1、集团工程管理规范集团工程管理规范第一章、部门职责及工程业务关系第一节地方公司工程管理部职责1.工程技术管理1.1组织重大施工方案的审定，协助处理现场技术问题。1.2协助设计管理部处理设计中的相关专业技术问题，参与图纸会审及施工图交底。1.3根据项目经营指导书和项目发展计划，审定项目经理部编制的工程管理指导书。1.4协助设计部编制有关专业方面的设计任务书，协助设计部与设计院就专业设计问题进行跟踪协调；负责外围专家团的组建和管理，对图纸的结构体系与专业配套设备选型的性价比。1.5负责与企管公司工程部的对接工作。将各项目的工程管理指导书、总进度计划以及工程月报抄送工程部备案，配合工程部对各项目工程质
2、量、进度、资料等进行定期或不定期检查。在企管公司工程部的指导下，跟踪项目的三新应用情况，做到事前有论证，事后有总结。配合企管公司工程部对工程人员的培训及考核。1.6与地区公司人力资源部协作对工程技术人员进行专业培训及考核。2工程现场检查管理2.1定期（如每月一次）检查各项目现场质量、安全、文明，进度、文件资料管理等工作，提出整改意见和建议。2.2组织召开月度工程例会，必要时组织现场会议。2.3组织工程质量事故及安全事故的调查、处理。2.4详细检查条款见工程管理部对项目质量安全检查管理程序。3.招投标及合同管理3.1组织相关部门对承建商、供应商的考察，合格和不合格供应商、承建商名录的建立和管理。
3、3.2与预算合同部组织合同额在5万元以上的工程招投标与甲供物资采购，进行招标文件、合同部分条款的拟稿，进行相关技术标的评审；参与合同谈判、合同交底及合同纠纷的处理；参与承建商和供应商的履约评定。3.3有关招投标和合同管理的具体规定详见工程招投标管理办法和工程合同管理办法。4工程报批报建和验收管理4.1办理相关工程的部分报批报建手续，详见项目报批报建管理程序。根据地区公司的部门配置和分工不同，若由其他部门办理此部分报建，则给予必要的指导和支持。4.2参与分部、分项工程中重要部位的验收。4.3组织不需政府验收的甲方验收；对于须政府参加的工程竣工验收及各专项工程验收，工程管理部对项目经理部的验收工作
4、给予指导，主持验收会议，必要时代表公司给予公共关系支持，项目经理部经办具体验收工作。4.4组织由开发商的申报的项目评奖申报工作，如国家康居示范工程等。5工程竣工资料及工程档案管理5.1工程竣工资料和资料验收程序由工程管理部向项目经理部有关人员进行交底指导；协助项目经理部完成有关开发商竣工资料的收集。5.2竣工资料验收通过后其中一份保留在工程管理部或公司档案室。5.3项目经理部撤销时，有关竣工资料外的工程文件档案（如未存入竣工资料的甲方设计变更或洽商，所有与监理施工单位的往来文件，公司就该项目的有关部门间文件、报告、批示，不需政府参加的部分工程的验收报告，所有合同，履约评定，结算协议书，维修记录
5、等）移交工程管理部或公司档案室。5.4详细条款见工程档案管理程序。第二节项目经理部职责1进度控制1.1根据工程管理部审定的工程管理指导书和扩初设计图纸编制项目施工总进度控制计划。1.2根据施工总进度控制计划编制样板确认计划、施工图交付计划、分包进场计划、甲供材料进场计划、资金使用计划以及相关的工程报批报建计划。敦促相关部门按计划和工地实际情况及时完成有关工作。1.3审查施工单位编制并经监理审核通过的施工组织设计和施工进度计划，监督进度计划的完成情况，做好进度计划的动态管理。2质量控制2.1在工程管理指导书中编制重要工序的质量控制要点，严格审查监理审查过的施工方案，并监督施工、监理单位落实实施。
6、2.2监督与质量相关的合约条款的落实情况，做好质量目标的事前、事中动态控制。2.3负责甲供材料样板的保存、进场材料的验收与发放以及配合工程管理部对不合格材料的退换、跟踪等。2.4向设计管理部反馈设计中存在的问题，组织设计变更的交底及实施。2.5对关键部位的质量抽查，参加防水等关键隐蔽工程验收。2.6对质检部门及公司提出的整改意见跟踪监理和施工单位落实。2.7处理现场工程技术问题。2.8协助设计部及时解决图纸设计问题，尽可能减少设计导致的工程质量问题。3成本控制及合同管理3.1组织工程款在5万元以下的工程及物资的招投标和委托，合同在工程管理部和预算合同部备案。3.2确认现场签证，初审补充预算，对
