂不足一个月员工、G级含以上试用期员工、12个月无绩效奖期间的员工、犯重大错误而扣除整月或整个季度绩效奖的员工、d07天员工；受公司处罚扣除的总点数：非扣除整月或整个季度绩效奖情况的一级处罚，所扣除的绩效奖点数，均须在各部门绩效奖总点数中扣除。,17,18,考核流程,部门根据同一类岗位或同一团体的员工制定团体绩效评估标准，考核者必须确保被考核者知悉团体绩效评估标准,总经理负责审核团体绩效评估标准,辅导激励涵盖考核的全过程,直接上级在每个月7日/每个季度第一个月结束前给出被考核者的考核值Q，并计算出奖金系数,直接上级于被考核者进行绩效面谈，完成上个月/季度的绩效考
6、核,步骤 负责人,考核者/被考核者2 总经理3 考核者4 考核者5 考核者,19,3、绩效奖系数的计算,评定流程：评定流程：每月7日结束前，直接上级把所有被考核者的奖金系数提交部门负责人审核，由部门负责人确认汇总后，在每月8日结束前以邮件形式提交人事科绩效管理员，绩效管理员、人事科负责人审核后，提交总经理，批准后送劳资员核算工资。奖金系数计算方式：注：树元平均奖金系数的确定参照公司制定的绩效奖总点数,20,评定规则同树元中的被考核者同时包含G级及以上计时员工与H级计时员工时需分开计算奖金系数B、绩效值Z。月度考核员工奖金系数最高不超过100%，季度考核员工奖金系数最高不超过300%，最低可以为
7、零。一个树元仅含1名被考核者，被考核者的奖金系数参照25%（H级），33%（G级及以上）上下波动，波动范围由公司制定并实施。以每月15日为界，15日及以前岗位变动的，其当月考核值由现直接上级根据该员工当月的工作表现进行评定，15号以后岗位有变动的，其该月考核值由原直接上级进行评定，若出现考核空缺，则以平均值给定：G级及以上为33%，H级为25%。对绩效奖的下浮办法参照员工日常行为考核细则、公司处罚制度等相关规定。,21,4、绩效面谈的规定,不管是采用“个人绩效合约法”或“团体绩效评估法”，均需进行绩效面谈。其中“团体绩效评估法”可由直接上级视情况选择部分被考核者进行面谈。在进行绩效评定的过程中
8、，月度考核员工每月7日结束前/季度考核员工每季度第一个月结束前直接上级与被考核者进行绩效面谈，完成上个月/季度的绩效评定。选择月度考核的树元有5名以内被考核者的直接上级每个月要与所有被考核者进行面谈；有5名以上10名以内被考核者的直接上级每两个月要与所有被考核者进行面谈；有10名以上被考核者的直接上级每季度与所有被考核者进行面谈。选择季度考核的直接上级，要每季度与所有被考核者进行面谈。,22,面谈流程,一、直接上级安排时间地点后，与每位下属单独进行绩效面谈；二、直接上级与下属沟通，评价下属上个月的工作表现，针对上个月绩效考核表中各项指标的完成情况进行分析；肯定被考核者的成绩，明确其不足、并帮助
9、改进，以及确定被考核者需要进行哪些方面的培训；三、直接上级回答下属针对绩效考核过程提出的问题；四、共同确定被考核者下一考核周期的工作重点，确定考核指标项目、目标、得分标准及指标权重，完善工作计划；五、完成绩效面谈，填写绩效面谈记录表，并签字确认；六、如有需要，直接上级填写下属的个人绩效改进计划表和个人能力发展计划表。部门负责人汇总本部门的部门个人能力发展活动（培训）汇总表，并交到人事科；七、人事科汇总公司的部门个人能力发展活动（培训）汇总表。,23,绩效面谈的意义,对于考核者来说：通过沟通帮助下属提升能力；及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供
10、相应的辅导、资源；及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩效；有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励体系的满意度。对于被考核者来说：及时有效的沟通有助于发现自己上一考核周期工作中的不足，确立下一阶段绩效改进计划；以有效沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式；通过及时有效的沟通让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的起点。,24,5、绩效值Z的应用,每年二月份结束前，人事科汇总公司第二层及以下考核层被考核员工在上一年度的个人绩效考核成绩（月度/季度个人绩效值Zi的平均
11、值）并提交各部门经理确认，确认后提交总经理批准；具体应用范围包括：人才选拔、培训发展、评选先进、职务升降、工薪调整、岗位调整、辞退等；年度绩效考核记录和个人年度总结由公司统一存档备案。,25,绩效考核结果的应用,26,6、考核申诉机制,申诉机制目的：使考核制度完善化，在考核过程中做到公平、公正、公开申诉途径及流程：员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以向隔级上级、人事科提出申诉。申诉的先后顺序是隔级上级、人事科。隔级上级、人事科应及时了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。,27,7、考核资料的保密,除人事科因工作需要可查看员工考核资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。各级人员如因工作需要对记录、档案进行调阅或查阅，须经公司总经理批准。任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布和传播相关资料，并需签订绩效考核保密承诺书和工资保密承诺书,28,Q&A,29,谢谢！Thank you！,
