1、3.1技术管理职责根据项目策划书编写项目施工总体进度控制计划、阶段性施工进度控制计划、分包工程进场计划、甲供材料及设备采购计划和进场计划、资金使用计划协助设计部处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施工图交底组织对施工组织设计和重大施工方案的审定，协助处理现场技术问题3.2现场检查管理职责定期检查各项目现场进度、质量、安全、文明施工、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议组织召开工程例会，分析项目进度计划施工情况，及时调整各项计划见项目进度控制管理工作流程5.1.1项目总体施工进度控制计划编制研究项目发展计划、规划方案报建图及其它相关资料，根据发展计划要求，分析细化实现发展计划所需的各项
2、工作及需经历的各个阶段。按照施工阶段顺序，列出单位工程，并分解至分部工程，确定进行各单位工程及分部工程施工前需进行的各项工作，初步估算工程量及工作量。根据发展计划和有关工期定额，合理确定各项工作的持续时间，科学安排各项工作之间的搭接关系，绘制网络计划图检查总工期是否满足发展计划要求，进行必要的调整优化。项目总体施工进度控制计划编制完成后，工程部组织对计划进行会审，设计部、财务部对有关图纸、分包及资金使用等进度提出意见，会审通过后报公司审批。5.1.2阶段性施工进度控制计划编制熟悉施工图、施工合同，参照项目总体施工进度控制计划及施工单位提出的施工进度计划，研究原始资料确定施工流向，划分施工阶段和
3、施工层，分解细化至分项工程分解施工过程，确定施工顺序，在工序复杂的部位要清理工序前后逻辑关系，绘制工序网络图计算工程量，确定各项工作持续时间合理确定各项工作之间的逻辑关系，绘制网络图，并根据建设计划的工期要求进行优化分析项目总体施工进度控制计划和阶段性施工进度控制计划，合理确定分包商及材料进场的时间要求估算各阶段工程量，充分考虑施工准备及材料加工运输需用的时间编制甲供材料设备进场计划要考虑材料性质、现场库存及保管能力施工合同签订后，项目开工前，总承包商根据施工合同要求编制施工组织设计和项目总施工进度计划，上报监理公司。监理公司审核总承包商项目总施工进度计划的合理性和可行性，以及施工组织设计中有
4、关施工进度计划的技术保证措施和项目管理保证措施的有效性。审核通过后，则转送工程部审核。工程部着重审核施工组织设计中施工总进度计划与项目总体开发计划的要求的符合性。施工总进度计划安排应符合实际情况，进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据（并附计算过程），并应绘制各工种劳动力分布曲线。施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需要甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的限价、定板、进场计划。应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间（包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等）。对其中配合销售的工
5、作应由具体的安排。对其中的不符合项，督促总包单位进行整改；审批通过后总承包商按批准的施工组织设计中计划安排进行施工，监理公司按此计划进行监督。各分包商在进场前，工程部对其施工周期要求进行交底，各分包商按照要求编制施工进度计划，并上交施工组织设计，工程部联合监理公司审核施工组织设计中机械设备配置、人力资源配置、材料供应计划能否满足施工进度要求，提出整改意见，反馈给各分包商，各分包商修正后重新报审。项目实施阶段的进度控制是整个工程项目计划实现的关键。工程部必须做好各个分项工程施工进度计划与工程总进度计划的衔接，并跟踪检查施工进度计划的执行情况。在总工期不变的条件下，必要时对施工阶段性进度计划进行调
6、整，但必须报公司批准。施工进度的动态管理是进度控制的关键措施。施工阶段监理和工程部应要求承包商按时提供月、周施工实际进度，标明各施工部位的具体完成情况，作为近期进度控制的依据。监理和工程部每周召开进度工作汇报会，对比实际进度与计划进度，发现问题，分析原因，制定赶工措施。出现进度偏差后，工程部和监理应及时采取以下相应方法和措施进行控制： 日计划偏差：现场日常口头方式；周计划偏差：由工程部制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；月计划偏差：由公司制定措施，通过专题例会、书面通知的形式决定解决问题的办法；工程部与前期开发部、设计部、营销部沟通，在充分考虑：总包、分包、甲供、限价及指
