1、从价值入手，消除所有不增值的环节，提高企业的核心竞争力，这条链是价值链。因此，价值链与业务链的研究与应用越来越重要，正确理解价值链与业务链的关系，准确把握二者内在本质和联系，既是价值链、业务链研究的基础工作，又是指导企业对价值链、业务链实施有效管理的前提。在业务链的视角之下，以生产加工企业为例，在其与业务链上游企业原材料企业进行业务合作时，其原材料采购量的确定，就需要管理会计进行销售预算来确定原材料的采购数量，同时在企业日常生产经营过程中，其成本控制以及各类融资以及投资活动，都需要管理会计根据企业自身状况来制定筹资投资策略，同时对企业的各类经营活动进行预算的编制以及测算。在年度终了或者一个生产
2、周期终了对企业的成本和收益与前期预算进行比较，然后进行内部与外部的业绩评价，最后收集信息，为下一年度或者生产周期编制预算提供依据。延伸到业务链下游销售企业时，企业应当根据零售商反馈回来的市场销售信息来调整企业下一期的采购以及生产计划。由此看来，如果想要促使企业价值的不断增值，提升企业的市场竞争力，就需要在生产经营活动中重视并且应用管理会计的理念以及具体管理方略。但是在业务链的视角之下，业务链的划分比较笼统，划分标准比较粗放，业务链条没有形成一个完整的闭环，对作为该链条中最重要的角色消费者的地位不够重视，没有在链条的各个环节强调消费者诉求对各个环节经营决策的重要性。由于业务链的粗放，使得不同水平
3、的业主对企业的经营步骤划分不同，造成管理会计的应用水平各异，这就致使管理会计的功能难以得到最大的发挥。 二、案例企业价值链及业务链的连接点分析 业务链和价值链都是增值链，业务链是企业价值系统的子系统，物料在业务链上因加工、包装、运输等经济活动过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。所以业务链从经济活动增值角度来衡量，构成了企业的价值链。综上，二者有很多互融的地方，这也是本论文的出发点。案例企业价值链与业务链在以下方面有交融的地方：1、库存管理。库存管理是业务链上的重要环节，京东将大数据应用于业务链条上库存管理的每个环节，而大数据库存管理也同样是价值链上的关键环节。同时，京东商城的库存管理通过对
4、库存的改良来实现价值增值，精细化的库存管理提高了速度，进一步提高了顾客的满意度。2、物流管理。物流一直是电商竞争的核心内容，它直接关系到客户的满意度。一般的业务链都会围绕物流，京东也不例外，物流是京东业务链上的核心，一直在寻求通过物流降低成本的方法。而物流也是为顾客创造价值的重要环节，是价值链上的关键环节。3、网络营销。京东以网络平台展示商品和服务，网络营销模式是京东作为电商的根基。京东依托网络营销模式来削减商品销售渠道的层层环节，节约租赁、选地等一系列成本，是京东业务链条上必不可少的环节。在削减成本的同时，帮助消费者节省费用，给消费者带来收益，在价值链上得到增值。三、价值链与业务链互融视角下
5、的管理会计体系 张先治（2009）23指出企业是价值形成的主体，其经济行为并非一成不变的，企业管理的主要任务是形成有关决策并管控行为，价值管理应当是长期、变化的管控过程，需利用财务及非财务多方面的资料体现其发展过程。管理会计报告体系作为一个完整的体系,首先要有逻辑出发点,财务部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见明确指出管理会计实际上是“在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动”。本章将对价值链与业务链的三个交融点即库存管理、物流管理、网络营销在管理会计方面的应用进行分析，研究京东在价值链与业务链互融视角下的管理会计体系。3.1库存管理管理会计的应用电子商务公司大部分以产品流