7、工程结算的初审。3.3汇总当月工程资金使用情况，提交下月工程资金使用计划，并监督承建商及供应商的资金使用情况。3.4根据合同条款，收集一手资料，与工程管理部和预算合同部一起办理工程保险索赔及对承建商和供应商的索赔、反索赔工程。3.5协助预算合同部对项目分项工程进行性能价格比分析，加强成本监督。3.6参与对工程管理部和预算合同部组织的工程、物资招标文件和合同条款的审核。3.7详细条款见成本管理有关规定。4.协调管理4.1负责现场“三通一平”及施工用水用电的报批手续，监督监理审核不同阶段现场平面布置。4.2协助相关部门办理开工前的部分报批报建手续及工程竣工验收。4.3协调质检站等周边关系，协调监理
8、单位、承建商、供应商之间的关系，监督监理安排好各种工序的穿插施工。4.4每月审核监理提交的监理月报，编制工程月报抄送公司有关职能部门及集团设计工程部，工程月报必须包括项目的进度、质量、投资及需公司协调解决的问题。第三节企管公司、地方公司、项目部之间的工程业务关系1集团工程部负责本指引的制定、修改、指导和解释,分公司负责管理，集团工程部、分公司预算合同管理部、设计管理部、工程管理部负责实施。2根据企管公司职能部门对一线公司职能部门进行“规范、监控、支持、引导”的职能目标，界定了企管公司与地区公司职能部门的业务之间关系；同时根据项目工程管理流程透明化和规范化，职能专业化的要求，界定了地区公司职能部
9、门与项目经理部之间项目业务关系；预算合同管理部为项目的成本控制中心，工程管理部为项目的技术支持中心，项目经理部为项目的制造中心和协调中心。附工作业务关系图： 第二章工程管理程序第一节项目经理部设立与撤消程序1. 目的明确项目经理部的性质，规范其设立与撤消程序等。2. 范围适用于集团公司内各地区分公司的项目经理部。3. 职责分公司负责管理其下属项目经理部，由分公司的人力资源部和总办实施。4.内容4.1项目经理部定义项目经理部是公司对一个独立的开发项目设立的非常设的现场管理机构，是项目的建造中心和协调中心，在现场代表公司履行合约义务，维护公司合约权利，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项
10、目有关的外部周边关系及各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成成本目标。4.2项目经理部设立4.2.1一个独立的房地产开发项目,一旦正式成立(以与土地方签署为准),应及时成立“XX（项目名称）项目经理部”，地方公司任命项目经理。4.2.2地方公司项目经理部成立时，应由地方公司总经理办公室或人力资源部根据有关规定，草拟关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知，报地方公司总经理、企管总公司总经理逐级审查批准后，由地方公司总经理签发。4.2.3关于成立XX（项目名称）项目经理部的通知应包括以下内容：4.2.3.1宣布“XX（项目名称）项目经理部”各专业小
11、组主管及以上职务的任命，以及各专业小组成员名单（由于人员将随项目进展分期分批到位，故部分岗位和职务可以空缺或兼职。4.2.3.2应明确有关该项目经理部的其他事项。4.2.4项目经理部的职责详见项目经理部职责。4.3项目经理部撤消4.3.1 当项目最后一期工程竣工入伙，并办理完毕项目相关档案资料的移交，及完成工程结算中工程量审核后，撤消“项目经理部”,原项目部成本审算员调回成本管理部，完成工程结算工作；设计人员回设计部；材料员回工程管理部；其余工程人员由地方公司人力资源部与工程管理部根据情况安排到工程管理部或其他项目经理部工作。第二节 4.3.2地方公司项目经理部撤消时，应由地方公司总经理办公室
12、草拟关于撤消XX（项目名称）项目经理部的通知（内容包括各岗位人员的工作调动安排），报地方公司总经理、企管总公司总经理逐级审查批准后，由地方公司总经理签发。第三节 项目报批、报建管理程序1. 目的有效地安排项目各阶段的报建工作，便于地方公司各部门了解掌握项目的开发进度，确保项目的顺利开发经营。2. 范围集团所有下属分公司开发项目的报建。3. 职责分公司负责其下属开发项目报建的管理及修改，地方公司各有关部门分工实施。4.内容序号内容受理部门主办部门前置任务备注1签订土地使用权出让合同规划国土局总公司发展部土地谈判和补偿地方公司开发部协办2申办项目的用地蓝线图、红线图及建设用地规划许可证规划国土局地
