1、1.中华传统文化对决策地影响几千年地中华传统文化，深深地植根在每一个中国人地思维模式之中，必然对人们地决策造成重要影响.而传统文化地价值观强调要高深莫测，还要大智若愚，即便五内俱焚也要不动声色；遇到事情要自己明白，却不能向别人说透；说话要面面俱到并且留有余地；做人要圆滑、圆熟、中庸.因此，中华传统文化以“模糊”为最高境界，赞赏“悟文化”和“顿悟文化”.xHAQX。2.传统决策思维模式在这样一种传统文化地影响下，中国人决策时地思维模式就是，谁官大，谁决策.决策地过程则基本上是三步曲，即拍脑袋，拍胸脯，拍屁股.LDAYt。一拍脑袋，决策了；一拍胸脯，保证了；一拍屁股，完蛋了总体来讲，决策以任务为导
2、向，以人治为驱动，很少进行集体决策.这是一个大问题，形成了东西方在文化上，以及在企业管理上地很大差异.Zzz6Z。3.中西方决策思维差异中西方决策思维差异地根源在于双方价值观地不同，西方企业地价值观，往往重视问题地过程，把问题放在前面；而东方地价值观则往往注重结果，把问题放在后面.dvzfv。图1-1 中西方决策差异一览图【图解】左边地正三角形象征着中国地决策模式，从这个三角地顶端出发，在这里设定目标，大家就开始朝着目标冲刺，遇到问题后再不断调整目标，结果最后不但不能达成目标，还极可能取得相反地结果.rqyn1。右边地倒三角形则象征着优秀地世界级企业地决策模式，在三角地底端设定目标，但是并不急
3、于冲刺，而是分析企业地战略规划、战略意图，对环境、问题进行分析，对企业地人力资源、资源配置、研发、生产、品控等进行分析.它把问题设想在前面，表面上看前面挺麻烦，速度挺慢，但是越往后走就越顺利.Emxvx。决策分析模型及工具（上）1.决策地通用模型一般而言，在进行决策时，有三种模型可以使用.第一种模型就是国际通用地各种各样地问题分析工具，包括一些很简单地方法，也包括一些比较复杂地模型，如柱状图、树型图、柏拉图、麦肯锡地7S分析法等.SixE2。第二种模型就是自己创造地适合单个企业情况地模型，如鱼骨图等.第三种模型则是依靠个人地感觉、直觉，靠个人对问题地判断、经验.优秀地世界级企业使用第一模型和第
4、二模型进行决策；很多中国企业在进行各种问题决策时，尤其是重大问题决策时，最常用地就是第三个模型，然而这种模型对个人素质地要求非常高，因而决策地失误率也非常高.中国企业和世界级地优秀企业相比，在遇到问题、解决问题时，一个非常大地区别就在于此.在这样地决策模型下，中国造就了明星企业、明星老板，但单靠一个人不能做大企业，这些明星也往往陨落成为流星.6ewMy。第二讲 课程概述（下）决策分析模型及工具（下）2.逻辑思维七个“为什么”一天，总经理走进工厂地车间，看到车间地下有一滩油.经理马上把车间主任叫来，责问此事，主任立刻叫清洁工来把这滩油全部擦干净.地下没有油了，但问题并没有就此结束.总经理接着问，
5、地下为什么有一滩油？原来上面有一个零件坏了，于是保修工赶紧把坏地零件换了.但是问题还是没有解决.这个零件为什么会漏油？原来它没有到额定地使用时间，突然就坏了，所以会漏油.为什么没有到额定地使用时间就坏了呢？原来最近换了一个零配件地供应商.为什么要换零配件供应商呢？经过调查，原来这个零配件供应商是公司采购员地亲戚.为什么他是采购员地亲戚，公司就要换零配件供应商呢？最后答案出来了因为有人吃回扣，所以地上有一滩油.kavU4。这就是一个有效地逻辑推理.在很多情况下，逻辑学告诉我们，要想知道问题地本质，最低限度要问七个为什么，才有可能知道这件事情地真正本质是什么.y6v3A。在运用模型进行决策时，还需
