1、纵轴的三个阶段与横轴的三个阶段交叉，就形成了九个区位的矩阵，再用1、2、3互乘标出其位势。据此可定义出三个基本区位：1核心能力（core competence）。图1中右上角位势最高33区位为核心能力，表示处于该区位的企业在本行业全球市场中具有长期获利的优势能力。普、哈两人提出的核心能力指标在该区都适用。2亚核心能力（subcore competence）。图1中最中心的22区位为亚核心能力，表示处于该区位的企业在于行业的全国市场中具有中期获利的优势能力。可能形成亚核心能力的要素的个数，要多于可能形成核心能力的要素个数。以机械电子行业为例子，不只是研究开发要素，营销要素也可能形成亚核心能力。显
2、然，亚核心能力为我国等发展中国家的大企业和发达国家的许多中型企业所适用。从便于分析的角度，两位学者把32、23、22三个区位都称之为“亚核心能力”。3基本能力（basic competence）。图1中左下角的11区位为基本能力，表示处于该区位的企业在本行业的本地市场中具有短期区利的优势能力。这是最基本的战略能力，企业必须先掌握它才可能成长壮大。可能形成基本能力的要素个数，要远远多于亚核心能力要素的个数。显然，基本能力为全世界各地的中心企业所适用。根据该矩阵，企业形成核心能力可有许多种具体路径（即从基本能力区到核心能力区）。我们认为，它可归结为三种基本路径：（1）先国际化后能力强化（先做大后做
3、强）。（2）先在本地市场能力强化后国际化（先做强后做大）。（3）国际化与能力强化同时发展（做大与做强并举）。事实上，康、柯两位学者是从竞争市场范围和支持企业获利持续时间的长短两个角度来描述核心竞争力的领先性及其培育工作的循序渐进性。而我们认为，核心竞争力除了在市场范围和时间范围上存在循序渐进性外，还在核心竞争力的主导内容上存在循序渐进性。二、先管理后技术的渐进发展之路基于大量的对核心竞争力构成要素的论述分析，我们认为，技术能力和管理能力是构成核心竞争力的两种基本要素能力，任何企业的核心竞争力都可能是这两种能力的有机组合。根据企业所在行业、战略定位和发展阶段不同，可将核心竞争力分为两种主导类型，
4、即技术能力主导型或管理能力主导型。前者主要适用于制造型工业企业，后者主要适用于流通服务型企业，这是从企业所从事的业务类型划分。但事实上，作为我国许多后发型的企业，先选择管理能力为主导建立核心竞争力，通过发展到一定阶段，具备一定经济实力后再建立技术能力为主导的核心竞争力，倒是一种现实的选择，原因如下。1我国企业同国际大企业的技术水平总体上差距大，很难从技术上直接追赶。首先，我国企业与国际大企业总体技术差距较大，据有关部门对我国 15个工业行业的调查，关键技术的掌握和应用以及大中型企业普遍的技术水平，比国际先进水平落后 510年，有的行业甚至落后2030年。另据一项调查表明，在我国企业技术创新活动
5、中，具有国际竞争力的创新项目只占58，创新企业的新产品出口额仅占全部产品销售额的33。专利申请也能充分说明这个问题，自1985年专利法实施到2001年11月底，我国专利申请总量为130多万项，其中 2001年为20多万项，而1998年美国专利申请为220万项，日本为79万项，德国为60万项。不仅如此，国外的大公司特别是跨国公司都十分重视技术创新，不但有实力很强的研究开发机构，而且投入很大。以企业研究开发经费占产品销售收入的比重来衡量，20世纪90年代，美国、日本的企业平均在3左右，大型企业这一比例远远高于平均水平。美国惠普电子公司每年用于研究开发的资金占销售额的9左右，美国的通用公司达到6，I
6、BM公司达到 58，微软2001年研发费用更高达18。日本的日立公司、富士通公司、日立电气公司都超过了10，东芝公司、三菱电机等也达到8左右。从行业来看，美国航空飞行器制造业的研究开发经费占销售额的比重达到27，电子行业为78，精密机械为70，化学工业为48。大投入带来了高回报，世界80左右的高技术的研究和开发被跨国公司所垄断。我国企业在这方面差距很大。1998年，全国工业企业用于研究与开发的资金占销售额的比重平均只有07，已经设立国家级技术中心的231家重点企业平均也只达到2。2000年，在我国2655家企业集团中，研究开发资金只占主营业务收入的09，只有84家超过5。按照国际上比较一致的看
