1、第二节 酬设计的一般步骤 第三节 工资和奖金第四节 福利待遇第八章 员工激励第一节 需求、动机和积极性第二节 激励的概念与功能第三节 激励理论及其应用第九章 饭店劳动关系管理第一节 劳动关系第二节 劳动合同第三节 动争议的处理第四节 劳动安全与保护第十章 员工职业管理第一节 职业的选择第二节 职业生涯第三节 职业生涯设计第四节 职业流动一、客观部分：（单项选择、多项选择、不定项选择、判断）（一）、选择部分考核知识点: 工作分析的步骤附1.1.1（考核知识点解释）：工作分析的步骤：选择有必要分析的工作确定要收集的信息确定如何收集工作信息.确定如何收集工作信息确定由谁来收集信息信息处理写出工作描述
2、写出工作要求指标 工作要求指标附1.1.2（考核知识点解释）：工作要求指标：又称工作规范，这个因素（有时指的是知识、技术和能力）一般是一个独立的文件，工作要求指标写明从事一项工作要求的资格。员工的资格从培训、教育、技能、经验、及智力、体例、个性特征中反映出来。附1.1.3（考核知识点解释）： 确定如何收集工作分析信息附1.1.4（考核知识点解释）：职位调查法优 点缺 点观察法直观；适用于大量标准化、周期短的体力劳动为主的工作。不适用于以智力劳动为主的工作；不适用于周期长、非标准化的工作；不适用于各种户外工作；不适用于高、中级管理人员的工作。访问法直接；与任职人员双向交流，了解较深入；可以发现新
3、的、未预料到的重要工作信息。回答问题时可能有随意性、即时性，准确度有待验证；职位分析人员的思维定势或偏见影响判断和提问；对任职人员工作影响较大；对职位分析人员的素质要求高；不能单独使用。问卷调查法可以比较全面地收集到尽可能多的工作信息；收集的工作信息准确、规范、含义清晰；可以随时安排调查。问题事先已经设定,调查难以深入；工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员的知识水平要求较高。日志记录法按照时间顺序记录工作信息，信息量大，由任职人员亲自记录不容易漏掉细节问题。获得的信息比较凌乱，难以组织；任职人员在记日记时，有夸大自己工作重要性的倾向；会加重员工的负担。附1.1.5（考核知识点解释
4、）：附1.1.6（考核知识点解释）：从事工作法就是指由工作分析人员亲自完成所需研究的工作，以搜集相关职位的信息。这种方法的优点是能够获得第一手资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。工作实践法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的职位，如餐厅服务员；工作实践法不适用于需要进行大量训练或危险的工作。 饭店预测人力资源需求的方法趋势分析法附1.1.7（考核知识点解释）：回归预测法，是通过对一个或几个变量（自变量）的了解来预测另一变量（因变量）的定量分析方法。具体地讲，回归预测法就是通过建立一定的数学回归方程对旅游企业人力资源真实情况进行实验的一种
5、方法。考核知识点：内部招聘附1.1.8：（考核知识点解释）内部招聘的有点在于：（1）改变晋升员工的精神面貌；（2）改变为自己找发展机会的员工的态度；（3）由于管理人员对应聘者非常熟悉更有助于他们选择合适的人选；（4）一人的提升有助于较下层职位一系列人员的提升，可以形成企业的内部职业阶梯；（5）比外部招聘省钱；（6）降低培训费用，因为高层员工的培训总比低层员工培训要复杂。内部招聘的有弊端在于：（1）近亲提拔，一段时期以后企业内部就没有新思想了；（2）会造成有员工踩着别人往上爬的风气；（3）会滋生裙带关系，经理或主管的朋友及亲戚得到了提拔；（4）如果一个部门内的空缺由其他部门的人填补了，会造成部门