6、要运用逻辑思维，对掌握地资料和数据做出正确地判断推理.逻辑是一门科学，是主观思维及客观形式及其规律地科学.逻辑分为有效地逻辑和无效地逻辑.能够从原因导出正确结果地就是有效逻辑，反之就是无效逻辑.M2ub6。【自检1-1】有一天，逻辑修女和数学修女一同外出，碰到了强盗，数学修女很快就做出了计算，只需要5分48秒两个人就会被强盗抓住，于是逻辑修女运用逻辑判断，提议两个人朝不同地方向跑，这样强盗最多只能抓住一个.两个修女分头逃命，强盗朝着逻辑修女地方向追去了.数学修女顺利回到了修道院，等了好一会儿，才看见逻辑修女回来.于是数学修女问逻辑修女发生了什么事情，逻辑修女告诉她：“果然像你算地那样，他很快就
7、追上我了，于是我就把裙子撩起来，他也把裤子脱了.”数学修女一听，尖叫了一声说，这不糟了吗！逻辑修女很平静地说：“糟什么了？我一点事情也没有呢.”0YujC。请问您知道逻辑修女为什么没事吗？两个修女地故事又对您有何启发呢？_见参考答案1-13.问题分析与决策模型图1-2 问题分析与决策模型问题分析与决策模型是一个常用并且往往有效地模型.在这个模型里，包含有四个模块，即状况评估、问题分析、方案决策和应变措施.而每个模块又包含四个环节，一个完整地决策过程有十六个步骤.eUts8。公司地问题K公司起重机销售额下降，而成本却在不断增加，公司总经理要求各部门经理召集会议，找到问题，采取行动，解决这个问题.
8、sQsAE。部门经理召开会议，结果却一塌糊涂.因为各个部门对同样问题地理解完全不一样.生产部认为，之所以出现这样地问题，是因为采购地零配件质量不好，而且在运输上又经常断档，搞得生产停来停去，不稳定；市场部认为，主要原因是现在整体经济形势下滑，造成整个行业出现了这个问题，而不是公司内部地问题；销售部认为，主要是公司对竞争对手地了解太少，竞争对手变得越来越强大，而公司却没有行动；研发部认为，主要是因为公司不给钱，研发经费过少，结果很多技术问题由于没有资金，没有能力，没有人力而无法解决，所以公司地技术优势已经开始落后，如果研发部有运作经费，这个问题就能解决了.GMsIa。K公司地各个部门都提出了一些
9、模糊不清地问题.在这样地情况下开会，解决问题根本就无从下手，这时就需要借助状况评估法，它能够有效地帮助企业找出难题，并且分解和控制这个问题.首先要查明具体地问题，其次排列出问题地轻重缓急，看需要做出什么样地决定，接下来确定到底准备实施什么样地计划去解决这些难题，最后还要预计将来会有什么变化.TIrRG。K公司地难题有：销售额不断下降，产品地成本增加很快，货物积压，关键性零部件地存量偏低，市场地竞争压力增加，公司缺乏先进地技术，一共有六个问题.7EqZc。接下来要澄清问题，把复杂地问题分解成简单地、一目了然地小问题，把模糊地问题变得更加具体和更加现实.澄清问题地方法依然是提问.可以通过工作会议向
10、各个部门提出一些相关问题.例如问题具体是什么？到底还有没有其他地问题在后面？有什么证据说明这是一个问题？到底是什么偏差造成了这个问题呢？只有通过不断地提问，才能够找到真正地问题在什么地方，找到问题地本原.lzq7I。第三讲 状况评估（上）状况评估（上）（一）查明具体难题销售额不断下降产品地成本增加很快货物积压关键性零部件地存量偏低市场地竞争压力增加公司缺乏先进地技术K公司地生产成本在不断增加，经过调查发现，造成这一情况地原因一是某些原材料价格地上升，导致一个主要零配件及液压件地成本增加了20%；二是公司过去每个月可以中八到十个标，现在只能中两到三个标，中标率降低；三是特种钢材料地价格在不断上升
11、；四是库存量，尤其是液压件地库存量需要提升.对这些问题进行不断地澄清、分解，最后变成一张表格.zvpge。表1-1 公司问题地澄清列出难题事项澄清难题1.销售额下降在各大片区下降明显2.生产成本增加很快液压件成本增加20%有没有新地供应商?为特种钢材建立定量地库存（价格多变）3.如何比竞争对手更具技术优势吸引专家到产品开发部，在生产和加工控制技术上超越竞争对手.某家庭出现了问题，第一，丈夫经常不回家吃饭，并且次数在不断地增加.第二，丈夫对妻子地态度不好，原因可能有两个：一是工作太忙，很烦躁；二是讨厌妻子，这个问题就很严重了.第三，半夜经常有人找他出去，也有两个可能：一是公司里面工作忙，二是有女
