1、核编制人力资源部第一章 总则一一一 为了规范百顺公司各中心、事业部及各业务单元组织架构的设置、调整、岗位设定及部门定编，以提高人力资源使用效率，确保公司经营目标的实现，特制定本规定。一一一 本规定对组织架构的设置与调整、部门岗位变更从申请到实施的管理全过程进行规范。一一一 组织架构设置、定岗定编的标准与公司的经营状况，公司发展相联系，集团总部各职能中心、事业部及各部门的编制总量由人工成本进行控制，定岗定编的标准根据公司经营状况，发展需要及时进行修订。一一一 集团总部各职能中心、事业部及各部门负责人为本管理范围的第一负责人。一一一 本规定适用于百顺公司所有的组织架构、岗位和定编之工作。第二章 组
2、织架构设置与调整一一一 结合公司经营发展战略，集团设置六个组织层级，如下表所示：组织岗位职务名称百顺太和岗位等级层级分类非营销职序营销职序技术研发职等决策层营销中心/管理中心总裁首席工程师十二20副总裁营销副总裁十一19总经理高级总经理事业中心总经理十18总监销售部总监/市场部总监九17部门 部门经理 经理 渠道销售部经理 首席工程师 八 16科室 科经理 经理 大区经理/推广/策划经理高级工程师七14/15组/队基层主管经理助理大区经理/高级省区经理六12/13经理/主管省区经理五10/11工程师专员 组长/高级专员 城市经理/高级市场主管四8/9职员专员市场主管初级工程师三6/7职员 助理
3、 助理市场主管 助理工程师 二 4/5职工 员工 BA 一 2/31、职等应用说明：原则上遵循同岗同等原则，当一个单位因岗位工作年限（以两年为实现区分）、管理跨度、解决问题的能力、风险控制及防范、知识技能和资源投入较大而需调整职等时，可设置同一组织层级中高一职等。2、职务名称应用说明：职务名称按公司既定名称为准，职等一律按组织层级进行匹配对应，原则上七职等以上岗位为公司中高层管理岗位。一一一 机构设置原则：1.本着尽量扁平化管理、提高工作效率的原则，结合管理幅度，设立中心/事业部/子公司、部门、科室、“组（队）”等管理机构。2.中心/事业部/子公司岗位职称设置：根据公司的业务发展和分管中心、事
4、业部及子公司的实际需要由人力资源部主导，会同相关主管领导评审确定，报总裁批准后配置总经理或总监岗位级别。3.部门设立3.1具有独立的管理、领导职能和责权利体系分配，符合公司经营业务发展的需要，且对业务开展、人才培养与发展等具有一定的独立性时可设立部门层级。3.2“部门”原则上只配置经理级岗位，若履行的职能、管理跨度和幅度较大，且符合公司经营业务发展需要时，可申请配置部门总监级岗位。4.科室设立2.1当一个部门内部，有明确的、独立的功能模块分工时，才允许成立“科”等基层单位，原则上，“科”至少需要3人以上的人员规模。2.2科室原则上只配置主管级岗位，若管理跨度和幅度达到部门级但又不宜于独立设置部
5、门时，可申请配置科室经理级岗位。5.除行政、生产、营销系统外，其他职能管理部门内部原则上不设立“组”。一一一 岗位设置原则：1.因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照公司各部门的职能行使需要来设置岗位，避免因人设岗。2.低职高代原则。为推动企业逐步走向集团化运作的管理需要，企业成长发展阶段会实行低职高代。例如1，部门经理会履行中心总监或总经理，甚至代理分管副总裁职责。例2，部门内职员会代理一个或数个相关上级的工作。3.一职多代原则。基于企业发展阶段的不同亦会实行一职多代，例如1，中心总监或总经理会代理一个或数个部门经理的工作职权。2，部门职员会代理一个或多个相同或类
6、似职务。一一一 “助理”岗位设置原则：1.原则上，除公司决策层（总裁、副总裁）配置“助理”岗位外，其他层级一律不设“助理”。2.各事业部、中心确需配置的，另行申报“行政文员”编制，部门不适宜设置行政文员岗位。一一一 “副职”岗位设置原则：1.本着层级精简、工作高效的原则，尽量减少组织中的管理岗位层级，根据实际管理需要或人才培养的需要，设置“副职”管理岗位，原则上副职只设一人。2.当一个组织管理单元内部，有明确的、独立的功能模块分工时，才考虑配置“副职”管理岗位；原则上，下属管理人数超过人以上的规模，才考虑设立“副职”岗位。3.设置“副职”管理岗位时，必须明确“副职”岗位的业务管理分工和人员管理