6、之间的矛盾。 结构性面试附1.1.9（考核知识点解释）：在结构性面试中，所有问题都是事先准备好的，而且每次面试时问的顺序和方式都完全一样，没什么变动空间，除非面试者觉得预先的问题有欠缺。 管理接替计划附1.1.10（考核知识点解释）：工作接替计划是指明确具备管理人员水平和能力的可供接替管理岗位的人员，依此建立起的书面接替计划。 工作样本测试附1.1.11（考核知识点解释）：工作样本测试是指通过一项指定的工作衡量应聘者完成工作或相关任务的能力。工作样本测试是一种很可靠的工作预测因子标准，因为应聘者是在实际进行或模拟真正的工作。员工工作指导培训附1.1.12（考核知识点解释）：第一步：员工准备（1
7、）让员工放松；（2）激发学习兴趣，第二步：演示任务及技能（1） 指明；（2） 展示；（3） 解释；（4） 演示；（5） 答疑和必要的重复第三步：试行练习（1） 让员工自行试做；（2） 让员工解释其中的要点（3） 改正错误；（4） 如有必要重新讲解。第四步：后续跟踪（1） 让员工自行进行工作；（2） 经常对员工进行检查；（3） 逐渐减少帮助。图表尺度评价法附1.1.13（考核知识点解释）：图表尺度评价法是员工绩效评价方法的一种，评估人根据一些具体可测知的标准为员工打分。行为观察评价法是绩效计分方法的一种，评估人需要找出员工达标行为的次数。行为锚定等级评价法是绩效计分方法的一种，评估人对员工某些特
8、定行为的展示进行评分。强制分布法是员工绩效评估方法的一种，管理人员根据严格的完全钟形分布曲线（正态分布曲线）对员工进行排序。行为观察评价法附1.1.14（考核知识点解释）：附1.1.15（考核知识点解释）：附1.1.16（考核知识点解释）：关键事件法是以捕捉和记录实际工作中的事件为基础，将这些支离的事件组合后形成描述实际工作要求的完整画面。这种方法尤其适用于服务行业规范描述或业绩评估的标准。薪酬的构成附1.1.17（考核知识点解释）：高效的薪酬体系包括现金和非现金形式回报。雇佣者回报员工的方法，包括现金、公平和收益等，被称为“全面薪酬体系”。“全面薪酬体系”包括金钱薪酬和非金钱薪酬。金钱薪酬可
9、以分为直接薪酬和间接薪酬，两者有时还被更进一步分为即期薪酬和延期薪酬。 一般来讲，直接薪酬包括雇主向雇员支付的金钱（即期和延期的）用于交换雇员的生产性劳动。直接即期薪酬包括基本工资、效益工资、奖励工资、奖金、计件工资、夜（加）班差额等。直接延期薪酬指员工在当期挣的钱要到下一期才能兑付，如为了留住人才，执行层的薪酬包括一个为期几年的计划，这部分薪酬只有在管理人员在某个岗位工作满一定年限时才能兑付，这种形式又被称为“手铐”。 一般来讲，间接薪酬是一种雇佣条件而不是生产性劳动的直接交换，如员工加班一周，这一周的工作在直接薪酬（工资）中会有体现，但作为间接薪酬的医疗保险方面就没有体现。间接薪酬包括各种
10、保障计划、带薪假期、各种节省计划、各项服务和小费津贴。保障计划包括医疗保险、养老保险、伤残保险、社会保险、失业保险和工人工资保险。带薪假期包括休假、假日、病假、受伤劳保假期等。附1.1.18（考核知识点解释）： 一般来讲，直接薪酬包括雇主向雇员支付的金钱（即期和延期的）用于交换雇员的生产性劳动。直接即期薪酬包括基本工资、效益工资、奖励工资、奖金、计件工资、夜（加）班差额等。直接延期薪酬指员工在当期挣的钱要到下一期才能兑付，如为了留住人才，执行层的薪酬包括一个为期几年的计划，这部分薪酬只有在管理人员在某个岗位工作满一定年限时才能兑付，这种形式又被称为“手铐”。附1.1.19（考核知识点解释）：附