13、方公司开发部3申办项目投资计划立项计划局地方公司开发部1、24土地使用权初始登记，申办土地使用证证规划国土局地方公司开发部15申办项目“命名”或“更名”登记注册手续规划国土局地方公司开发部16组织方案设计招投标规划国土局地方公司设计部/地方公司开发部1限于政府规定的设计招标范围7申报项目的建筑设计方案规划国土局、公安消防局、民防办、环保局、绿化委员会、公路局等地方公司设计部/地方公司开发部8申报项目的扩初设计方案规划国土局、公安消防局、民防办、环保局、地方公司设计部/地方公司开发部7序号内容受理部门主办部门前置任务备注绿化委员会、公路局等9申报项目的施工图方案规划国土局、公安消防局、民防办、环
14、保局、绿化委员会、公路局等地方公司设计部/地方公司开发部810办理固定资产投资许可证计划局地方公司开发部缴纳有关税费11办理工程建设许可证建设局地方公司开发部建设工程监理合同12抗震设计审查建设局地方公司工程部13拆迁和三通一平拆迁办地方公司开发部地方公司工程部协办14项目报建建设局地方公司工程部15规划放线规划国土局地方公司开发部地方公司工程部协办16申办项目临时、永久路口的报建手续规划国土局、交通局地方公司工程部17申办项目的临时施工用水以及排污手续自来水公司地方公司工程部18申办项目临时用电手续供电局地方公司工程部19申办项目的墙体保证金、水泥基金、白蚁防治、城市建设档案馆保证金等手续建
15、设局、档案馆地方公司工程部20申办建设工程规划许可证规划国土局地方公司开发部平立剖及基础图21申办建设工程桩基础提前开工许可证规划国土局/建设局地方公司开发部地方公司工程部协办22桩基础施工招投标建设局地方公司工程部23桩基础合同鉴证工商局地方公司工程部24办理质检备案委托质检站地方公司工程部25办理渣土外运手续固体废弃物管理所地方公司工程部26申办建设工程施工许可证建设局地方公司开发部地方公司工程部协办27申办预售房屋面积查丈报告规划国土局地方公司开发部28申报年度预售计划、办理预售许可证和租赁许可证规划国土局地方公司开发部29装饰工程报批规划国土局地方公司开发部序号内容受理部门主办部门前置
16、任务备注30办理抵押登记及小业主银行按揭手续规划国土局/银行地方公司销售部31申办其他报建事项国土局、公证处、银行、律师事务所、保险公司等地方公司销售部32申办项目永久用水、用电、用气手续自来水公司、供电局、燃气公司地方公司工程部33申请转移登记，办理小业主房地产证规划国土局地方公司销售部34办理楼盘营销的相关手续地方公司销售部此项工作的具体时间可根据实际需要调整注：A. 由于地区政府部门设置及业务处理流程不同，及各分公司建设规模、部门设置及分工不同，对于上表中具体工作的政府受理部门、分公司主办部门可根据当地实际情况做调整。B. 文中未涉及有关验收的事宜，详细内容请见相应验收指引。C. 对于合
17、作开发的项目，合作双方应签订相应的合作协议。第四节 上表中未列事项，各地公司自行安排。第五节 项目施工过程管理程序1. 目的确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及地方公司各职能部门关于本项目的工作，完成地方公司关于项目的质量目标和进度目标，协助预算合同部完成成本控制目标。2. 范围本程序适用于各地方公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。3. 职责项目经理部负责人全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。项目经理部计划工程师、专业工程师、造
18、价工程师和材料工程师等，分别负责进度、质量、成本及甲供材料等工作。若项目经理部设置文员：负责项目经理部的后勤、行政管理及文书工作。4.内容4.1.施工准备管理4.1.1项目经理部的成立与撤消当项目立项以后，地方公司根据实际情况决定项目经理部的成立时间、人员配备、办公地点等各项事宜，详见项目经理部的成立与撤销指引。当项目完成后，地方公司再根据实际情况发文撤消项目经理部。4.1.2场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建工程开工之前，项目经理部负责监督施工单位进行现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），在地方公司工程部指导和支持下办理场地临时排水
