1、国有企业薪酬及管理制度存在的主要问题1、薪酬缺乏竞争性要吸引优秀人力资源，留住明星级人力资源，必须使企业的薪酬制度在同行业中具有竞争力，这需要人力资源部门进行薪资调查，要考察同区域同行业的整体薪酬水平，如果可能的话，最好能够了解到各具体岗位的薪酬标准，引入劳动力市场价位，采用市场上劳动力供求函数所确定的工资水平。许多国有企业的经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，分配不公平，造成激励和约束作用很差。到目前为止，国有企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位+效益工资制度。2、原有薪酬制度过分依据人的行政级别在国有企业中
2、，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重视不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足薪酬支付考核方法简单，缺乏科学的付酬计量。而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩，又使得薪酬制度的激励功能缺失，业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加，失去了激励的作用。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均
3、主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。国有企业薪酬管理改革的目标在计划经济体制下，大多数企业采用的是以基本工资为主的基本保障型薪酬结构。基本工资比例相对较大，考核工资及其他单元比例小，但这种制度明显的缺点在于“吃大锅饭”，缺乏激励性。在市场经济体制下，企业逐步采用以效益为主的激励型薪酬结构。员工的薪酬随工作绩效而变动，随着岗位、技能、知识含量而变动。现代企业理想的薪酬制度应达到四个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值，激发员工的工作热情
4、，创造高绩效；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的；第四是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。为此企业的薪酬制度应合理地确定工资各单元的比例，合理地扩大分配差距，这样就极大地调动了高产出、高效率的工作人员及高科技、高管理、高知识、高技能人员的积极性。国际薪酬设计新的形式有：技能工资、知识工资、广义薪酬、福利计划选择（美国薪酬中福利不低于三分之一）、长期激励等。薪酬呈现宽幅化特点，即工资等级减少，交叉增大，这与组织扁平化相一致。国有企业薪酬管理改革的对策1、全面引入“薪酬”理念薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投
5、入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬概念扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。树立现代企业薪酬理念，站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度，从而吸引人才，留住人才，调动人才的积极性，为企业的发展注入活力。2、确定工作岗位，进行职位分析薪酬的给予，基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性，以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析，对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述，为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关
6、键环节。3、改革分配制度，建立科学的薪酬体系分配中引入市场观念，充分利用市场的价格发现功能，参照市场提供的岗位工资价位来确定我们国有企业的工资分配水平，保持工资分配的外部均衡；另外在企业内部，根据岗位的技术含量，岗位责任等因素，对岗位进行分级，不同的岗位，待遇不一样，实现工资的内部均衡。保持工资均衡的意义在于一方面保持人力成本的经济学，另一方面有助于实现人才的正常流动。在拉开岗位工资的同时，对于那些绩效易于评估，并且有很多职位数的岗位，加强对工作量的考核，拉开干多干少，干好干坏的收入差距，鼓励先进，鞭策落后。将企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。将收入多少与责任大小、风险高
7、低、贡献大小紧密联系起来，合理拉开经营者与一般员工收入差距，关键、重要岗位与一般岗位的收入差距。4、建立规范的奖励体系通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平，不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此，要调动员工积极性，对员工的行为约束和引导，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。奖励的设计要从企业全局的角度进行考虑，要有前瞻性、计划性、系统性、统一性。国有企业薪酬管理改革的措施1、建立完整的薪酬体系薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答
8、谢。其实质是一种交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。一个组织的薪酬制度是由所提供的报偿类型及其分配过程组成的。在这个意义上，薪酬管理应该是一个系统性的工作。2、按岗定薪，建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大
9、大地提升了企业的凝聚力和竞争力。国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求，确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变；依据复杂劳动是简单劳动的倍加，通过岗位测评，合理拉开科技人员与普通员工之间的工资差距，对科技人员实行倾斜的内部工资政策。3、按业绩定酬，设立业绩工资制国有企业应根据各类人才的工作业绩和贡献大小，实施奖励工资分配。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到
10、一流人才、一流业绩、一流报酬。4、推行年薪制和股权激励机制企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制，解决国有企业所有者缺位的问题，使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题，真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制，从而确保国有资产保值增值。薪酬制度是企业人事制度管理中重要的一环，它决定了对员工的激励效果，合理的薪酬制度对企业的发展无疑是有益的，然而，薪酬只是手段，并不是企业的最终目的，我们需要做的是通过建立一套符合企业的薪酬制度。达到最佳的激励效果，使员工积极性充分发挥，进而获得最大的企业利润。
