1、工作体系;组织管理;经营结构AbstractOrganizational structure is defined, how job tasks are division of labor and cooperation, grouping. The organizational structure is that each part of the order of arrangement, space organization, state, location and contact way and the interaction between different factors in a
2、 model, is the entire management system framework . Organizational structure is the organizations staff members to achieve organizational goals, work in the management of cooperation of division of labor, in the range of duties, responsibilities, rights formed by the structure of the system. Organiz
3、ational structure is the organization serving, duty, right to the dynamic structure of the system, its essence is to achieve the strategic objectives of the organization and adopted a system of coordination of division of labor, organization structure must be as the organizations major strategic adj
4、ustment and the adjustment. This article is about Shenyang in the Swiss building materials limited company management structure analysis.Key words: organization structure; working system; organization management; management structure目 录摘 要 II1. 公司概况 1 1.1公司成立 1 1.2公司主营项目 12.组织结构分析 2 2.1组织结构的优化方法及制度形
5、式 2 2.1.1组织结构的优化方法 2 2.1.2组织结构的制度形式 33.中瑞建筑材料公司企业文化 4 3.1中瑞建筑材料公司经营理念及企业文化 4 3.1.1各部门经营理念 4 3.1.2中瑞建筑材料公司企业文化 4 3.1.3公司经营体系 54.中瑞建筑材料公司演变规律和发展趋势 6 4.1企业组织结构的演变规律 6 4.2企业组织结构的发展趋势 6 4.2.1发展趋势 6 4.2.2新型组织结构 65.中瑞建材公司发展方向及长期目标 7 5.1建材企业品牌形象的长远目标 7 5.2建材企业品牌 形象寻找突破点 7 5.2.1建材企业品牌形象的员工理想 7 5.2.2建材企业品牌形象的
6、企业识别系统 8 5.2.3建材企业品牌形象的责任归属 8 5.2.4建材企业品牌形象的稳定网络 86.企业文化的改革 9 6.1公司的不足之处 9 6.2公司的规范措施 10参考文献 11致谢 111.公司概况1.1公司成立沈阳中瑞建筑材料有限公司成立于1998年，是专业从事干粉建材添加剂开发、生产及销售的科技型企业。与北京多家科研院所建立起了良好的合作关系。公司建有化工专项研发室、试验室、理化实验室、建材实验室，拥有新产品中试基地、应用实验基地、技术培训基地和专业生产厂以及成品检验机构。公司人才荟萃，技术力量雄厚，已形成了一支多学科互补、素质优良的专业研发、科学管理团队，研发了具有国际领先
7、水平的微渗性、粘结性高、针对性强的高分子塑化树脂胶粉系列产品。产品质量达到国际水平，畅销国内、国际市场，赢得了广泛赞誉。1.2公司主营项目我公司目前主要产品是用于外墙外保温、内保温体系的预配制干混砂浆系列、建筑胶系列，其中包括：保温粘结砂浆、保温抹面砂浆、聚合物找平砂浆、瓷砖粘结剂、填缝剂、水泥自流平等。新增各种规格塑料编织袋印刷，产品价格合理，免费为广大客户提供设计包装图案。 2.组织结构分析2.1组织结构的优化方法及制度形式2.1.1组织结构的优化方法在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。第一，要以组织
8、机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提第二，要分工清晰，有利考核与协调。第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。2.1.2组织结构的制度形式1、直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。2、职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面
9、设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。3、直线职能制 直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。4、事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯
10、隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。5、模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。6、矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
11、矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。7、委员会 委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。8、多维立体组织结构 这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织。优点：对于众多产品生产
12、机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难。3.中瑞建筑材料公司企业文化3.1中瑞建筑材料公司经营理念及企业文化3.1.1各部门经营理念运营部团队观念：细心、耐心、亲和力。财务部团队观念：严谨，数据代表一切。营销部团队观念：成本决定竞争力。3.1.2中瑞建筑材料公司企业文化企业使命：以生态建设发展为主题，打造山川秀美的绿色“茂盛”。 企业宗旨：以形象求发展，以品牌求效益，以诚信为准则，以质量为生命。 企业理念：以团队精神为动力以发展为中心，把企业做大，做强，做优。 企业风范：凝聚，各司其职，风雨无阻，休戚与共。3.1.3公司经营体
