1、第三章、工程项目内部成本控制主要内容 - 8 -3.1项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本 - 8 -3.1.1有商务部会同项目经理部共同确定项目成本计划； - 8 -3.1.2项目经理部编制目标成本； - 8 -3.1.3项目经理部实施目标成本；3.1.4商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告，监督目标成本的实施情况； - 8 -3.1.5项目经理部、生产管理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核，具体程序如下：3.2建立严密有效的项目成本内控体系 - 9 -3.3项目成本控制重在落实 -9 -3.3.1掌握工程基本情况 - 9
2、 -3.3.2分解成本控制指标，高度重视主要成本项目 - 9 -3.3.3机械使用费的控制 - 10 -3.3.4控制人工费成本和现场经费 - 10 -第四章、工程项目内部成本控制的主要措施 - 10 -4.1建立成本责任制，完善成本控制运行机制 - 10 -4.1.1健全成本责任制。 - 10 -4.1.2建立完善项目成本控制制度。 - 10 -4.1.3提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段 - 11 -4.2实行对企业成本影响因素的全过程控制 - 11 -4.2.1项目部应对项目目标成本进行分解 - 11 -4.2.2加强劳动工资管理，特别是加强劳务队
3、伍的管理 - 11 -4.2.3加强物资管理，降低材料消耗 - 11 -4.2.4加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益 - 11 -4.2.5加强质量管理 - 11 -4.2.6合理设置项目管理机构 - 11 -4.2.7加强项目成本核算 - 11 -第五章、项目工程成本在投标报价段的控制与管理 - 11 -5.1项目工程第一阶段是投标报价阶段 - 11 -5.2对投标工程成本进行预测 - 12 -第六章、中标后开工前的成本控制与管理 - 12-6.1造价管理人员要编制目标责任成本 - 12 -6.2组织召开施工期间索赔准备工作会议 - 12 -第七章、施工中的成本控制与管理 - 13
4、-第八章、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理 - 14 -第九章、如何控制工程项目成本 - 14 -9.1、确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系 - 14 -9.2、建立健全成本责任制，形成责、权、利三位一体的运行机制。- 14 -9.3、完善企业立法，采取各种管理措施，有效实施和控制成本。 - 15 -9.4、抓住每个环节的控制，疏而不漏，全面实现控制目标。9.4.1. 优化施工组织设计，提高工效。 - 15 -9.4.2. 积极采用先进工艺和技术，降低成本。9.4.3. 坚持计划指导生产，强化定额控制。 - 16 -9.4.4. 加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。9
5、.4.5. 加强材料费管理，做好材料成本的有效控制。9.4.6. 加强机械费、大临费、管理费管理，做好各项费用成本的有效控制。 - 16 -9.5、加强质安管理，杜绝事故和损失。 - 17 -9.6、关键管理，重点突出。 - 17 -第十章、建筑工程项目施工阶段的成本控制要点 - 18 -10.1、优化施工方案 - 18 -10.2、有效控制人工费 - 18 -10.3、科学控制材料费 - 18 -10.3.1材料订购方面。 - 18 -10.3.2材料价格控制包括买价控制、运费控制。 - 19 -10.3.3材料用量的控制。10.4、合理控制机械费 - 19 -10.5、制定合理工期 - 2
6、0 -10.6、优化现场管理 - 20 -10.7、加强质量管理 - 20 -10.8、安全就是效益 - 20 -10.9、严格合同管理 - 21 -10.10、加强签证监督 - 22 -10.11、加强索赔控制 - 22 -第十一章、加强建筑工程项目成本控制的方法 - 22 -11.1、工程项目成本控制的对象和内容 - 22 -11.2、建筑工程项目成本控制存在的问题 - 23 -11.2.1从成本控制意识角度分析 - 23 -11.2.2从成本控制机制角度分析 - 23 -11.2.3从成本控制手段角度分析 - 24 -11.3、建筑工程项目成本控制的方法 - 23 - 11.3.1优化项
7、目施工组织设计和资源配置 - 23 -11.3.2分解预算成本，确定目标成本 - 24 -11.3.3加强质量管理，控制工程质量成本 - 25-11.3.4加强安全管理，控制安全事故对工程成本的影响 - 25-第十二章、结论 - 26-第十三章、参考文献 - 27-提要第一章、加强成本控制对建筑企业而言，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强项目成本控制，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。对于成本，不同学术机构给出了不同的概念。我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产
8、经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会（AAA）认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。建筑工程成本，是成本的一种具体形式，是建筑企业在生产经营中为获取和完成工程所支付的一切代价，即广义的建筑成本。在项目管理中，我们更多接触的是狭义建筑成本的概念，即在项目施工现场所耗费的人工费、材料费、施工机械使用费、现场其他直接费及项目经理为组织工程施工所发生的管理费用之和。狭义建筑成本，将成本的发生范围局限在
9、某一项目范围内，不包括建筑企业期间经营费用、利润和税金，是项目经理进行成本核算和控制的主要内容。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测（估算）来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不十分理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本