7、定品牌材料清单、招投标计划、设计计划、营销计划的基础上，根据项目总体开发计划要求，编制切实可行的相关工作计划，当施工计划、招投标计划、设计计划、营销计划中某一项发生变化时，工程部组织召开工程协调会，在不影响公司项目总体开发计划关键目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响关键目标的，应上报公司总经理层。工程部将调整后的计划下发至监理公司和总包单位，总包单位相应调整施工计划，重新报监理公司和工程部审核。施工过程中，总包单位应按时组织甲方分包工程和甲方供货材料的进场，为其提供必要的作业条件和作业环境，并进行统一管理。工程部负责协调和监督总包和甲方分包、甲供材料供应商的关系。施工过程中，工程部应做好各
8、项协调服务及技术服务，工程进度款的支付、技术变更通知单或现场签证单必须在规定的时限内完成审批程序。工程部应积极与质监站、消防局、煤气公司、供热公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通，提前联络，各项配合工作按时完成，从而保证项目计划的顺利实施。对于项目交通及周边协调工作也应及时做好协调工作。工程进度计划的关键控制节点前期工程：三通一平；基础工程：桩基检测及验收，主体工程基础验收；主体工程（形象进度）：A、主体每层楼面（含地下室）；B、主体封顶及每层砌体；C、主体验收；D、内、外抹灰、仿瓷、外墙砖及楼地面粉刷（分层）；E、室内水电安装（分层）；F、窗框及栏杆安装（分层）；G
9、、外架拆除（分层）；H、室外明沟及散水；I、分户验收；J、防雷检测、使用功能检测及验收；K、单位工程竣工验收；L、交房及分户交接。配套工程A、电梯验收；B、消防验收；C、煤气验收；D、智能化验收；E、室外管网、配电房、水泵房及水电设施验收；F、电视验收；环境景观工程A、道路水系B、场地整形（垒土）C、绿化D、照明E、竣工验收除了一般的奖惩制度外，在合同中、施工过程中根据需要，增加关键节点奖惩机制：配合销售工作、主体封顶、外架拆除等。工期目标处罚措施：（例，仅供参考）1）施工过程中的节点计划处罚标准：每一栋楼的每一个关键节点每拖延一天处罚20000元。每一栋楼设三个关键节点，即结构封顶、外脚手架
10、拆除、单体竣工。2）整体工程的竣工备案计划，每拖延一天处罚5万元，不足一天按一天算。提前一天奖励5万元。工程进度管理工作流程一、编制依据：根据建设工程监理规程DBJ01-41-2002和合同条款的有关规定，编制本工作程序。二、目的使得承包商制订的计划具有可靠性和可行性，有效控制工程进度符合合同工期和阶段性工期的要求，最终实现计划的指导功能。三、适用X围本工作程序适用于所有合同工程的工期控制。四、工作程序 监理工程师对进度进行控制的原则是：总体安排、阶段控制、单项管理、月度统计。从工程量角度必须采用的计划有：总体工程进度计划、阶段工程进度计划、分项工程进度计划、月进度计划和周进度计划。从工作量管
11、理角度必须采用现金流量计划。1、进度计划的内容与格式2、计划编制说明2.1工程概述：工程概述必须包括本进度计划所涉及的工程项目、工程数量、工程特点、施工环境（包括施工条件和时间资源）、施工方法五个方面。施工方法可与进度计划同报单列。2.2编制依据：包括合同文件（图纸、规X、工程量清单）、相应定额、工料机配备、施工方法、上期计划完成情况和计划的调整情况等。2.3计划的目标及分解：指计划的编制思路及对计划本身的整体描述。2.4有利和不利因素分析及措施：要充分考虑到工程质量的特殊要求，征地、拆迁，采用新材料、新工艺、新设备，资金不到位，民扰，相关单位的干扰，国家政策、法律、法规的制约等不利因素对工期
12、的影响，并采取相应保证措施。2.5存在的问题及建议：本进度计划执行过程中存在的问题和解决问题的建议。2.6计划的格式2.6.1横道（条）图：总体进度计划、阶段进度计划、月度计划和单项进度计划都必须配备进度横条图，总体进度计划、阶段进度计划和月进度计划按分项工程列项，单项进度计划必须按工序列项。2.6.2网络图：总体计划必须配备网络图，必须计算时间参数并标注关键路线。2.6.3工料机配备直方图：总体进度计划和单项进度计划必须配备工料机配置直方图。2.6.4资金流量图：总体进度计划和月度进度计划必须配备相应的资金流量图（S曲线），按分项工程列项。3、计划的审批要点3.1 工程项目划分及开工顺序是否