6、通为主要业务，很少进行商品制造，在业务链方面分析，上游从供应商拿货，下游物流运输至第三方，企业只在其中搭起了桥梁。而库存问题与各价值活动的成本相联系，在价值链方面考虑，电子商务公司只有尽可能地降低各个流程的成本消耗及库存，才能够增强竞争力，获得客户的满意和市场发展。京东所有的购物均来自网络订单，有天然的大数据实施基础条件，企业核心任务是怎样合理利用这些条件，在对数据进行研究概括的同时，财务工作者能够全面掌握企业现况和目前出现的问题，且可以对财务情况及运营成效做出快速评估，进而处理生产发展过程中比较棘手的情况，从容应对突发事件。库存方面的成本控制对企业的影响是最为直接和具体的，是降低企业物流成本
7、的一项重要因素。京东将大数据应用于京东库存管理，形成以预测销量为基础的库存管理模式，在保证正常经营活动的前提下，最大程度上的缩减商品库存量，降低库存成本，同时也为业务链上下游企业和消费者都提供了更优质的服务。1、销量预测。京东的财务工作者依靠近些年大数据库综合季节、生产周期、市场价格等多方面内容，用自己的估算方法评估产品定价变动的机会及今后发展形势，设立更为严谨规范的产品价格，确立库存和今后销售量。此外，结合不同商品的数据进行研究，形成了新品、不动销、决策、价格、市场需要等方面的销量估测模型。在对数据分析总结的同时，财务工作者应重视数据的清洗，避免产生干扰。销量预测是库存管理能够做好成本控制的
8、根本，起到一个支撑的作用，支持上层的多个决策优化系统，这些决策优化系统利用精准的预测数据，结合运筹学技术得出最优决策，最终将结果提供给更上层的业务执行系统或是业务方使用。2、补货模型。在保证现货率的同时，拥有合理的周转显得至关重要，并且困难异常，在这样的背景下，京东的智能补货系统应运而生。京东通过自补货体系和预测方法，结合产品的销售量及市场情况，在部分产品的库存高出相应的预警值时，便自动产生订单让供应商订购，确保产品的及时补充，减少了补货量无法确定、时间不准确、操作复杂冗长等事件的发生。京东的补货以自补货方式为前提，这一模型涉及周期性补货和时间的一致性，确保库存量在合理范围内而不是最大化，通过
9、补货点和安全库存的关联促进补货体系整体效率的提高。在业务流程逐渐升级的过程中，京东不断进行业务融合，对现有模型加以优化，针对不同商品有不同的预测模型，现有多种模型给其补货带来参考，涵盖安全库存、新品、季品、大家电、图书补货及不动销模型等不同方面。这些模型的目标库存包括补货点及备货周期期限。财务工作者按照销量测算相应的指标，得到计算公式，另外在补货时考虑成本模型，提高补货过程的效率。当前通过智能补货的重点商品库存周转日期下降一个百分点，商品现货率上升5个百分点，使员工效率大大提升。3、业绩考核。在公司业务发展初期，京东的仓储岗位设计略为单一，一个岗位要承担多项职责，往往一个岗位需要完成一条价值链
10、上的大部分工作，当时京东针对一线仓储人员的考核方式主要是看岗位计件数。由于计件数不设封顶，考核的计算方式简单明了，在业务初期极大提高了员工效率。然而随着京东日渐成熟，订单数量快速增长，单纯的计件数方式的考核导致成本不合理问题日益严重。同时，计件考核方式的员工与同一条价值链上的非计件考核方式的员工的收入差距过大的问题也越来越严重。在这样的背景下，京东重新设计了薪酬激励策略，明确了仓储业务部门的岗位分工和激励指标。京东人力部门根据业务流程、架构和人员配置以及现场管理的需要，通过奖金方案的设计，鼓励价值链上各个节点的员工之间相互协作，尽可能地用最少的人力完成整个订单（从入库到完成出库），从而提升仓储
11、价值链的整体工作效率。京东以“人效（即每人每天生产单量）”为KPI来定义和考核仓储人员的工作绩效，“人效”强调价值链的整体效率，而不是某个独立环节的效率。3.2物流管理管理会计的应用京东商城在成立之初运用第三方物流进行配送，其合作企业包括申通、圆通、顺丰及EMS。对处在成长阶段的京东而言，这种配送方式很大程度上对企业核心竞争力的获得创造了一定机遇，然而现阶段业务种类逐渐增多、电商企业竞争环境恶劣，顾客更加关注产品体验，在这样的形势下，京东逐渐看到了第三方配送方式出现的无法避免的缺陷，因此自2007年起，其在全国初步形成战略规划，主要建立自己的物流系统。直到2016年年代，京东已建立了包括中小件