19、及施工路口手续的工作，并搞好场地周围的四邻关系。同时，根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续，临时用水的口径和临时用电的负荷要基本满足现场生产和生活需要。协助相关部门的其他工程报建工作。4.1.3 勘探布点4.1.3.1地方公司工程部负责与设计院沟通,编写勘察委托书,项目部参与布点讨论,报地方公司工程总监审批并经结构施工图设计负责人签任后递交给勘察单位。特别要将对沉降和差异沉降的要求写进委托书。4.1.3.2项目部要掌握技术钻孔不得少于总数的1/32/3,且不得少于2个。4.1.3.3项目部人员要熟悉场地地质构造、地基类别，不良地质现象、地下水常年水位标高，
20、水质是否对砼有侵蚀性，端桩土（岩）承载力的设计值。4.1.4施工组织设计审查在施工单位中标后，项目经理部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的施工组织设计，并一式三份报地方公司工程部、项目经理部及监理单位审查。三方审查完成后形成施工组织设计审查意见表，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需获得项目经理部的最终批准。施工组织设计是施工单位用以指导施工准备和组织施工的全面性的技术文件。作为房地产公司，要对工程质量、工期、成本三大目标实施监督管理，必须严格审查施工组织设计，以充分掌握施工单位的人员配备、机械配备、劳动力组织
21、、质量保证、安全保障、文明施工、工程进度及降低成本的施工技术措施等。4.1.4.1编制施工组织设计的原则编制施工组织设计（方案）应遵守科学、先进、切实、可行的原则，以设计图纸、工程预算、工程合同、施工规范、国家建设法规为依据，从现场条件和施工单位自身条件的实际情况出发，以坚持质量第一、确保施工安全和合同工期要求为基点，坚持执行基本建设程序，合理安排施工顺序，择优采用先进施工方法，积极采用新技术，尽量提高机械化程度，充分发掘潜力，做好人力、物力的综合平衡，以求在确保工程质量的前提下，缩短工期、降低成本、获得最佳效果4.1.4.2单位工程施工组织设计的主要内容1 工程概况：包括工程任务，总包和分包
22、的分工范围，工程特点及施工场地运输、供水、供电情况等。2 施工准备工作：包括临时设施，用电用水（施工生活、生产用电用水的日供量、总供量和施工高峰日最大供应量）、临时道路、排水设施的安排。3 施工部署：施工任务的组织分工和安排，工期的控制，分部分项的施工顺序，施工流向及流水段的划分，施工机械的布置。4 施工方案：一般指各分部工程的主要施工方法及技术措施（例如地下水的处理，工程测量，垂直、水平运输，脚手架等），工程关键性部位的施工工艺。5 保证质量、安全、环境污染防护的措施及季节性施工措施。6 施工现场总平面图，应标明建筑物主体位置、施工主要机具布置、临时设施、道路、堆场、施工供水供电线路等。7
23、施工进度计划的线形图（进度表）和网络图，指明主要控制线。8 施工用计划及劳动力安排。9 材料、成品及半成品进场计划。10 施工机械及主要机具计划。降低成本措施。11 施工现场临时用电设备在5台及5台以上或设备总容量在50KW及50KW以上者，按施工现场临时用电安全技术规范JGJ46-88规定尚应编制临时用电施工组织设计。对塔吊、施工电梯等大型机械设备的安装及拆除，必须作专题安全技术方案。4.1.4.3 施工组织设计的审查办法1 施工组织设计应经施工单位有权部门批准并盖上公章，于合同签订后20天之内提交监理单位，监理单位在收到施工组织设计后7天内拿出书面审查意见，交建设单位，建设单位在7天内回复
24、意见。施工组织设计一旦审查并修改完毕，应认真贯彻落实，总包及分包单位的施工活动，必须按照施工组织进行安排。项目监理部、地方公司项目经理部和工程部各专业人员应严格按照施工组织设计检查和督促各项工作的落实。如施工条件有所变化，应及时修改补充，并按修改后的施工组织设计执行。如需进行重大修改，则必须报经原批准部门同意，并提交建设单位审查后备案。4.1.5开工报告的审批主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：A施工许可证已办妥；B施工图已会审；C施工组织设计已审批；D施工现场的准备已具备开工条件4.2进度管理4.2.1项目施工进度控制计划管理4.2.
