1、5.1.1 对呈报的各类文件进行审阅和批复；5.1.2 对呈报各环节人员的履职情况进行考核评价；5.1.3 对批示后项目的执行效果进行评价考核。5.2 呈报人员职责5.2.1 高管、直属部门负责人、经营单元负责人应该充分了解所分管系统或部门的工作情况，定期向董事长（CEO）或分管领导汇报工作状况。5.2.2高管、直属部门负责人、经营单元负责人所分管的事情如果超出授权，必须向董事长（CEO）或分管领导进行报告，紧急情况可以进行预处理或做出处理预案；但必须在第一时间报告董事长（CEO）或分管领导。5.2.3 任何高管人员、直属部门负责人及经营单元负责人均有义务将发现的可能对企业造成重大影响的事件随
2、时报告董事长（CEO）并通报相关主管人员。5.3董事长行政秘书职责5.3.1负责报送至董事长（CEO）的各类书面呈批件的集散以及预处理，就呈报流程是否正确、内容是否完整、是否提出解决问题的措施、相关附件、资料是否齐全等问题向呈报人及持续改进项目研究员进行适当的提醒。5.3.1.1通过OA系统呈报的电子档文件，应及时在OA中予以处理和转呈，如有急件，应通过适当的方式适时提醒董事长（CEO）及时审批；5.3.1.2纸质文档呈批件，应在“董事长（CEO）批阅文件收发记录表”中如实记录“文件主题”、“收发时间”、“报送和领取文件的部门/人员”，“董事长（CEO）批示意见”和“评价分数”（如有）等信息。
3、如有急件，而董事长（CEO）又在外地出差，应通过传真、电子邮件等方式及时报送董事长（CEO）批示，并将批示的内容及时向相关部门反馈。5.3.2及时向董事长（CEO）转达口头请示、呈报（包括手机短信）等，并将批示的内容及时向相关部门反馈。5.4 持续改进项目管理研究员职责5.4.1 负责协助董事长（CEO）与各呈报主体之间的信息联络、批示项目的执行落实情况进行跟进、服务、建档和研究；5.4.2 负责对各呈报主体提交董事长（CEO）的书面呈报进行预处理： 对呈报对象不当的呈报材料和违反呈报流程的文件进行退回处理 ； 就呈报内容是否完整、是否提出解决问题的措施、相关附件、资料是否齐全等问题向呈报人进
4、行适当的提醒； 对所有呈报文件的“文件主题”、“收发时间”、“报送和领取文件的部门/人员”，“董事长（CEO）批示意见”和“评价分数”（如有）等信息进行登记建档，及时更新“董事长（CEO）批阅文件收发记录表”。5.4.3依照服务性、及时性、真实性和保密性的原则，按责任区域进行项目跟进及信息沟通，向董事长（CEO）提交跟进或研究报告： 对董事长（CEO）批示意见的实施进展情况进行跟进和信息沟通，及时向董事长（CEO）提交跟进报告； 调查了解专项事务的进展情况，及时向董事长（CEO）反馈；3 调查了解整体运行情况，向董事长（CEO）提交研究报告。6呈报要求6.1 原则6.1.1 呈报及时。6.1.