13、系在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统： 决策子系统 组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。指挥子系统 指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。参谋-职能子系统 参谋-职能子
14、系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。执行子系统、监督子系统和反馈子系统 决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。 指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况
15、发出新的指令。执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。4.中瑞建筑材料公司演变规律和发展趋势4.1企业组织结构的演变规律 从企业组织发展的历史来看，企业组织结构的演变过程本身就是一个不断创新、不断发展的过程，先后出现了直线制、矩阵制、事业部制等组织结构形式。当前，金字塔式的层级结构已不能适应现代社会特别是知识经济时代的要求。目前企业发展已经呈现出竞争全球化、顾客主导化和员工知识化等特点。故而，企业组织形式必须是弹性的和分权化的。因此，现代企业十分推崇流程
16、再造、组织重构，以客户的需求和满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本性的再思考和彻底重建，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营成本、质量、服务和效率的巨大改善，以更好地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。4.2企业组织结构的发展趋势和新型组织结构形态 4.2.1发展趋势从在美国考察的实际情况来看，企业组织结构发展呈现出新的趋势，其特点是：1、重心两极化；2、外形扁平化；3、运作柔性化；4、结构动态化。4.2.2新型组织结构第一，横向型组织。横向型
17、的组织结构，弱化了纵向的层级，打破刻板的部门边界，注重横向的合作与协调。其特点是：组织结构是围绕工作流程而不是围绕部门职能建立起来的，传统的部门界限被打破；减少了纵向的组织层级，使组织结构扁平化。第二，无边界组织。5.中瑞建材公司发展方向及长期目标在未来十年内，中国企业应该寻求与西方企业合作的机会，尽快建立新的品牌企业形象，这样才能形成双赢的局面，中国企业才能比其他国家的企业更快的走向成 熟，走向全球化。其中建材标志设计、建材企业logo设计、建 材公司vi设计、建材品牌设计、建材商标设计、建材企业形象设计是建材品牌形象设计中最重要的组成部分，未来的竞争是品牌形象的竞争，一个优秀的标志设计 将
18、为品牌形象加分，而且会带来丰厚的回报。打造建材企业的百年品牌 5.1建材企业品牌形象的长远目标（品牌联想）现在你就可以大胆设想你的企业五年甚至十年之后发展到那里，越具体越生动的描述越好（厂房、规模、销售量、利润、公共关系等等），甚至那时你的职员的素 质等都要考虑进去，然后从中思考出你的企业的核心价值与核心的使命是什么，当达到你的预期你该如何管理，你的领导水平又在什么程度。假如比尔盖茨没有长远 的目标会有今天的微软吗？假如没有女富豪陶华碧的设想就没有一家资产达13亿元的私营大企业，即“老干妈麻辣酱”。5.2建材企业品牌 形象的寻找突破点当今商海下，你的企业没有核心竞争力的产品，将失去竞争优势。当
19、然你的企业选择多品牌经营就等于无品牌，想打造百年 企业不太现实，顶多是打快拳。在一个品牌定位下，你做的产品要少而精，卖一个产品比卖十个产品好卖，你可以集中优势把长处发挥出来，集中资源在你的一个产 品上去攻城略地。你的企业要在企业文化、策略性的定位、清楚的焦点、回应挑战的能力、售后服务系统（售前、售中、售后服务）是否是快速系统及有没有速度和 弹性等。5.2.1建材企业品牌形象的员工的思想所有的员工（包括打扫卫生的）是否知道企业的长远发展目标，企业的核心在哪里，企 业的价值观在哪里，企业的核心产品在哪里？主管单位是否知道下一步发展方向在哪里，这些都是至关重要的。也是企业员工应该了解的品牌形象。5.
20、2.2建材企业品牌形象的企业的识别系统建立完善的VI形象，无论到哪里，看到标志就马上知道是你的企业的专卖店，消费者看到立邦、ICI等国际品牌可以马上识别出来，这是我们需要注重的，是 母品牌还是副品牌？是企业品牌还是产品品牌？怎样差异性比兑很关键，视觉的整体感官，你的品牌规范维护手册很重要，制定长远指导方向的手册。5.2.3建材企业品牌形象的品牌责任归属及品牌策略品牌责任归属及品牌策略是相当重要的，因为通常人们认为这是营销总监或者市场部决定 就可以了，其实决定品牌制定的重点是在领导层，对企业有决定性的领导层来做。比如说整个内、外部的作业语言需要统一，讲一样的话，这 样容易形成感染，好的思想会蔓延
21、，有一些企业所谓的营销，事实上是销售，也就是做通路上的销售，并非是行销，所以行销、销售、传播功能必须要整合好，营销 是让客户找你，销售是你找客户。5.2.4建材企业品牌形象的建立稳定的网络稳定健全的网络是市场稳定的基础，是长久 不衰的根本。你的销量增长及你的利润增加与企业的网络有直接关系，重要的不是知道怎样增长，而是知道在哪里增长，怎样增长其实很容易，但是关键是最要害的 地方在哪儿，作为领导的想的应该是这个。6.企业文化的改革6.1公司的不足之处 1、企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应 2、企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约 3、组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构
22、做出调整 4、外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构 5、组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构 6、组织人浮于事，官僚作风 7、信息不畅，决策执行走样 6.2公司的规范措施第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同
23、子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位
24、、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。参考文献：斯蒂芬P罗宾斯.管理学M.北京
25、：中国人民大学出版社， 1997.R R布莱克，JS穆顿.新管理方格M.北京：中国社会科学出版社,2010.彼得圣吉，1990. 第五项修炼M.上海三联书店，1999.弗里蒙特E卡斯特、詹姆斯罗森茨韦克.组织与管理M. 北京：中国社会科学出版社，1985.罗杰弗朗茨，1988. X效率：理论、论据和应用M.上海译文出版社，1993.致谢：本论文即将完成，这中间经历了许多酸甜苦辣，但是在社会实践报告调查中让我学到了许多知识，为人处世以及与他人之间怎样沟通交流，更让我明白了无论做任何事都是不容易的，但是我坚信，付出努力就会有回报，衷心地感谢老师的指导及为评阅本论文而付出宝贵时间的老师们，希望您可以提出宝贵的建议，我会虚心接受并改正。
