1、企业文化，又称组织文化，是一个企业在长期的实践活动中所形成的特有的文化形象和文化氛围，并为组织成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观、信念、工作作风、行为规范和思维方式的总和，是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想。从广义上讲，企业文化是社会文化的个子系统，是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和；从狭义上讲，企业文化体现为人本治理理论的最高层次，特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。企业文化的意义：（一）能凝聚员工
2、的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。（二）能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。（三）能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。二、社会责任：社会责任是一定时期社会赋予企业的经济、法律、伦理以及人道主义的期望，是企业在生产经营过程中的经营决策和企业行为对企业和社会所负有的责任，它包括企业对消费者、员
3、工、股东乃至社区、环境所承担的经济责任和社会责任，是一个组织以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任又可分为“积极责任”和“消极责任”。积极责任也叫做预期的社会责任，它要求个体采取积极行动，促成有利于社会（不特定多数人）的后果的产生或防止坏的结果的产生。消极责任或者说过去责任、法律责任，则只是在个体的行为对社会产生有害后果时，要求予以补救。三、企业社会责任与企业文化的关系：我国企业社会责任的严重缺失，实际上是企业社会责任价值观的缺失，企业文化是改变企业价值观的有利工具。（一）企业社会责任与企业文化相互作用：企业社会责任与企业文化有着相同的目标企业的可持续发展。企业社会责任将企业文化扩展到
4、了全社会，企业社会责任的履行，不仅能在企业内部营造良好的氛围，更能扩展到整个企业界和社会。同时，这种社会影响反过来又会影响到社会文化的发展和进步，全面促进企业经济效益和社会效益的提高。企业文化与企业社会责任是紧紧联系，相互融通的。企业文化则把企业社会责任提升到了一个新的理论层次，二者相互作用，既为企业文化注入了新的活力，又推进了企业社会责任建设。（二）企业社会责任与企业文化互相影响：企业文化与企业社会责任是相互制约的，如果企业文化中没有社会责任的价值观，企业文化就不能有效促进企业的社会责任行为，则企业是很难自觉自愿承担社会责任的，这样也不利于企业的长远发展。相反，如果企业能够从企业文化的高度认
5、识和接受企业社会责任，并将企业社会责任的思想纳入企业的运行过程和战略，则企业的社会责任行为将是积极主动的、长期的和系统的。企业社会责任加强了企业文化的凝聚力，企业文化为企业社会责任奠定了坚实的思想基础。企业社会责任在本质上属于企业文化，是企业文化的新内容，企业社会责任理念的深入取决于企业文化的渗透。企业社会责任对于中国企业来说还是一个全新的课题，如何将企业社会责任理念融入到企业文化中是中国企业面临的现实问题，完善企业文化中的社会责任建设，把社会责任建设上升到文化层次是企业可持续发展的必经之路。四、戴尔体现环境责任的绿色革新：在大规模环境污染一点点抹去IT业“朝阳”光辉的同时，一些富有社会责任感
6、的IT企业一语中的地提出了IT产业发展的关键，并从产品及技术上探寻IT产业可持续发展的新路径。其中，戴尔公司更是以其独有的“绿色革新”理念，掀起了IT产业革命。戴尔的节能环保理念绝非仅仅停留在口号层面，而是为自身制定了苛刻的发展目标，即致力成为全球最绿色的科技公司。为实现这一目标，戴尔公司实施了一系列彻底的绿色革新行动。在产品设计方面，戴尔致力打造“最绿色的产品”，从选择材料、设计开发到生产销售的全过程都积极履行环保承诺。如果说戴尔在企业内部的运营管理仅代表其是一家注重履行社会责任的企业的话，那么，戴尔向消费者推出的电脑免费回收服务，则是领先行业的举措，而这个举措，则深刻揭示出戴尔公司心系全行
7、业乃至全世界的环境责任。五、结束语：企业文化和社会责任，就像鸟之两翼，缺一不可，它们是互补的而不是互为替代的，二十一世纪的中国企业更要注重企业文化和社会责任的培养，不要让二者脱离可持续的轨道，只有这样企业才能飞得更远，飞得更久，这样华尔兹旋转起来才有它的韵味，华尔兹讲究默契，企业文化与社会责任相互协调配合，企业才会跳出最好的圆舞曲！【参考文献】：【1】刘俊海公司的社会责任【M】，法律出版社，1999 【2】【美】爱德加H沙因，企业文化与领导【IM】北京：中国友谊出版公司，1989【3】【美】约翰P科特，【美】詹姆斯_L赫斯克特m 企业文化与经营业绩【M】曾中，李晓涛，译北京：华夏出版社，199
8、7【4】【美】肯尼迪，【美】迪尔公司文化：公司生活的礼节和仪式【M】印国有，葛鹏，译 北京：三联书店，1989【5】张文然对企业文化定义的探讨，国内外经济管理【J】，1990（5）【6】王兴论企业文化与企业社会责任企业技术开发J2009（1 O）【7】李建升企业文化与企业绩效关联机制研究：企业社会责任视角，浙江大学2008年博士论文 【8】Bowen H RSocial RespOnslbilities of the businessmanMNewYork：Harper and Brothers，1 9536【9】Adolf ABerleCorporatePowers as Powers in
