1、陆波谈如何做一个好校长陆波谈如何做一个好校长校长应潜下心来治校湖南省武冈市第二中学陆波办好学校，培育人才，是校长的神圣使命，是校长坚守教育理想、坚守教育信念的实际行动。校长要实现教育理想，要走向成功，就必须坚守校园。成功校长正是听从教育理想的呼唤，扎根学校，辛勤耕耘，几十年如一日，从而取得突出的教育业绩。当今世界教育改革一个重要特点，就是改革重心下移，日益重视学校层面的变革与改进。学校是整个教育系统的细胞，学校改革是教育改革的基础。教育改革的落脚点是学校，教育质量、教育效益的提高，都体现在学校。学校改革直接关系到教育改革的成败。一些国家和地区的“重建学校运动”、“未来学校计划”、“优质学校教育
2、”活动以及校本发展、校本管理的理念与策略的提出，都表明学校层面的变革已成为共同要求和发展趋向。这也向广大中小学校长提出挑战和更高的要求。广大校长只有坚守校园，走校本发展道路，才能不辜负时代的期望、社会的重托，才能顺应教育改革的潮流和趋势，真正履行自己职业角色的使命。在我主持的名校长名教师成长机制与规律的整合研究的课题成果中，一个重要观点就是，校本发展-校长成功的根基。我们常说，校长是学校的灵魂，校长对学校的发展起着至关重要的作用。与此同时，也应认识到，学校对校长和教师的成长与发展也起着至关重要的作用。美国学者库姆斯说：“校长是学校的产物，学校是校长赖以生存和发展的根基，是校长工作与活动的基本单
3、位。”离开学校，校长就成为无本之木，无源之水。学校是校长走向成功的实践环境，给予校长充分发展其能力的条件和展示其才华的舞台，使校长在实现学校发展目标和社会期望中提升自己、发展自己。校长的成功之路是学校的本位的发展道路，是立足于学校实践并在学校实践中得以成功的道路。成功校长总是依托自己领导和管理的学校，把学校作为自己的实验基地，作为实践自己的教育思想、丰富和发展自己教育思想的“试验田”，作为自己创业、立业、兴业的天地。校长成功之花植根于成功学校这块沃土之中。正如名医离不开医院、企业家离不开企业一样，成功校长也离不开学校。胡锦涛总书记在2007年教师节讲话中对广大教师提出“静下心来教书，潜下心来育
4、人”的要求，这也是对广大中小学校长的殷切希望。校长要静下心来办学，潜下心来治校。现代学校是开放性学校，现代校长是开放型校长。学校已不是与世隔绝的孤岛，校长也不是不食人间烟火的隐士。在现代社会，校长已从单一角色向多重角色转变，在多重角色扮演中创造自己的教育人生。许多校长愈来愈重视学校经营，重视公共关系，注重学校公共关系形象的塑造，这无疑是现代学校的进步，是现代校长的进步。但是，也应充分认识到，在多重角色扮演中，不要忘记现代校长的本质角色。校长是学校教育、教学工作的组织者、管理者和领导者。这一本质角色是学校教育规律所决定的。这就要求校长首先在本质角色扮演上要有坚定的信念和认识，同时协调好各种角色的
5、关系，在学校领导班子中善于进行角色的分配和角色分权，学会“弹钢琴”，有所为而有所不为。经营公共关系，要有个“度”，过了“度”就会偏离学校发展方向。课程改革、教学改革的浪潮已向校长角色提出新要求。校长要努力成为课程、教学的领导者，善于驾驭课程与教学，改进课程与教学，这是现代校长领导力最基本的表现。不能领导课程、领导教学，校长领导力就失去应有的内涵与价值。为此，中小学校长应静下心来办学，潜下心来治校，不事浮华，耐得寂寞，甘坐冷板凳，和教职员工一道全身心地投入到教育教学工作之中，不要用过多精力和时间去“跑场子”、“拉关系”。如果教师和学生在学校里经常见不到校长的身影，校长就难以用自己的言行、学识、人