11、1.1.20（考核知识点解释）：大多数饭店企业的薪酬受很多因素影响，包括企业和社会的经济条件，企业内部、外部劳动力市场报酬支付理念，工会及政府的影响等。与工资有关的工作评价方法 附1.1.21（考核知识点解释）：最常用的工作评价方法有：排序法、职位归类法、要素计点法和要素比较法强制福利附1.1.22（考核知识点解释）：强制福利是国家司法监督的福利项目，其中的社会保险制度是用以保障员工退休、医疗、工伤和失业等情况下的基本生活保证。斯坎伦计划附1.1.23（考核知识点解释）：斯坎伦计划的核心理念是组织应该是一个统一的整体，员工如果有机会的话应该向企业提供好的意见和建议，所有的员工都意识到既得利益和
12、企业成功的关系。计件奖励计划附1.1.24（考核知识点解释）：计件奖励计划是指对超过最低生产率标准的员工进行奖励。如果工作中包含简单劳作，计件奖励计划将激励工作者最大程度地产出。这样，企业的绩效就会提升。标准工时奖励计划附1.1.25（考核知识点解释）：标准工时奖励计划的奖励依据是每小时（或每天）完成的劳动生产数量，超出部分应该给予奖励。 需求层次理论附1.1.26（考核知识点解释）：1.生理需求这是人类最基本、最强烈、最明智、最原始的一种需求，包括对食物、水、氧气、睡眠、住所、性行为等人类生存和种族延续所必需的各种需求。这些需求如不能得到满足，人类的生存就成了问题。2.安全需求当生理需求基本
13、上得到满足之后，安全需求就上升到主要的位置。安全需求主要是指人们要求使已得到的生理需求具有保障；例如，摆脱失业的威胁，在将来年老或生病时有足够的保障，希望解除严格的监督等。3.社交需求社交需求，通常包括友谊和归属两部分内容。（1）友谊。人们都希望朋友之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚，并希望在生活中得到爱情。（2）归属。人们都有一种归属感，有一种要求归属于一个组织或群体的感情，希望成为其中的一员，并与成员们相互关心和照顾。4.尊重需求尊重需求是指在以上需求基本上得到满足的前提下，人们希望自己有稳定的社会地位，有追求名利的欲望，要求个人能力、成就得到社会的承认等。5.自我实现的需求自我实现
14、的需求是指实现个人的理想、抱负，发挥个人的能力于极限的需求，是人们努力实现个人最大愿望的一种需求。从人力资源开发与管理的角度讲，帮助员工实现自我，意味着必须做到人尽其才，达到人与职位或工作的最佳组合。为满足自我实现的需求而采取的途径是因人而异的。附1.1.27（考核知识点解释）：预期理论附1.1.28（考核知识点解释）：预期理论侧重研究工作目标与价值对员工驱动力的关系，认为员工工作的积极性或驱动力是由员工对完成工作的期望值与完成该次工作后所带来的价值来决定的。预期理论认为：员工能否被激励主要取决于二个预期和一个效价，预期是指某些事件将要发生的概率，效价则是指一个选定的价值，即某事物在员工心目中
15、的价值的太小。（1）预期一：员工对将付出的努力程度与所能取得的工作绩效之间的概率的判断。只有当员工认为他只要付出适当的努力就能取得他预期的高水平的工作成绩时，激励效果才比较好。（2）预期二：员工把取得工作绩效的大小与所获得奖酬的高低相联系而进行的比较判断。有效的激励只有在员工坚信他们的工作成绩会使他们获得很高程度的奖励或回报时，才会出现。（3）效价：这里是指人们对奖酬或回报的感兴趣程度。这意味着员工只有在发现奖励内容正是他所渴求的目标时，才会尽最大努力去工作，以实现愿望，这时激励的效果最好。 强化理论附1.1.29（考核知识点解释）：强化理论指出，如果经理想让员工做出某种行为或反应，必须反复不