9、 TrustJHarvardLaw Review ，1931简论联想集团企业文化一、联想简介 联想集团（Lenovo）作 为联想控股成员企业，是一家专事个人科技产品的公司，成立于1984年。联想集团（Lenovo）以15%的市场份额（截至到2012年6月30日）为全球第二大PC企业，集团由联想（Lenovo）和原IBM个人电脑事业部组合而成，2011/2012财年的营业额达296亿美元，客户遍布全球160多个国家，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。目前联想控股的核心运营资产共分为五大行业，除了原有IT行业的联想集团、神州数码和地产行业的融科置地外，还开拓了大
10、农业、化工产业和现代服务业等大行业；而联想投资、弘毅投资分别在国内VC、PE投资领域居于领先地位，属于资产管理板块。二、联想的企业文化 企业定位联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。联想主机 企业愿景 以产业报国为已任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。 使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的产品像对待技术创新一样致力于成本创新让更多的人获得更新、更好的技术最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率 核心价值观成就客户致力于客户的满意与成功创业
11、创新追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新精准求实基于事实的决策与业务管理诚信正直建立信任与负责任的人际关系 品牌精神高端品质、创新、国际化、企业责任联想目标：是做中国的苹果公司三、 柳传志对联想的影响联想文化是联想获得成功的基本决定因素，而联想的文化在很大程度上归因于柳传志的价值观对联想的文化基因植入。 独树一帜的“主人”文化柳传志卸任，一个原因是由于联想业绩“一路高歌”、步入良性发展的轨道，另一重要原因则是杨元庆真正成为了联想集团的“主人”。6月17日，时任联想集团CEO的杨元庆以每股3.95港元的价格，用贷款的方式，从母公司联想控股处购得7.97亿股联想集团股票，其个人持股份额从
12、0.7%增至8.7%，成为联想集团最大的个人股东。“8亿股票价值20多亿元人民币，完全靠贷款购买，说明元庆和联想集团管理层的决心和动力。这几年的磕磕碰碰，使得元庆能够更站在董事长的高度上思考问题、处理复杂的人际关系，他已经成熟了，让我很放心，这是我能够退下来的一个重要的原因。”柳传志说。这就是柳传志一向力挺的“主人翁”文化。不仅在联想集团，对于联想控股的其他业务，柳传志也是这样设计的。除了刚才所提及的“主人”文化之外。柳传志的其他别具特色的个人价值观也从不同的方面影响这联想集团，主要包括以下几个方面对联想的企业文化产生了影响：1）把企业利益看成是最高利益 2）务实地看待客观世界，务实地发现企业
13、利益 3）有理想但不理想化4）给人以最高的尊重5）诚信，说到做到 四、公司代表性事件众所周知，2005年5月1日，联想集团有限公司与IBM宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。联想以6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票成功收购IBM PC业务部，成为迄今为止中国IT界国际化的最大手笔。然而，高管间的文化冲突、金融危机使得联想集团陷入了巨大的危机当中。 2009年2月5日，交棒4年多的柳传志回归联想集团，重新出任董事局主席。彼时，联想集团已走到企业发展的十字路口：全球个人电脑市场占有率下滑，11个季度以来首次亏损，亏损金额超过9000万美元。时任集团董事局主席的杨元庆在当季财报中指出，
14、由于执行力问题，联想集团在包括日本、印度等国在内的亚太地区业务增长缓慢。但是今天说这个例子不是要说，联想在收购中如何利用他的企业文化磨合这一巨大的影响，而是要谈谈在柳传志复出后，联想重新正视这次收购，如何继续转亏为盈的。柳传志在面对采访时说出了3个他对这次收购的满意之处。但是他同样指出了外界一直不看好的管理层矛盾，但是柳传志的个人魄力成功扭转，并使企业率先走出经济危机带来困顿之境。“联想必须更加明确自己的战略，让大家清楚经济危机实际上对联想的经济基础和业务基础没有什么影响。这是董事会希望我做的事情，也是我能帮元庆分担的事情。”在向媒体谈起为何复出时，柳传志阐述道。并且在改革中，联想在企业当中建
15、立了中西方员工都共同认可的企业内涵，核心价值观叫说到做到，尽心尽力，话锦缎很短，很简单，但是要让全体员工，特别是核心管理层能够真正承认，也是一件不容易的事情。联想通过领导人以身作则，通过宣贯等等各种方式，再加上联想各方面业务发展迅猛，员工的精神面貌士气有了根本性的改观。针对这一新的核心价值观和管理理念。由CEO杨元庆建立了一个中西平衡的领导集体，在这个领导集体中有四个外国高级副总裁，四个中国高级副总裁，他们分管着公司里面最主要的部分，在制定战略的时候，他们能够团结一致，非常谨慎的从虚到实的来制定，而不是非常快的做出任何决定。使得联想在决策时，就能够把问题看得很清楚，而且有一套能够正确制定战略的方法。在柳传志的多重布局下，联想集团的“气血”逐渐恢复，从巨亏2.25亿美元（2008年第四财季）到实现净利5300万美元（2009年第二财季）。重新“出山”半年后，联想集团摆脱了连续三个季度的亏损阴影，再度走向盈利轨道。而骨子里的产业情结，令柳传志并未在成绩单前止步，而是将联想的棋局进一步盘大。2009年9月，泛海控股以27.55亿元人民币现金入股联想控股，凭借29%的股权成为联想控股第三大股东。推动母公司联想控股上市，将业务范围向金融、能源、房地产行业拓展，从而打造真正的“百年老店”，成了柳传志的又一桩心事。