6、格去影响他们，就难以实施与发挥自身的影响力。一份耕耘，一份收获。在今天诱惑纷至、心气浮躁的氛围之中，更需要广大中小学校长“静心”和“潜心”，以学校为主阵地，以学校为本位，以学校为主体，坚定不移地走校本发展的道路。中国教育报2008年5月27日第5版校长必读校长的理念决定校长的行为，校长的行为决定学校的发展。校长务必告诫诸位教师：不要问学校给了我什么，而要问我为学校做了什么。有八分才华的教师，就要九分地使用他，然后让他享受十分的待遇。合格校长的标志之一：发现教师的优点，然后告诉他们什么方面特别棒！学校要靠老教师“看家”，中年教师“当家”，青年教师“发家”。校长：要管“事”则要先管“人”，要管“人
7、”则要先管“心”，要管“心”则要先知“心”。当好副校长的秘诀之一是：“搭台不拆台，栽花不栽刺，帮人不害人。”教师想干事，就让他有一个好舞台；教师会干事，就让他有一个好岗位；教师干成事，就让他有一份好待遇。不论是学校之间的竞争还是教师之间的竞争，其最终目的都不是为了打败对手，而是为了共同提高。所以，尤其要提倡在竞争中合作，在合作中竞争。对待错误：真正称职的校长，关心的不是哪个教师犯的错误，或结果有多么严重，而是关心错误为何会发生，如何补救以及犯错误教师的态度如何。与其说一个好校长能造就一所好学校，不如说一个好的学校领导集体更能造就一所好学校。学校每个领导者务必懂得：相互补台，好戏连台；相互拆台，
8、共同垮台。校长：容忍教师的短处，可以显示您的风度；容忍教师的长处，可以显示您的气度。当一个善于检查的校长，远不如当一个善于指导的校长。校长要将学校办好，主要工作之一就是要制定学校发展目标。但校长务必知晓；好的学校发展目标往往不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。培养优秀教师是基础，吸引优秀教师是重点，用好优秀教师是关键。一个校长要做到“容人之长”比要做到“容人之短”更不容易、更可贵。校长的权力和职位可以使教师服从，但不一定能使教师忠诚。校长的权力可以由上级部门授予，但校长的威信只能通过自己的努力去树立。一个好教师在学校受到的冷遇，往往同这个学校的一些庸才教师得到重用成正比例。反之亦然。记
9、住：有德无才的教师会误事，有才无德的教师会坏事，德才兼备的教师会成事。聪明的校长：选择一个能够弥补自己短处的人为右臂，选择一个能够发挥自己长处的人为左膀。校长愈以教师为中心，教师就会愈以工作为中心。教师喜欢的校长应该是：想教师之所想，急教师之所急，帮教师之所需。学校最大的危机是没有人跟校长和广大教师谈“危机”。校长要懂得：所谓“危机意识”，不是危机出现了怎么办，而是没有出现危机时要想到可能会遇到什么危机。校长最忌讳的是：选聘教师时不遗余力，使用教师时患得患失。因此，从这个意义上讲，不怕没有好教师，就怕不善于选聘好教师，更怕不善于使用好教师。校长适当地暴露自己一些无伤大雅的缺点，反而有助于在教师
10、中营造亲和力。在学校中，教师的士气和团结往往比教师个人的能力重要。“法”的左边是三点水，表示“一碗水端平”之意，因此，“法”的最重要的内涵之一是公平。公平地对待每个教师，是校长的优秀品质之一。只有公平，才能激发所有教师的内在潜能；只有公平，才能使教师之间的竞争有实际价值；只有公平，才能使教师之间彼此愿意合作；只有公平，才能使教师视“竞争对手”为“竞争伙伴”，并最终产生“双赢效应”。公平能够造就信任，信任能够增进交流。校长要与教师和睦相处的前提是：忘记自己的校长身份。具有领导和管理才能的人才称为“软人才”，具有专业知识和技术的人才称为“硬人才”。校长不仅应当是个“硬人才”，更应当是个“软人才”。
11、始终端着架子的校长，如同永不卸妆的演员，不仅自己会感到身心疲惫，而且也会让人嗤之以鼻。校长务必懂得：当校长是一时的，做人则是一世的；要当好校长，首先要做一个好人。人的最大敌人就是自己。管住自己，天下无敌。大人物之所以是大人物，就是因为他们能够管住自己。作为一个校长，与其善于解决学校各种棘手问题，不如善于控制学校各种棘手问题的出现。学校处于逆境时，校长要充满信心；学校处于顺境时，校长要格外当心。从某种意义上讲，校长最大的错误是不断担心自己会犯错误。学校领导班子的所有成员要是真想办成一件事，就别管事成之后谁会得到荣誉或谁会得到更多的荣誉。校长用友善的方法比用粗暴的方法更容易改变教师的心境，正所谓“