25、1.1总施工进度控制计划的编制项目经理部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照项目施工进度控制计划编制指引完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。4.2.1.2总施工进度控制计划的评审总施工进度控制计划编制完成后，项目经理部应组织地方公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交地方公司工程总监批准后发给地方公司相关部门执行。4.2.1.3总施工进度控制计划的调整除非
26、项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。4.2.1.4施工进度控制计划执行情况的检查监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。4.2.2样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的管理项目总施工进度控制计划审定后，项目
27、经理部计划工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送地方公司设计管理部、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。4.3技术管理4.3.1图纸管理4.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由地方公司设计管理部统一归口管理，项目经理部负责监理和施工单位图纸的发放。4.3.1.2图纸的保管：项目经理部应有专人负责管理图纸，填写工程图纸清单以及设计变更清单，
28、并定期进行整理。一般来说，项目经理部图纸至少应有2份。4.3.1.3 图纸会审的组织安排：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段地方公司内部（销售部、设计管理部、工程管理部、成本管理部、项目经理部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由设计管理部主持；第二次会审为开工前的会审（设计管理部、工程管理部、项目经理部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成图纸会审纪要。图纸会审纪要由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。4.3.1.4 审查的主要内容1 按已收集的施工必备的技术资料，审
29、查设计的依据与现场条件是否相符。2 根据设计图纸，考虑施工的装备及技术能力是否适应设计要求。3 设计造型、选材、结构等是否合理，是否便于施工，是否能保证工程质量（性能、寿命、安全、可靠性及经济性）和施工安全要求。4 所需用的施工图、标准图、非标准图、重复利用的图纸等技术文件是否完整，图纸说明是否齐全、准确，有无矛盾和问题。5 图纸中的尺寸、标高、轴线位置以及预留洞、预埋件是否标注齐全，总图与大洋图有无遗漏、错误和矛盾之处。6 检查所选用的构配件、标准件与设计有无矛盾。7 图纸中建筑、结构、设备安装、装修之间有无矛盾，如土建图中的预留洞、预埋件的数量、规格、标高是否与安装图一致等。8 设计要求与
30、现行施工规范、工艺标准是否有矛盾。设计的假定条件和处理方法是否考虑了施工条件及承受施工荷载的能力。4.3.2设计变更管理4.3.2.1设计变更的提出：地方公司设计管理部及地方公司其它部门可以直接提出问题，并归口到分公司设计管理部发出XX设计变更通知单。项目经理部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由项目经理部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，项目经理部应注意认真核对。项目经理部将上述问题汇总后，再以地方公司部门工作联系单或图纸会审纪要的形式督促设计管理部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话通知，再补分公司部门工作联系单。4.3.2.2设计问题的解决：原则上，设计变更问题的解决由分公司设计管理部负责归口，再交