5、2 呈报工作遵循先书面、后口头的顺序，以书面呈报为主。6.1.3 重大事件要求及时报告，判断准确和处理到位。6.2 内容要求6.2.1 一般书面呈报要求规范公文写作，呈报内容真实客观、思路清晰、目的明确，能准确提出所呈报的关键问题和主要矛盾并明确解决问题的方案，如存在两种及以上的解决方案，须分析和比较不同方案的利弊，并明确提出自己的选择意见；超过500字的书面报告应同时附有报告内容摘要。6.2.2 提交的学习心得应紧扣主题、领会学习精神、联系实际、叙述流畅。6.2.3工作总结要求对前期的总结思路清晰、内容客观真实，能准确提出本“线”或本经营单元所面临的主要矛盾和关键问题，并且分析透彻、评价准确
6、；对下期工作设想思路清晰，目标明确，措施得力。6.2.4口头汇报要求主题突出、内容明确、语言精练。6.3 其他要求6.3.1 高管、董事长（CEO）直管部门负责人、经营单元负责人每季度定期向董事长（CEO）提交上季度分线、部门的工作总结，要求于每季度第5个工作日之前将书面报告送交董事会办公室，由董事会办公室汇总后转呈董事长（CEO）；公司其他直属部门的季度总结报告直接提交分线主管领导。6.3.2 经由各环节审核最终呈报给董事长（CEO）的文件，各环节审核人的意见应抓住关键问题和主要矛盾，意见明确且须对下级执行文件具有指导性和可操作性，对上级批示具有建议性；6.3.3 呈报或批示应严格遵循公司制
7、度，符合公司业务流程要求，不缺位、不越位。6.3.4 对董事长（CEO）批示的后续落实工作，责任人应正确理解批示精神，按时、按质、按量执行批示意见，及时对执行效果进行评估并反馈。7 评价体系7.1 董事长（CEO）根据呈报类别，对呈报人（高管或部门负责人）进行评价考核，需评价考核的呈报形式有： 总结呈报：如半年总结、年度总结、阶段总结、个人学习心得等。 专题呈报：如各类发展战略规划、重大技改立项报告、重大科研项目立项报告、企业改制相关呈报、重大风险防范及法务类呈报、调研报告、生产经营活动分析、重大人力资源专题报告（如薪酬体系、技术职务聘任、人才引进计划）、管理制度或论文及其他关系到公司管理变革
8、和生产经营的重大事项的呈报。 涉外呈报：参加重大展会、广告投放、公司重大活动的策划方案（含内部及对外）、交易所公告及其他呈报给外部上级主管单位及领导的报告等。7.2 董事长（CEO）对呈报文件各环节审核人的履职情况进行评价考核，按百分制进行评分，评分标准见下表：序号评价项目权重评分标准（百分制）90100808980分以下1内容、思路、目标20%内容客观，思路清晰且有创新，目标明确内容基本客观，思路较清晰，基本满足要求思路混乱或不正确，不知所云，没有明确的目标2语言、关键问题和主要矛盾语言精练，能抓住关键问题和主要矛盾语言简练，基本上能提出主要矛盾和问题语言啰嗦，主次不分，抓不住问题的重点 3
9、解决问题的方案提出的解决方案具有创新性，且方案可行能提出基本的解决方案，稍作修改后基本可行没有明确的解决方案或方案不可行4分管领导批示意见40%批示意见简明，具有创新思路，对上级批示具有较好的建议性批示意见较明确，对上级批示具有一定的参考价值批示意见含混不清，对上级批示没有建议性总计100%7.3评价结果可进入问责程序并纳入当年干部考核体系进行考核；7.4董事会办公室负责对评定过程建档和对评定结果存档。8 呈报、跟进流程流程图说明责任人否是按新批示需再次跟进不需再跟进 呈报人将呈批件提交至持续改进项目管理研究员； 持续改进项目管理研究员根据5.4.2条要求对文件进行预处理,时间不超过半个工作日
10、。 将预处理后的文件转董事长行政秘书转呈董事长（CEO）。 董事长（CEO）审阅、批示呈报文件，并依据本办法的第6和第7条款规定进行评价考核。 持续改进项目管理研究员对结转的文件作如下处理： 对文件进行登记建档； 认真阅读文件，了解所提出的主要问题，理解董事长（CEO）的批示内容，并作详细记录； 持续改进项目研究员对批复文件的执行情况进行了解、沟通和跟进： 对 “批示意见”落实情况进行跟进，及时了解实施状况和存在的问题，形成不加判断和评论的书面跟进报告（必要时可口头报告）； 将跟进报告送达当事人进行确 认，再经由董事长行政秘书转呈董事长（CEO）。 董事长（CEO）根据报告中和自己所掌握的信息