12、天下无难事，情能动人心。”如果有相当数量的教师不断拍校长的马屁，肯定不是这些教师有问题，而是校长自己有问题。有句名言很精彩：“拍马屁者之所以后继有人，是因为喜欢拍马屁者没有绝种。”校长在工作过程中不要一直担心别人的指责，因为别人对你的指责，在相当多的情况下是对你的嫉妒，也是对你所取得的成果的另一种肯定。务必记住：不管别人为你伸出的是哪个手指，实际上都是对你所取得的成果的认可。教师敢于向校长“提意见”，校长应当感到自豪：因为这至少说明自己还不是一个教师畏惧的“独裁者”。校长要防止出现这么两种情况：一是不听任何教师的意见，一是任何教师的意见不仅都听而且都去实施。校长多让教师发表对学校发展的见解，教
13、师就会经常提出好的见解。凡事校长一人说了算，教师们就不会去干。教师的牢骚虽不总是正确的，但校长认真对待牢骚却总是正确的，因为校长可以通过教师发牢骚，了解他们的所思所想，以便在管理工作中有的放矢。“做什么”，最终由校长拍板；“怎么做”，应当由教师自己安排。学校的管理方法要根据形势发展的变化而变化，但“变化”并不是目的，变化得愈来愈好才是目的。对于教师的过失，校长可以冷处理的就不要热处理。处理不足，发现后还可以再补救；处理过头了，要补救就困难得多了。如果校长提拔的教师都比自己差，那么他们就只能做出比自己差的事情。校长在使用教师上多操心，就能够在实际工作中少发愁。一流的校长：通过文化来治理学校；二流
14、的校长：通过制度来治理学校；三流的校长：通过人来治理学校。一流的校长：教师乐意为之拼命工作；二流的校长：他与教师一起拼命工作；三流的校长：自己拼命工作。学校的发展与是否能够捕捉到机会有着很大的关联性。三流的校长：失去的机会总是比捕捉到的机会多；二流的校长：能够牢牢地把握已经到来的机会；一流的校长：不仅能够捕捉到机会，而且能够创造机会。作为领导者，校长不仅要“领”更要“导”；作为管理者，校长不仅要“管”更要“理”。校长不要过于强调提高教师的学历，而应该特别强调提高教师的学力，因为学历代表过去，只有学力才能代表将来。精明的校长，凡事既能举轻若重，又能举重若轻。学校的自我宣传只是暂时的，而社会的口碑
15、才是长久的。学校的社会口碑如何，关键是看学校的产品如何，即学生的质量如何。校长表扬全体教师，这与没有表扬任何教师差不多；校长批评全体教师，这与没有批评任何教师差不多。学校获得好教师，是指获得好教师的耿耿忠心，而不是形式上把好教师招聘到学校。校长遇见教师要面带微笑，尽管这只是一件小事，却能产生意想不到的效果。越是平庸的校长，越会坚持平庸的理念和平庸的管理方法，因为他没有更好的理念和更好的管理方法。只有相对的优质学校和薄弱学校，没有绝对的优质学校和薄弱学校。被人们视为“薄弱学校”的校长，如果注重挖掘，一定能够发现自己学校所拥有的优势。好校长的风范在学校,外行领导内行是最大的悲哀。学校管理人员包括校
16、长兼课是沟通管理与教学队伍关系、促进教管相互理解与尊重的最佳途径。只有兼课的校长才能理解教师,只有理解教师才会尊重教师的劳动,只有被理解被尊重的教师才会产生无穷的教育创造力。山不在高,有仙则名;水不在深,有龙则灵;学校不在大,有名师则兴;校长的作用就是竭诚尽智促进教师学有所获,教有所成。好的校长必须具备的教育理念至少包括:正确的人才观,科学的发展观,积极的改革观,实事求是的教学观,全面而准确的效益评价观。校园无闲人,人人都育人,学校无小事,事事都育人,这句话只有从校长做起才能落实。校长对学校师不尽责熟视无睹,生不守范置若罔闻,整天忙所谓的“大事”,没人相信这会是一所好学校。兼课的校长永远没有不