10、计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结人手，也是建筑企业发展的客观需要。 其次，加强项目成本核算是建筑企业战略发展的需要。 在我国，许多建筑企业成本核算工作没有系统开展，主要是由于企业短期行为造成的。通过成本核算，取得的是进行项目管理需要的信息。信息，作为一种生产资源，同劳动力、材料、
11、施工机械一样，其获得是需要成本的。信息经济学理论认为，对信息的需求是因为预期信息所带来的收益要大于获取信息支付的成本。在经济发展的初期，有大量的工程等待建设，建筑企业为了快速扩张，普遍采用了粗放型经营战略。这时，企业预期成本核算工作的费用支出要大于预期收益，不愿意分配管理资源于成本核算工作，也就不足为怪了。 但是，现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。许多学者提出了成本战略管理的概念。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。
12、当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。第二章、工程项目成本管理的控制的过程从理论上来讲，项目成本控制有四个原则：2.1成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。2.2全面成本控制原则全面成本管理是全项目、全员和
13、全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目是一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本核算，由于盈亏已基本成定局，即使发生纠差也为时过晚。2.3目标管理原则在项目实施之前，项目要设定一个期望值，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。2.4责、权、利相结合的原则在项目实施过程中，项目各部门、各班组有权力有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控
14、制好的部门、班组、人员进行奖励，差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。第三章、工程项目内部成本控制主要内容3.1项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。成本控制应按下列程序进行：项目部在承揽工程后，根据工程特点和施工组织设计，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部审验备案；项目部根据计划成本，按成本项目制定出目标成本，财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。3.2建立严密有效的项目成本内控
15、体系企业内部控制体系，具体应包括3个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是在有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实
16、施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。3.3项目成本控制重在落实项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要注重以下内容：3.3.1掌握工程基本情况决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时
17、间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法。3.3.2分解成本控制指标，高度重视主要成本项目在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制。3.3.3机械使用费的控制合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本。3.3.4控制人工费成本和现场经费一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工
18、资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。第四章、工程项目内部成本控制的主要措施内部控制制度要求项目经理作为项目施工的组织者，项目目标全面实现的第一责任人，因此项目经理当然也是项目成本、控制的第一责任人。成本控制原理告诉我们：实现项目成本控制要从确定目标开始，实现于项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，但是成本控制又不是消极反映成本支出的概况，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是
19、孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。实现项目成本控制主要应在以下3个方面下功夫：4.1建立成本责任制，完善成本控制运行机制成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，对施工各项费用应分别建立有效的控制制度。4.1.3提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段4.2实行对企业成本影响因素的全过程控制4.2.1项目部应对项目目标成本进行分解落实
20、项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。4.2.2加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理4.2.3加强物资管理，降低材料消耗4.2.4加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益4.2.5加强质量管理4.2.6合理设置项目管理机构4.2.7加强项目成本核算及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。第五章、项目工程成本在投标报价段的控制与管理5.1项目工程第一阶段是投标报价阶段在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以