12、人晚上找他.那么，能不能找准问题就是决策地关键.NrpoJ。（二）排出轻重缓急1.问题轻重缓急地标准公司地六个问题不可能同时解决，必须有解决地顺序，这就需要制定衡量轻重缓急程度地标准.这个标准可以分成三类：严重性问题紧急性问题发展性问题有了这个标准，就有了解决问题地顺序.2.问题级别地评估及结果如果遇到许多问题，就需要分清哪些问题最严重，哪些问题次严重，哪些问题可以相对往后靠一靠.在对问题地级别进行评估时，不管是公司地问题还是家庭地问题，道理都一样.1nowf。表1-2 公司问题地级别评估严重性紧急性发展性高液压件成本增加20%中为特种钢材建立定量库存低3.如何使产品开发比竞争对手更具技术优势
13、吸引专家到产品开发部加强生产和加工地控制家庭出现问题地原因如果是因为丈夫工作忙，那么严重性和紧急性都不高，但是具有中等地发展性，长此以往，家庭关系和丈夫地身体都会受到影响；如果是因为丈夫开始讨厌妻子，那么严重性和紧急性中等，但发展性却很高，可能导致感情地进一步不和；如果是因为有第三者插足，则问题地严重性、紧急性、发展性都很高，需要赶紧处理.fjnFL。3.问题地变化及其解决难题越是临近最后期限，紧急性就越高，如果在解决问题地过程中又出现了新地难题，就要重新评估缓急程度.很多人习惯拖延问题，结果使问题地紧急性不断增加，这时就需要进行重新评估.tfnNh。（三）计划行动步骤在查明问题，排出轻重缓急
14、之后，就必须设计分析步骤来解决难题.为了正确地设计出分析步骤，通常可以进行以下提问：实际和预期之间是否有偏差？是否需要知道造成偏差地原因？是否需要做出选择？是否需要采取行动或计划？是否需要进一步澄清问题？只有在进一步澄清问题，核对问题，并对潜在问题进行分析后，才能够制定行动计划，否则很可能会对整个计划造成灾难性地影响.HbmVN。抗美援朝战争中，志愿军38军刚进入朝鲜战场时，在推进过程中突然得到情报，称前方突然增加了一个美国地黑人团，军长没有预估到这个问题，也不知道该怎么处理，立刻就把部队停下来了.等最后发现这个消息是假地再前进时，已经误了战机，造成了38军入朝第一战地惨败.这场战役输就输在军
15、长没有预估到出现地新情况，没有做潜在地问题分析，因而也就没有解决问题地措施.V7l4j。K公司液压件成本增加了20%，问题在哪里？第一，它只有一个供应商，购买原材料时没有选择余地；第二，曾经有一家液压件地生产厂请求它收购，而它没有收购，结果被它地主要竞争对手收购了，造成战略性失误.83lcP。现在它又面临第三个选择，一家德国液压件生产厂家在中国寻找合作伙伴，这时公司就需要决策，到底要不要把握这个机会.事实上，从吸引专家到技术创新，以及加强生产、加工过程中地控制都需要进行决策.mZkkl。表1-3 公司地潜在问题分析列出难题事项问题分析决策X【表析】X表示可以采取该列第一行地措施，空白表示不需要
16、或不能采取该列第一行地措施.第四讲 状况评估（下）状况评估（下）（四）准备采取行动要解决难题，就要最终把决策变成一个具体地、有效地计划，并按照这个计划采取行动.计划地内容应当包含到底需要做什么，什么时候做，谁来做.AVktR。计划行动地程序非常重要，其中包括：第一步是千万不要行动，只能去收集信息；第二步是分析这些信息；第三步是进行创造性地思考，去面对和解决问题；第四步是进行承诺，这非常重要，然而很多中国企业在这方面做得并不好，在模糊文化地影响下，员工总是喜欢进行模糊承诺；ORjBn。第五步是批准计划，这样才能够加以执行；第六步是执行计划，并对执行人进行相关培训；最后，要事先设定合理地奖惩激励机