17、兼课的校长忙。上帝是公正的,给人的时间与精力都有限。心怀事业的校长听到插科打诨的黄色段子充其量不过莞尔一笑,而另一些可能默记在心。扑克摊儿、麻将桌边的高手中,绝对出不了著述丰盈、业绩卓然的教育家。好校长是不是外交家不要紧,必须是教育家;知不知道用哪个手与前去视察的领导握手不要紧,必须知道教育规律;会不会喝酒不要紧,但得会讲课、评教与教育科研。能把浅近的道理讲的艰深的是理论家,能把艰深的道理讲得浅近的才是教育家。新校长如何出台新举措案例某校新任校长到校后的第一学期，便实行教学改革，将原任校长实施近两年的“导学案”废除，取而代之的是集体备课制度。这位校长自认为“导学案”不切合学校实际，产生了一定的
18、负面效果，影响了教育教学质量。而自己在原学校推行的集体备课制度，对教师专业发展的重要促进作用不可估量。因此，取消“导学案”、实行集体备课制度，是审时度势之举，体现了自己教学管理的智慧。评析：俗话说：“新官上任三把火。”新校长、新思路、新举措，在急于出成绩的指导思想下，新任校长出台全新的教育教学管理举措，也便习以为常了。新任校长，特别是有过长期学校管理经历的校长，来到一所新学校后，擅长做的事，便是进行新旧学校之间的相互比照，也惯常用原任学校的管理思维来审视现任的学校。这种管理思维模式固然有可取之处，可以让校长管理经验得到施展与延伸。但是，我们同时也应当清醒地看到，每一所学校都是迥然不同的，都有自
19、己的优势与特长，都拥有自己独特的文化内涵。如果新任校长不顾学校之间的个性差异，生搬硬套，实行拿来主义，强行植入原任学校的一些管理措施，那么，就很有可能陷入水土不服的窘境，也将动摇学校高效管理的根基。观察此位校长的做法，至少有以下几点不当之处：一、全盘否定，抛弃前任校长的管理成果。每一位校长都有自己独特的管理理念，特别是对于优质学校来讲，前任校长给学校及继任校长留下的宝贵财富值得珍视，包括完善的规章制度、和谐的人文环境、高效的管理举措等。即使前任校长的某些做法不够科学或效率不高，甚至是失败的，也至少可以告诉继任校长，哪些管理举措不适合学校的校情、师情、学情，需要着力改革。因此，每一位新任校长要想
20、在新学校的管理中打开局面，必须继承与发展前任校长留下的宝贵管理成果与经验，而不能全盘否定，另起炉灶。对于前任校长某些不妥当的做法，新任校长也应当认真总结，寻找其失败背后的原因。案例中，无论是“导学案”还是集体备课都是课程改革的一种尝试，对于提高教育教学质量、促进教师的专业发展都能起到积极的推动作用。固然，学校在“导学案”实施过程中出现了困惑与阻碍，也只能证明“导学案”教学改革需要进一步深入，而绝不能简单地说其是失败的，是一无是处的，是无可借鉴的。二、独断专行，失去教师的拥护与支持。显然，以集体备课取代“导学案”是校长“一个人”的决定。新任校长的决策是个体化行为，而不是集体决议。其实，无论是何种
21、备课方式，教师都有一个逐步适应与习惯的过程，从先期的陌生与抗拒，到后期的熟悉与认同，都需要时间来支撑。两年的“导学案”改革实践与推动，虽说时间不长，但也不算短。教师虽然不能说对“导学案”非常熟悉，但是，至少可以说是不陌生的。而新任校长取而代之全新的备课方式，势必要让教师“另起炉灶”，重新认识与适应，这显然会造成教师的心理紧张，进而引起主观性排斥。对于尝到“导学案”改革成效的教师来讲，难以接受这样新的改革也就在情理之中了。同时，新任校长的独断专行，无疑会引起教师的强烈反感，这会直接影响教师的对学校及校长的认同，从而降低其工作的热情，影响学校的整体工作。三、行政推动，忽视学校的文化内涵。“一个好校