12、、大件在内的三大物流网格局，建成7大物流基地、250多个仓库，仓存设备、配送点及自提点也相继完善，覆盖全国2600余区县的物流，给客户带来产品配送、货到支付、POS刷卡、上门提货等不同服务。目前，京东确立了以自身物流及第三方物流相统一的配送方式，让客户获得便捷快速高质量的消费体验。京东形成这一体系的根本目的在于精确衡量自建物流的绩效程度，逐渐提升物流的服务水平。电商公司完善的体系与其战略计划及前进目标是一致的，在评价系统中必须着重体现这一方面。然而因为物流配送范围比较广、人员分工明确、内部程序相对繁琐，一直以来受这些因素的影响京东没有建立考评物流绩效的相应准则，而在B2C电商背景下的绩效评价也
13、是屈指可数。京东全面利用BSC平衡计分卡，通过其四大维度，前瞻性地形成了一大健全的绩效考评系统，对自建物流进行考评，推动其朝着合理、严谨及创新的道路前进，深入开发其“第三利益”逐步提升物流的服务水平和企业的竞争力，降低成本、提高利润。3.3网络营销管理会计的应用京东的主要服务对象是消费者，只有合理、规范地定价，方可最大限度地吸引客户，刺激他们的消费需求，扩大电商业消费人群，创建较好的电子交易氛围，进而促进电子商务的整体进步及收益。此外，产品定价的合理性对产品的销售及企业的收益也有显著作用。定价决策是管理会计中的一个重要部分，它是企业为完成定价任务规范有效地确立产品最适价格的过程，一般侧重从成本
14、因素与供求规律因素（价格弹性系数）分析入手。京东定价方式也分成两种，一种是依据成本确立有效价格，找到在完全、变化、边际等成本情况下的价格确立方式；另一种是依据供求关系确立的最适价格。四、研究结论与启示 通过对京东价值链及业务链的分析，价值链与业务链互融时有三个连接点，分别为：库存管理、物流管理以及网络营销，对这三部分进行分析，可得出如下结论：京东在库存管理方面进行了预算管理与业绩评价，分别在销量预测与补货预测两方面进行了预算管理。在物流管理方面进行了成本控制管理和绩效评价，分别在自建物流体系与外包物流体系两方面进行了成本控制，同时运用了平衡计分卡分析法进行绩效评价，从财务、客户、内部流程、学习
15、与成长四个方面出发，设计自营物流各个环节的绩效衡量指标，形成了一个较为科学的自营物流绩效评价指标体系，从而提高企业的整体绩效，保证企业的整体价值最优。在网络营销方面进行了定价决策，主要通过成本导向定价法中的边际成本加成定价法与需求导向定价法中的差别化定价法来决策定价，两种方法共同作用使京东在价格方面产生竞争优势，从而吸引更多的消费者，获得利润。故京东在价值链与业务链互融视角下的管理会计体系由预算管理、决策管理、成本控制管理和绩效管理四部分构成，通过对案例企业双链互融管理的研究分析，可得出如下启示：1、公司的预算管理体制是其进行预算的基本准则，缺乏健全的管理体制，预算便不能正常进行。大部分公司的
16、管理法相对单一，电商企业要想获得长期发展必须把预算方式、管控、实施、业绩考评等具体内容列入管理体系中，让所有流程都存在一定的制度保证，明确所有机构的职责，对预算过程中的细则都进行科学，合理的要求，确立规范的流程，使所有职工都按照这一体制实施预算。2、物流成本是电商公司的主要管理内容，其管理成效决定价值链形势下成本全面管理的顺利与否。自建物流体系使信息流与物质流完美结合，提升了价值链的价值。外包物流让企业把重点放在核心业务上，集中资源投入到最有价值的地方。电商公司必须考虑自建及外包物流各自的优缺点，利用符合其发展状况的物流系统，降低物流费用，增强企业竞争水平。京东对自建与外包物流运用了不同的成本控制方法，使得二者可以共存，互相协调发展，使企业经营更为灵活。3、价值链与业务链互融视角下的绩效管理实际上是将企业业务流程从体系化、条例化的角度加以完善，进而省去发展过程无价值、没有效益的流程，确保绩效管控设置的关键点能够给企业创造价值，给绩效管理提供有利条件。