11、，依据第6.3条的规定，进行如下处理： 对所批阅文件的后续落实和执行效果进行评价考核，并对该问题下一步的处理做出新的批示意见； 根据情况，指示持续改进项目管理研究员对专项事务进行跟进和信息反馈； 对已批示问题的落实和执行效果不佳或严重缺位的情况提出问责。 持续改进项目管理研究员收到董事长（CEO）新的批示意见后，依照上述流程进行新一轮信息沟通和专项事务跟进。 按新的批示，不需再跟进的，持续改进项目管理研究员对执行情况考评定级进行登记建档。高管、直属部门、经营单元持续改进项目管理研究员董事长行政秘书董事长（CEO）持续改进项目管理研究员、当事领导、9.保密9.1呈报文件流转各环节人员均对所涉及的
12、事项负有保密责任，不得擅自披露有关信息。9.2呈报文件流转过程中，持续改进项目管理研究员、行政秘书应做好文件的保管存放，防止信息泄露。10. 格式 10.1 所有以纸质形式呈报的书面报告（不含票据、合同、电子报表、学习心得和公司管理制度中有固定格式的呈报）须以“长沙*重工科技发展股份有限公司呈批件”的格式作为封页，根据呈报主体的不同选择附件一至四的格式。采用电子文档呈报时，正确选择OA平台提供的文件流程格式进行。10.2 董事长（CEO）对学习心得、工作总结类的呈报可选择会议评价、多人单独评价或单人评价等不同评价方式。评价表格采用附件五至七的格式，无论对一人还是多人评价，要求每位评价者独立的对
13、一位或多位被评价者做出评价。附件五至七可以根据具体的评价需要进行扩充完善。10.3 持续改进项目管理研究员向董事长（CEO）提交的项目跟进报告和运行研究报告格式见附件八。附件一：适用于高管直接呈报表格式（需评价等级）*公司呈批文件呈报对象：文号：NO.年月日数字当天的文件序号呈报人：文件主题：呈报正文或内容提要：（呈报内容篇幅较短的直接将呈报内容输入该栏，呈报内容篇幅较长的则将呈报内容的提纲输入该栏，其它具体内容用写入附件 ）呈报人签字：呈报时间：董事长（CEO）批示意见：董事长（CEO）对呈报人评分：文件流转记录管理员收文送董事长行政秘书送董事长返回秘书返回管理员通知呈报部门呈报部门领取附件
14、二：适用于高管直接呈报表格式（不需评分）（呈报内容篇幅较短的直接将呈报内容输入该栏，呈报内容篇幅较长的则将呈报内容的提纲输入该栏，其它具体内容用写入附件）文件流转记录附件三： 适用于由各部门（或项目工作小组）拟定，经分管领导批示后提交董事长（CEO）的书面呈报表格式（需评分）呈报部门：部门负责人（或项目工作小组组长）审批意见：董事、监事、高级总裁、副总裁、总监、总工程师、总裁助理和董事会秘书审批意见：（说明：根据呈报对象选择一个审批主体）附件四：适用于由各部门（或项目工作小组）拟定，经分管领导批示后提交董事长（CEO）的书面呈报表格式（不需评分）附件五： 适用于会议评价、多人单独评价或单人评价
15、学习心得评价记录表 学习内容： 评价时间：被评价者姓名评价分数总 分评价等级紧扣学习主题（权重）理解领会学习精神联系实际（权重）表达条理清晰评价者签名：附件六：适用于会议评价、多人单独评价或单人评价 效果评价记录表报告人评价内容分数小计思路清晰，内容客观真实（30%）能准确提出本系统所面临的主要矛盾和关键问题并且分析透彻、评价准确（30%）下步目标明确，措施得力（30%）语言简练，时间控制得当（10）56789101112131415161718192021222324252627282930附件七：适用于多人单独评价的汇总 评价汇总表评价内容：评价分数 评价（权重）评价 （权重）评价 （权重）评价 （权重） 评价 （权重）注： 单独评价人数超过5人时，总分为算术平均值。附件八： 适用持续改进项目管理研究员的跟进、研究报告高级总裁、副总裁、总监、总工程师和董事会秘书签署意见： （说明：根据项目内容选择一个确认主体;项目研究报告不需此栏。）董事长（CEO）对被跟进对象人评分：