22、长就是一所好学校。”诚然，一个好校长会带动一所好学校，但是，我们同时也应当看到，真正高效的管理并不是校长“人治”的管理，而是校长通过校园文化的深层构建，以文化的无穷魅力指导学校发展的方向。校长首先应是思想的领导，其次才是行政的领导。校长对学校的影响，需要通过自身理念的无形渗透，而非行政权力的硬性推动。无论是“导学案”，还是集体备课，成功的关键关不在于形式，而在于其对教学状态、师生风貌、课堂文化的改变。行政推动的教改方式失去了学校文化根基的支撑，注定行之不远。而这也应当是新任校长需要明白的道理。对策：就此位新任校长而言，如何摆正“导学案”与集体备课的关系问题，如何在新的环境中实施自己的新举措呢？
23、笔者认为，可以抓住以下三点：一、全面审视，分析得失。无论是“导学案”，还是集体备课，在推进学校教学改革上都有自己的优势，也都有其可取之处。对于前任校长实施的“导学案”改革，新任校长必须站在客观的角度，全方位予以审视，看教师的认同度，看实施的有效度，看结果的收益度。当然，也要找“导学案”改革实施过程中存在的过失、出现的不足、产生的问题。同样，对于自己原任学校推行的集体备课，新任校长也不能太过于自信，应当从原先的框框中跳出来，从旁观者的角度去重新审视，以期获得清醒而全面的认识。二、渗透推广，有效整合。前任校长与新任校长的管理措施并不是水火不相容的，有时候是可以有效整合、取长补短、相互渗透的。就“导
24、学案”与集体备课来讲，其实是备课改革的两个方面，一个是从学生的角度实施改革，一个是从教师的角度实施改革，二者完全可以相互融合，合二为一。“导学案+集体备课”的全新备课形式，不仅明确了备课的服务对象，而且拓展了备课的形式，可以说是新型高效备课的重要突破。新任校长通过二者整合的方式，不仅能够兼顾前任校长所留下的备课改革基础，而且能够移植自己教学管理的有效经验。这样的改革可谓是继承中发展，继承了前任，又继承了自己；发展了前任，又发展了自己。更为重要的是，其管理新举措的推动方式是渗透式而非行政式，也容易赢得广泛的群众基础。三、集思广益，民主决策。当然，新任校长对新型管理方式的引进与倡导，还是要循序渐进
25、，遵循民主化原则，绝不能自主硬性决策，而要真正倾听广大教师的声音，由教师在实践过程中主动选择。经过集思广益、民主决策形成的管理举措，才具有生命力，才是根植于教师内心、根植于校园文化的有效的管理策略。校长必读的20条管理之道做好校长，不仅是一门学问，更是一门艺术。偶然浏览了一篇文章校长必读，感触颇深，从中选摘20句话鞭策警勉自己如何讲求工作艺术，恰如其分地做好校长：1、校长的理念决定校长的行为，校长的行为决定学校的发展。2、学校要靠老教师“看家”，中年教师“当家”，青年教师“发家”。3、不论是学校之间的竞争还是教师之间的竞争，其最终目的都不是为了打败对手，而是为了共同提高。所以，尤其要提倡在竞争
26、中合作，在合作中竞争。4、当一个善于检查的校长，远不如当一个善于指导的校长。5、校长的权力和职位可以使教师服从，但不一定能使教师忠诚。校长的权力可以由上级部门授予，但校长的威信只能通过自己的努力去树立。6、学校最大的危机是没有人跟校长和广大教师谈“危机”。校长要懂得：所谓“危机意识”，不是危机出现了怎么办，而是没有出现危机时要想到可能会遇到什么危机。7、在学校中，教师的士气和团结往往比教师个人的能力更重要。8、“法”的左边是三点水，表示“一碗水端平”之意，因此，“法”的最重要的内涵之一是公平。公平地对待每个教师，是校长的优秀品质之一。只有公平，才能激发所有教师的内在潜能；只有公平，才能使教师之
27、间的竞争有实际价值；只有公平，才能使教师之间彼此愿意合作；只有公平，才能使教师视“竞争对手”为“竞争伙伴”，并最终产生“双赢效应”。公平能够造就信任，信任能够增进交流。9、始终端着架子的校长，如同永不卸妆的演员，不仅自己会感到身心疲惫，而且也会让人嗤之以鼻。10、作为一个校长，与其善于解决学校各种棘手问题，不如善于控制学校各种棘手问题的出现。11、学校处于逆境时，校长要充满信心；学校处于顺境时，校长要格外当心。12、学校领导班子的所有成员要是真想办成一件事，就别管事成之后谁会得到荣誉或谁会得到更多的荣誉。13、教师敢于向校长“提意见”，校长应当感到自豪：因为这至少说明自己还不是一个教师畏惧的“