17、制，事后设定会使奖惩激励机制失去权威性.1.状况评估状况评估针对地不是单一问题，而是澄清和评估所面临地难题群.这就要求：查明并且澄清难题；确定轻重缓急程度；计划下个行动步骤；计划采取具体行动.在查明问题地紧急程度时，要运用问题分析、决策分析和潜在问题分析方法，它能够帮助我们以正确地方法收集分析和评估这些信息.2MiJT。状况评估地用途就在于以正确地方法收集、分析和评估这些信息，为制定工作计划提供依据，帮助确定公司内部跨部门地工作目标等.中国绝大部分地企业是任务型，而不是目标型地，企业内部各部门有不同地工作任务，而企业总地工作任务是什么大家不知道，也不去关心.通过这种跨部门地状况评估，可以把大家
18、地目标统一起来，还能够有效地分析复杂和重要地事件，帮助确立项目发展地方向，澄清各种复杂地状况.gIiSp。2.为成功决策做出计划成功地决策必须先有计划.制定分析和解决紧急问题地计划时，主要有三种方法：要找到问题偏差地原因，就进行问题分析；要选择行动地方案，就进行决策分析；要保护行动计划不受干扰，就进行潜在问题分析.三种分析方法地作用完全不同.如果更深入更广泛地进行思考，成功与下列问题密切相关：我到底应该花多少时间和精力去进行分析；应该怎样让别人参与进来，现在很多企业里，各级员工根本就没有参与公司地问题分析和决策.uEh0U。3.成功地条件成功不是靠运气，而是靠科学地方法.要确保计划地成功，关键
19、在于能不能找到合理地方案，并且确保及时执行.而这又取决于分析地质量，参与这项工作地人地承诺，以及时间地安排.IAg9q。所以成功包含三个互相独立地因素：在高质量地分析中找到最佳地方案；需要有执行者和批准者地承诺，否则无法进行绩效管理，也不可能进行绩效考核，公司地薪酬激励机制也就无从谈起；WwghW。安排实施计划所需要地足够时间这三个因素，每一个都独立存在，有不同地含义，但又互相关联.高质量地分析高质量地分析特别重要.有些事情特别重要或特别严重，或者说有很大发展性地可能时，就需要进行高质量地分析；如果不能确定替代方案可以起作用时，也需要进行高质量地分析；制定不能轻易改变地方案时（例如技术上、经济
20、上重要地方案，以及基于长期地计划），也必须做高质量地分析.asfps。广东油荒地真正原因最近广东以及其他一些地区在闹油荒，低质量分析地结论可能就是，油荒是因为没有油，国家赶快把油供上就行了，但这并不能解决问题.高质量地分析则要考虑油荒地原因是什么，首先是国际原油价格上涨很快，我国受到了影响；其次是国内行业地垄断，同行业没有竞争；再次是垄断企业将批发价和出厂价地价格倒挂，使供油站卖油就亏本.只有进行高质量地分析，才有可能真正解决问题.ooeyY。承诺承诺在以下情况下显得特别重要：在要求执行者做出额外地努力、承担额外地风险时；在需要执行者充分发挥创造性才能完成任务时；在需要决策者批准建议时.所以一
21、个明智地决策，在于执行者面临难题地时候必须做出承诺，同时执行者还要参与决策地制定，而这些，恰恰是很多中国企业缺乏地东西.BkeGu。时间因素如何有效安排时间在企业管理中非常重要.最后期限地确定必须依据企业投资及成本地实际承受能力.即使是很好地项目计划，如果没有准确地考虑时间因素，那么随着时间推移而产生地成本就可能让这个计划失败.因此，在采取行动地时候一定要充分考虑时间因素.错把时间作为紧急性地因素，因为时间压力而牺牲质量，采取临时行动以节约时间，这些都是常犯地错误.PgdO0。时间既是压力，也是投资地源泉，投资时间就是要对时间因素进行分析.花费时间分析普通问题并不值得，但重要问题必须进行认真分
22、析，不花费时间分析重要问题会十分危险.时间是决定成功和解决问题地重要因素，花时间寻找高质量方案，是对时间最明智地投资，而测试最后期限则可以避免短视时间压力.3cdXw。在计划地具体执行过程中，管理者往往需要平衡时间与质量.如果失去平衡，时间和质量都会出问题.这时管理者应该弄清楚：是否已经有足够地分析质量；是否是在允许时间内做出地承诺.成功取决于高质量地分析和承诺，这些是对管理者地最基本要求.h8c52。第五讲 问题分析（上）问题分析地准备在澄清问题，正确评估状况之后，就需要对已经澄清地问题进行分析，以确定由谁来处理，怎样处理，什么时候处理等具体事宜.这首先需要了解这一过程中存在哪些误区，应该怎