21、专业的眼光找出业主招标文件的错误、漏洞。该错误的发现，不是为投标提疑用的，而是为工程技巧报价提供依据，为今后工程实施中索赔做好准备。通过参与投标全过程使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识。5.2对投标工程成本进行预测通常我们根据施工图算出的工作量或业主提供的工程量按相应定额进行组价，材料价按市场询价，得出施工工程基本直接费，在此基础根据技术部门提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算出现场管理、规费、资金成本、上级公司管理费、税金等，得出承接该工程的全部直接支出，得出工程预算成本，以此作为公司投标
22、报价的最低报价。第六章、中标后开工前的成本控制与管理6.1造价管理人员要编制目标责任成本目标责任成本按中标预算扣除间接费、总包管理费、税金、节约率等得出项目预算成本。现在习惯做法为：（94直接费-差价）*节约折扣+措施费=项目预算成本。为了使控制成本有具体目标，把预算成本分解为人、材、机，特别是量大的材料，如钢材、水泥、商品砼等，数量价格都分解成表格，如不涉及经济秘密，把这些数据公布出来，这是工程成本最高限，不能突破。施工员工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个无形的尺度在控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费都不能突破该预算成本数。6.2组织召开施工期间索赔准备工
23、作会议目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才能做的工作，而是从工程中标、签订合同，直到竣工结算贯穿施工全过程的一项工作。索赔准备会议由项目经理、核算人员、技术施工人员参加，收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中疏漏、错误、不明、不详、不符合实际、各专业之间相互冲突等问题，这些都是索赔依据。同时对本工程有些子项今后施工中可能要亏损的，如外墙贴面砖、地坪水磨石等提出令人信服的可靠依据，建议业主修改做法，或提出其他可行
24、意见，以弥补损失。第七章、施工中的成本控制与管理 在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成窝工；材料费亏了，是材料浪费还是采购价格过高等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，是用盈利的子项弥补，还是以签证的手段来弥补，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差，不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致
25、成本失控。在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务要入账，不要造成财务成本进了，预算成本没算或预算成本进了而财务成本没算；在对比同时要注意未完施工项目。何为未完施工内容？就是材料进了，钱付了，但此材料没有产生工作量，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较，现场欠人工费、材料费、机五、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理 第八章、工程项目竣工结算阶段的成本控制与管理这个阶段是工程造价控制的最后阶段，工程项目经济效益的好坏与最后阶段的工
26、程决算编制完整、正确与否息息相关，特别是完整性。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额。在编制决算时不能遗漏每一张联系单。平时要把联系单当成支票、现金那样重点保管，有些分包的决算应与专业分包单位核对后，再纳入总包决算。最终向业主提供决算前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析，决算数是否大于财务成本，决算上的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合。发现问题较大，要相互查明原因，确保取得足额的结算收入。第九章、如何控制工程项目成本 建筑工程成本是指生产建筑产品过程中发生或实际发生的工、料、费投入。在当今建筑市场日益开放，企业自主报价，中国将加入WTO，竞争更趋
27、激烈的情况下，如何体现在质优、快速、安全、低耗前提下的价廉，直接反映了一个企业的竞争优势和综合实力。因此，有效控制和实现成本目标将显得更为重要，本文着力从工程成本控制的管理创新角度阐述操作方略，以利提高投标报价和承建工程的竞争实力。9.1、确立成本控制目标，增强成本控制意识，建立成本控制体系。根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标，把目标建立在项目上，是客观承认项目成交条件的个体差异，使成本控制目标更具现实性和可操作性，达到企业能够增效的目的。为此，要教育和强化全员、全过程、全方位的成本控制意识、动员一切力量，从各个方面控制成本支出，企业中每个人的工作都是成本控制的对象，直接影响成
28、本。同时，企业中每个人又是成本控制的主体，具有成本控制的权利和义务，必须积极参与，从自身做起。建立成本控制体系，凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，坚决把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。 建筑工程成本控制是企业管理的重要内容，也是企业内部经济责任制的重要内容之一，企业内部经济责任制的落实是成本控制实施的重要保证，明确承包人的责、权、利是全面落实目标成本责任的前提和使目标成本得以有效控制的关键。企业在与项目经理签订经济承包合同时，务必要确立目标成本和责任，落实责、权、利。围绕建筑工程目标成本的实施和控制，结合企业的具体情况，树立管理创新的理念，完善企业经营、生产（施工），技术、质量、安全、材料、定额、核算