28、独裁者”。校长要防止出现这么两种情况：一是不听任何教师的意见，一是任何教师的意见不仅都听而且都去实施。14、教师的牢骚虽不总是正确的，但校长认真对待牢骚却总是正确的，因为校长可以通过教师发牢骚，了解他们的所思所想，以便在管理工作中有的放矢。15、“做什么”，最终由校长拍板；“怎么做”，应当由教师自己安排。16、对于教师的过失，校长可以冷处理的就不要热处理。处理不足，发现后还可以再补救；处理过头了，要补救就困难得多了。17、一流的校长：通过文化来治理学校；二流的校长：通过制度来治理学校；三流的校长：通过人来治理学校。18、一流的校长：教师乐意为之拼命工作；二流的校长：他与教师一起拼命工作；三流的
29、校长：自己拼命工作。19、精明的校长，凡事既能举轻若重，又能举重若轻。20、只有相对的优质学校和薄弱学校，没有绝对的优质学校和薄弱学校。被人们视为“薄弱学校”的校长，如果注重挖掘，一定能够发现自己学校所拥有的优势。浅谈校长与教师的沟通艺术校长的工作思路再好,如果得不到教师的认可,也不会达到预期的目标。所以,校长只有运用好沟通艺术,善于与教师沟通,使教师心悦诚服地工作,才能上下齐心,顺利推动各项工作的开展。校长与教师的沟通艺术主要表现在倾听与交谈两个方面。一、认真倾听教师的倾诉心理学研究表明,人在内心深处都有一种渴望得到别人尊重的愿望。倾听是一项技艺,是一种修养,甚至是一门艺术。学会倾听,应该成
30、为每一位校长的一种责任、一种追求、一种职业自觉,倾听也是校长必不可缺的素质之一。懂得倾听,不仅是关爱、理解、尊重,更是调节校长的教师关系的润滑剂。倾听,不同于简单地聆听。“聆听”只是做出听的样子,而“倾听”却是包括理解与反馈在内的所有听的过程。倾听,是需要注意力、理解力和记忆力的。校长不要急于在倾听中做出判断,而是感觉对方的情感,分析和总结教师倾诉的信息,有意识地注意非语言线索,倾听过程中注重体态语,并不时地进行简短地询问,以增强倾听的效果。教育家卡耐基说:“做个听众往往比做一个演讲者重要。专心听他人讲话,是我们给予他的最大尊重、呵护和赞美。”如果校长能够成为教师的听者,不仅能赢得每一位教师的
31、尊重和支持,形成良好的人际关系,而且能提高教师的满意度,使其能继续坚持不懈地为实现学校的目标而努力。二、交谈要讲究语言艺术交谈是有效沟通的主要形式。在学校管理中,交谈是改善校长和教师之间关系的有效形式。但在现实中因为校长地位的权威性,交谈往往是不对等的,如果校长在交谈中不讲究点说话的语言艺术,往往不能取得预期的效果。交谈要把握好四要素。1.尊重教师,以真诚的欣赏与赞美为前提。校长在和教师交谈要文雅、谦逊,不能拿架子、耍官腔,不强词夺理、恶语伤人,要有真实的情感和诚恳的态度,心平气和以理服人。这样才能使人相信,只有使人相信,才能达到预期效果。2.交谈要顾及教师的面子。当着学生的面,不是责备教师,
32、并把“小张”和称呼改成“张教师”;当着其他老师的面不要批评得过重,要给教师留足面子;要把正直的“批评”留到没有第三者的“面对面”。3.嘉勉要诚恳、赞美要大方。“不惜肯定和赞美之词”是沟通艺术的关键所在,每个人都是想被人所认可的,而东方人含蓄、隐讳、词汇的多义往往意思不外露,喜欢用“蛮好”“不错”“还可以”等词,而西方人则直言不讳,用“好极了”“棒极了”等词。相比之下,东方人的赞扬词的效果与其本意的效果就大打折扣了。4.善于察颜观色,解教师之难。作为校长,要读懂教师,洞悉他们的心灵世界,要像孔子说的那样,“视其所以,观其所由”。要有细心和善于发现问题的慧眼,并能准确地找出症结所在。然后用呵护备至