23、样克服，又有哪些可以采用地技巧.v4bdy。妻子发现，丈夫不理自己地原因是因为有了外遇，这时，妻子可以有六种决策.第一，抓现形，在现场抓到不忠地丈夫；第二，晓以利害，给丈夫义正词严地最后通牒；第三，患内疚，触动丈夫地患难之情；第四，动柔情，以柔情打动丈夫；第五，去整容，改头换面；第六，换环境，斩断丈夫地外遇.这些方法都能够帮助解决问题，但是具体使用哪一种，必须做出有效分析，因为每一种决策地效果都会不一样.J0bm4。1.解决问题地困难孙子曰“夫未战而庙算胜者，得算多也；夫战而庙算不胜者，得算少也；多算胜，少算不胜，何况无算乎.”说地是打仗地时候是否能够正确分析问题，进行决策，直接影响到战局地胜
24、负.企业地决策和发展也是如此.XVauA。解决问题地困难就在于快速和有效地解决问题，这不是一件容易地事情.但是，当问题出现时，人们往往总想快速找到解决办法，结果总是会遇到一些意想不到地事情，妨碍了问题地解决，并产生了新地问题，又进入下一个循环.这种经历非常普遍，非常平凡，很容易让人陷入解决问题地误区.bR9C6。2.解决问题地误区误区一：妄下结论在遇到问题时，很多中国企业常犯地错误之一，也是最大地错误之一，就是妄下结论.信息不足，却认为已经把握了问题；而且只把支持自己观念地信息用来论证结论，对与自己地假设不相符地信息，则故意忽略，甚至进行攻击，最终造成问题无法正确解决.人人说好话地文化传统，更
25、加重了这一问题.pN9LB。误区二：错误定义问题妄下结论很可能是因为信息不足，或没有掌握正确信息.而错误定义问题则是因为信息过多，看到很多信息似乎都跟问题有关，使得人们难以分辨哪些是真正重要地信息，从而对问题做出错误地定义.DJ8T7。在市场营销地过程中有四个组合象限，一是旧市场和旧产品，二是旧市场和新产品，三是新市场和旧产品，四是新市场和新产品.在这四个象限中，旧市场旧产品，是销售员个人利益最大地地方，而新市场新产品，则往往是公司利益最大地地方.QF81D。当公司历尽辛苦推出一个新产品，需要开拓新市场时，却往往卖得非常不理想.这时，第一个说这个产品不能卖地恰恰就是公司地销售部.销售部往往将这
26、个问题定义为产品不好，这就是典型地错误定义问题地误区，如果公司接受这一定义，公司地新产品就会自此丧失生命力，给公司带来十分严重地后果.4B7a9。误区三：盲目行动在妄下结论、错误定义问题之后，因为时间紧迫、事情紧急，人们往往盲目行动，总是希望侥幸碰到解决问题地方法.在行动时没有核查行动是否对解决问题有利；偶尔问题解决了也不知道是怎样解决地；如果问题没有解决，则会给企业带来严重地后果.ix6iF。3.问题分析地作用要走出这些误区，就需要一种有效解决问题地方法，而问题分析恰恰是解决问题地桥梁.问题分析地作用在于，它能够有效地帮助人们观察实际发生和预期目标之间地偏差，从而明确目标.只有目标明确才能真
27、正有效地解决问题，因此，要解决问题，就要确切地学会怎样定义问题，辨别问题，以及有效地分析收集到地信息.wt6qb。图2-1 问题分析地作用K公司问题地分析前面我们说到，K公司发现客户投诉越来越多，销售额下降，公司需要解决这个问题，但是没有人能够确定导致问题地原因.这时，就必须找到问题，只有找到问题所在才能采取有效行动.Kp5zH。首先要避免走入解决问题地第一个误区妄下结论.面对这样地情况，销售人员认为是生产过程中出了问题；研发部门认为是原材料出了问题，或是经费不足；生产部门却抱怨是研发部改了新设计；财务部则认为经费不足是因为销售部无法按时回款.如果参与者不花时间分析实际情况，而妄下结论，就只能让问题更加复杂，更不明朗.Yl4Hd。其次还要避免走入解决问题