7、分工。4.原则上，“科”、“组”级别的管理层级中，不设置副职岗位。一一一一 人力中心组织体系管理人员根据公司的经营目标和发展战略，定期组织与各部门的沟通、检讨，制定出各业务单元组织架构初案，经人力资源总监审核，总裁批准后公布。各部门根据部门职能和工作任务，设置相关的组织架构，部门组织架构图必须配套具体的岗位及人员定编数和职务说明书，经主管领导审核、人力资源总监批准后人力资源部备案实施。一一一一 在工作过程中由于职能调整，需要对组织架构进行变更时：1.架构调整：1.1科级以上单位的调整、变更，必须由相应的职能模块提出申请报告，由分管副总裁或主管领导审核，人力资源总监审核报总裁批准后实施。1.2“
8、组或队”以下单位的调整、变更，由部门提出申请，人力中心审核，经分管副总裁或主管领导批准后实施。2.职位调整：因企业发展阶段的“低职高代、一职多代”现象较为普遍，各中心、事业部及业务单位在定编定员后，需做职位调整的，需对分管领域业务工作做详细分析，形成报告经人力中心审核，科以上单位呈总裁批准后执行，“组或队”以下岗位以审批权限经分管副总裁或主管领导批准后执行。用人单位发生扩编等招聘业务的，按员工招聘管理制度的相关规定和流程进行。一一一一 所有科级以上单位的组织架构调整、职能变更，在人力资源部备案后，统一由人力资源部发通知公示并及时调整相应的组织架构。第三章 部门定编一一一一 部门根据组织架构的设
9、置，依照工作需要设定岗位，根据岗位的任务量化指标、岗位要求与人员的合理搭配，进行岗位定编工作。人员定编必须遵循以下原则：任务与目标原则：因事建机构、因事设职务、因事配人员；集权与分权原则：实行统一领导、分级管理以提高工作效率；管理幅度适当原则：管理幅度要有利于工作效率和管理控制效果；业务均衡原则：机构内业务量要饱满，同时各岗位工作量要均衡，不可有的量大而有的量少，以免影响工作人员积极性；分工与协作原则：机构的设置要从工作内容考虑，便于业务上相互联系和协作配合。一一一一 部门根据上述原则，设定部门组织架构、岗位、人员定编，经分管副总裁审核、人力资源总监审核，总裁批准后执行。人力资源部严格按照部门
10、定岗、定编与现有人员的匹配进行计划招聘，没有定编和人员定岗的原则上不进行人员招聘。一一一一 人力资源部定期与部门进行人员定编状况的检讨，所有的定编变更必须由部门提出申请，主管领导审核，人力资源总监审核后报总裁批准后实施。一一一一 定编工作应根据生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型和性能、岗位工作内容、职责范围等生产技术、劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序、设备或工作岗位具体的用人标准。一一一一 分解、合并的部门人员编制按照分解、合并后的部门性质（业务、职能），参照业务、职能部门“人员的比例”进行编制核算；一一一一 借调人员：被借调人员60（含）天以内的，保留在原部门
11、的编制。超过60天的编制在借调的部门，按调动员工程序。人员到位后，必须在1-3个工作日交接完毕，特殊情况可以顺延，但必须报人力资源批准；一一一一 部门编制一经确定，未经向申请批准通过的，任何部门、个人不得进行编制的增、减；经批准公布的编制标准与核定数任何部门和个人不得随意变更；一一一一一 定编定岗是根据公司“五年发展规划”而制订的，本规定将根据用人单位年度承担的工作任务、部门建设及结构的调整与流动情况进行审核修订；一一一一一 定岗定编计划确立1、集团各业务单位的岗位名称与人数的计划，由该部门经理提出、分管主管领导理审核、人力资源部主管人员审核，经总裁批准后执行。2、定岗定编计划须以表格形式，按
12、部门分类汇总至人力资源部，由人力资源部存档保存。第四章 岗位管理一一一一一 部门组织架构设定后，部门根据组织架构和定岗情况，按人力资源部的岗位说明书模板编写岗位说明书。一一一一一 岗位的设定需符合组织设定原则，同时需遵循工作量偏高于90%的相对饱和，以追求岗位价值最大化为目标。一一一一一 人力资源部根据岗位说明书，依据公司职等职级管理制度的设定要求，定出岗位所在的职等职级。一一一一一 岗位名称一经确定，除人力资源中心负责定岗定编人员外其他任何部门、任何人都无权进行修改（含添、删、更改字词）；一一一一一 人员异动时，必须由所在部门填写“员工异动申请表”报人力资源批准，不按照规定办理的，异动人员的