16、断地强调这种行为，这种强化行为可用于各种不同反应的诱导。该理论对员工行为要求4种管理行为：（1）正面强化经理通过对行为的奖励鼓励所希望的行为；（2）负面强化（撤销）经理通过解除处罚或令人不快的刺激（如批评）所希望的行为；（3）消除经理通过忽视某种行为而抑制它；（4）惩罚经理通过惩罚员工的行为抑制这种他不希望看到的行为的再度出现。附1.1.30（考核知识点解释）： 需求成就理论附1.1.31（考核知识点解释）：麦克莱兰德的需求成就理论：该理论认为人有3种需求：成就、权力和联系。根据该理论，每个员工都有自己的3种需求的组合，企业可以根据员工业绩预测了解每个员工的需求。此外，麦克莱兰德理论认为有较高
17、成就需求的员工会成为好的管理者，因为这些人的特点是选择中等风险程度，需求具体的业绩反馈，具有处理问题的责任感，倾向于设立不太扎眼的目标，具有较强的组织和计划能力。要想激励这部分员工，企业必须为他们创造让他们开创、执行和完成工作的机会。麦克莱兰德理论将权力的需求说成是对领导权的渴求。在很多企业中，这个需求是有积极意义的。联系的需求反映了员工需求与其他人建立亲近、合作和友善的关系。根据这个理论，具有强烈联系需求的员工更适合于社交或人际交往要求高的工作。过程型激励理论附1.1.32（考核知识点解释）：过程激励理论适用于解释如何能激励员工工作。从某种意义上讲，这些理论在教管理人员如何管理动机。公认的过
18、程理论有：预期理论（维克托弗罗姆）、公平理论（J斯泰西亚当斯）、目标设定理论（爱德温洛克）和强化理论（BP斯金纳）。内容型激励理论内容型激励理论有马斯洛的需求层次理论，奥尔德弗的生存、关系和成长理论，赫兹伯格的双要素理论，麦克莱兰德的需求成就理论和经济人理论。仲裁在劳动争议仲裁中，与调解环节不同的是，仲裁人在谈判过程中有权强制双方接受协议。二、主观部分：（一）、填空部分工作分析过程中需要收集的信息附2.1.1：以下信息是工作分析过程中需要收集的：实际工作活动；工具、设备及其他工作辅助设施；工作背景；个人特点；行为要求；表现水平。工作描述的要素附2.1.2：工作描述一般包括5个基本要素：工作标志
19、信息、工作概述、工作职责、工作要求指标及工作描述的书写日期。员工分类附2.1.3：饭店劳动力可以分为两个主要类别：固定雇员和更替型雇员。更替型雇员主要可以进一步分为三类：短期雇员、兼职雇员和外包雇员。收集招聘参考信息的方法附2.1.4：饭店员工招聘中收集应聘者参考资料的常用方法有电话询问法、书面查询法和直接访问法。制定员工上岗引导计划附2.1.5：饭店把上岗引导分为两部分，第一部分侧重于企业整体情况，第二部分侧重于具体工作环境。管理者培训附2.1.6：适合饭店培训管理者的方法包括：案例研究培训；公文处理工作培训；会议培训；行为模仿。非管理者培训附2.1.7：适合饭店非培训管理者的方法包括：在职
20、培训；工作指导培训；讲座；教练/辅导；程序培训。确立培训目标附2.1.8：培训目标一般分为四种：反应式、学习式、工作行为式和结果导向式。1.反应式目标：指受训人如何看待培训过程，有时仅仅是为了提高员工对企业的感情，如培训员工练习瑜伽、以及如何戒烟、减肥等。2. 学习式目标：指在培训中通过传授专业知识，并以掌握知识为最终培训目的，如餐厅服务员酒水知识培训和前厅服务员外语会话培训等。3.工作行为式目标：是以掌握工作相关技能、技巧为目标。4. 结果导向式目标：是以改进可量化的个人或团队的工作绩效为目标。如前厅部入住登记的速度、厨房的毛利率等。360度绩效评估附2.1.9：360度绩效评估方法涉及的评估方包括：主管、合作者、同时、其他部门员工、顾客和供应商。