13、合理;3.2上下、前后、同种工序之间的衔接是否合理;3.3 施工工艺工期是否合理（是否满足规X要求）;3.4工期安排是否合理（是否满足合同工期或阶段工期）;3.5工程的季节安排是否合理（将工程安排在有利季节施工，尽量错开不利季节）。3.6考虑不利气候的影响是否合理；3.7施工的节奏是否均衡、可行；3.8考虑分包对工期的影响是否合理。4、计划的报批程序，承包商在申报进度计划时需填写进度计划审批单、施工进度计划报审表（A3）。4.1总体工程进度计划承包商在签定合同协议书后14天内应向监理办提交三份形式和内容均符合监理工程师要求的总体工程进度计划。监理办在接到承包商提交的总体工程进度计划后，应及时征
14、求业主意见，签署审批意见后返还，并报业主备案。4.2阶段工程进度计划承包商在接到业主下达的阶段工程目标后3天内，应向监理办提交三份形式和内容均符合业主要求的阶段工程进度计划。监理工程师在接到承包商提交的阶段工程进度计划后，应在3天内进行审批，若不符合要求，将提出审批意见后返回承包商，并保存一份备查。承包商应在3天内，将经过修改完善后的阶段工程进度计划重新上报，直至审批通过。审批合格的阶段工程进度计划将作为阶段工期目标控制的依据，并报业主备案。4.3月进度计划每月25日前，承包商应向监理办申报三份形式和内容完全相同的月进度计划。监理工程师在接到月进度计划后3天内审批，审批合格的月进度计划是当月进
15、度控制的依据，报业主备案。4.4 分项工程进度计划承包商在申报分项工程开工申请的同时，应申报分项工程进度计划，作为分项工程开工申请的附件，与分项工程施工方案一并审批，审批合格的分项工程进度计划作为分项工程进度控制的依据。4.5 周进度计划周四，承包人应向监理办报送二份下周工程施工计划。监理办在接到周计划后于当日审批。5、核查进度核查进度要以监理工程师批准的进度计划为基础，现场监理工程师负责实行，一天一记录，一周一汇总，一月一总结，要建立计划进度统计台帐，填写周工程进度统计表，每周核定工程进度是否与周进度计划相符，分析计划进度与实际进度差产生的原因。6、进度控制对策7、调整当月进度计划当本周实际
16、进度落后于计划进度时，监理工程师要以监理指令或认为合理的其它形式，建议承包商采取措施加快工程进度。8、在下月进度计划中采取弥补措施当本月实际进度落后于当月进度计划时，监理办要以监理指令、监理文件或工地会议纪要形式通知承包商在下月计划中采取切实可行的弥补措施，以保证总体工程进度。9、调整总体工程进度计划当工程实际进度严重滞后，通过合同有关条款的方式不能奏效时，监理办要以文件形式通知承包商调整总体进度计划，且承包商不得据此拖延工期或提出额外费用要求，除非承包商提出的索赔申请已经得到监理工程师的批准。10、一般违约处理当承包商进度严重滞后，通过合同有关条款的规定不能奏效时，监理办要书面通知业主，建议
17、业主出面解决。11、建议业主驱逐承包商或强制分包当承包商进度严重滞后，且通过合同条款规定的方式仍然不能奏效时，为确保总体工程进度，监理办要建议业主驱逐承包商或进行强制分包。12、监理工程师要求的满足12.1监理工程师对承包商进度计划的批准，并不免除承包商延误工期的任何责任。12.2在工程进行过程中，不得以任何理由延误工期。当监理工程师认为承包商进度缓慢，无法保证合同工期时，将发出书面指令要求承包商加快工程进度，承包商应立即采取措施，加快进度。承包商无权因此获得任何追加款项。工程进度计划控制流程图 否周进度计划管理流程图进度计划审批单编号：致监理工程师：进度计划已经编制完毕，请予以审批。附：进度
18、计划。 项目负责人： 日期：工程项目划分及开工顺序是否合理上下、前后、同工序的衔接是否合理工艺工期是否合理（是否满足规X要求）工期安排是否合理（是否满足合同和阶段工期）工程的季节安排是否合理（将工程尽量错开不利季节施工）考虑不利气候的影响是否合理施工的节奏是否合理考虑分包对工期的影响是否合理审批意见 监理工程师签字:业主意见 签字：本表一式三份，监理办、承包人、业主各一份。施工进度计划报审表（A3）编号工程名称日期致（监理单位）： 现上报年季月工程施工进度计划，请予以审查和批准.附件：1.施工进度计划（说明、图表、工程量、工作量、资源配备）份 2.承包单位名称： 项目经理（签字）审查意见：监理工程师（签字）：审批结论： 同意 修改后再报 重新编制监理单位名称： 总监理工程师（签字）： 日期:注：本表由承包单位填报，建设单位、监理单位、承包单位各存一份。