13、工资按照异动前后两岗位的工资较低的发放，工资差额由责任部门补给；一一一一一 禁止任何人、任何部门私自增设岗位；一一一一一 拟增（减）岗位：由所在部门提出增（减）岗位申请、经主管部门领导批准后，附带所需岗位所在部门新的组织架构、岗位设置、所拟岗位的职位说明书、绩效考核方案到人力资源部，经人力资源部调研、分析部门情况后，逐级呈至总裁批准后方可给予岗位设置、人员配备。一一一一 部门被分解（或取消）、部门职能随之取消的，原部门所有岗位全部取消；部门被分解的，但部门职能被保留的，保留一般员工的岗位，取消原管理岗位；一一一一一 部门被合并的，岗位按照合并后的部门职能重新确定；第五章 其它一一一一一 岗位编
14、号应按规律有序的排列，并与部门编号相衔接，由各业务单位统一编制，人力资源汇总并输入人力资源管理（EHR或NC）系统。1、例：部 门：集团总部人力中心 部门编号：Z001岗位名称：人力资源部总监 岗位编号：Z001012、岗位名称应规范，不得随意改动，如有改动，应填写定岗定编计划变更审批表。3、定岗定编计划表应在每年的12日前报至人力资源部，以确定招聘需求。第五章 监督与考核一一一一一 各职能模块和部门必须严格按照本规定执行，严禁擅自调整岗位架构和职务名称规范等，人力资源部实施监督与考核。一一一一一 对没有定编、定岗或超编的人员，人力资源部将进行调整或辞退，并追究分管单位负责人的管理责任。所产生
15、的费用由分管部门负责处理。第六章 附则一一一一一 若本规定与国家有关法规、条例出现不符时，以国家法规、条例为准。一一一一一 本规定解释权归百顺公司人力资源部，自批准之日起生效实施。公司组织架构调整流程图各部门总裁相关说明外部竞争及同行调研分管副总裁审核实施新的组织架构变更调整发起公司战略解读拟定新的组织架构架构调整变更报告人力资源总监审核审核并存档1、发起及战略解读：根据公司的业务发展和分管中心、事业部的实际需要由人力资源部主导，会同相关主管领导评审确定根据公司年度组织架构评审决定。2、经总裁批准后，新的组织架构变更需执行以下标准：人力资源部：2.1.1审核用人部门变更是否符合相关规定，若符合
16、进入到2.1.2流程，若不符合，退回用人部门重新调整；通过OA、邮件等形式发布最新组织架构变更通知；2.1.3若用人部门需增员，由招聘专员按照新的组织架构招募人员；2.1.4若用人部门需减员，由员工关系专员参照劳动法处理减员的后期工作。用人部门：2.2.1按照新的组织架构变更图实施变更；第7章 流程图2.2.2附带所在部门新的组织架构、岗位设置、所拟岗位的职位说明书、绩效考核方案到人力资源部，经人力资源部调研、分析部门情况后存档；若不符合相关规定由人力资源部退回后重新再做调整。备注说明：用人部门岗位组织架构调整流程图7.1、公司组织架构调整流程图：用人部门提出新的岗位组织架构调整方案提交调整评
17、审报告部门主管审核中心/事业部负责人审核结束开始组织管理员审核人力资源经理审核八职等及以上存档并执行变更1、根据部门的业务发展需要由人力资源部主导，会同相关主管领导评审确定。2、调整方案及评审报告包括：新的组织架构及岗位设置图；所拟岗位的职位说明书；2.3绩效考核方案；2.4人力成本分析等。3、审核：各部门负责人在审核过程中，任务一个环节发现调整方案及评审报告与本制度不符的退回至用人部门。4、总裁批准后：4.1人力资源部需通过OA、邮件等形式发布最新部门组织架构变更通知；4.2聘专员按照新的组织架构招募人员；4.3工关系专员参照劳动法处理减员的后期工作。用人部门职务名称变更调整流程图7.2、用人部门岗位组织架构调整流程图：7.3、用人部门职务名称变更调整流程图提出职务名称变更申请七职等及以下在此终审存档并执行变更组织管理员审核由人力资源部主导，会同相关主管领导评审确定2、审核：任务一个环节发现调整方案及评审报告与本制度不符的退回至用人部门。3、总裁批准后：OA、邮件等形式发布最新部门组织架构变更通知；若用人部门需增员，由招聘专员按照新的组织架构招募人员；3.3若用人部门需减员，由员工关系专员参照劳动法处理减员的后期工作。