7、法，研究开发基金（包括技术和产品）占销售额1的企业难以生存，占2仅能维持，占5才有较强的竞争能力。按照平均计算，我国的企业还处于“难以生存”的水平，多数大企业只达到“仅能维持”的水平。从在企业从事研究与开发的技术人员比重看，我国企业差距也很大。从在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重看，美国和日本平均超过30，一些大企业和从事高技术产业的企业甚至超过50。而我国在企业从事研究与开发的科技人员占企业全体科技人员的比重平均只有10，比美国、日本低20个百分点。正因为如此，我国大企业的研究开发力和竞争力差。2我国经济发展所处的阶段也决定，我国许多企业培养核心竞争力的顺序为先管理能力，
8、后技术能力。一个国家的经济发展分为要素驱动、投资驱动和创新驱动三个不同阶段。国家处于不同发展阶段的企业，需要制定不同的能力竞争战略。在要素驱动阶段，企业竞争力来源于低成本的要素供给，这主要指一些发展中国家，这些国家的企业依靠外国直接投资，以全套设备投入和技术模仿等方式获取生产技术，主要在产业链的低增加值环节中从事装配等劳动密集的生产活动。在投资驱动阶段，企业以较高的生产效率和低成本，提供标准化的产品和服务，企业技术来源逐步多元化，开始以技术许可的方式进口技术，并进行部分的改进。为了获得规模效应，对生产设施进行大规模投资，通过为品牌商进行合同生产，更深入地加入跨国公司的产业分工体系，这主要指新兴
9、工业化国家。在创新驱动阶段，由于国家处于全球技术发展前沿，企业通过技术创新推出新产品和服务，在全球范围内整合资源并服务于全球市场，以在全球产业链中处于高增加值的关键环节，这主要指工业发达国家，如美、欧、日等。中国目前正处于要素驱动的发展阶段，并开始向投资驱动过渡。一方面中国具有低成本的生产要素；另一方面，中国建立了比较完备的工业体系和一定的技术基础。在这样的国际产业分工和中国企业竞争力现状下，中国企业面临的首要问题是生存问题，必须优先发展大规模生产管理、产品质量管理、市场营销管理和产品研发管理等基本管理能力，通过技术引进和消化吸收建立一定的技术能力，从而以在一定技术水平上的基于管理能力形成的低
10、成本、较高效率和较高产品质量等竞争人，进入国际产业链中加工制造、装配、销售等中低增值环节。当然，不排除在部分高技术领域的特殊环节，中国企业也有进入市场机会，但那毕竟是少数。在获得生存机会后，再通过一定时间的经验积累和自主开发，逐步建立技术能力，特别是进行原创性技术创新的能力，进而逐步向增加值高的产业环节扩张和发展，以技术创新为驱动力参与全球竞争。联想、海尔、华为等企业目前都已具备较强的改进型技术创新能力以及初级的原创性技术创新能力，它们在企业技术储备中已经拥有了一定的自主知识产权。3技术能力的发展需要以较强的管理能力为基础。技术能力的发展有它一定的客观规律性，但就某个企业而言，技术能力的发展则
11、完全是主观行为的结果，需要大量管理工作。首先，在决定所建立的技术能力的具体内容上，需要企业对未来市场机会具有准确的洞察力及预见力，以及在形成合理技术开发战略的基础上有效执行战略的实施能力，即需要所谓的战略管理能力。在公司核心竞争力一文中，普拉哈拉德与哈默就培养核心竞争力并不意味着一定要研发的投入超过竞争对手问题，列举了两个典型的案例：一是在1983年，当佳能在世界范围内复印机市场份额超过施乐公司时，它的研发预算仅是施乐公司的很小部分。二是在过去的20年间，获得巨大发展的NEC公司在研发上开支占销售收入的比例几乎比它所有的欧美竞争对手都低。我们认为，在较少的研发投入下，获得巨大研发成果的关键原因
12、不在于佳能、NEC的研发人员比它的竞争对手在能力、数量上占有优势，而在于它们基于市场需求预测、对研发方向和内容的较为准确的判断。正因于此，佳能，NEC的研发成果取得了较好的市场化效果，并进而使企业获得更快地发展。其次，在技术能力的培育过程中，需要在资源投入、人员配置、制度安排、组织机构等方面给予系统的计划和组织管理。例如，日本夏普公司为促进新产品开发，积极采取跨组织、跨部门的研究合作，建立“并行开发设计”的组织，这一组织通过加强公司各部门之间的横向协调和交流，节约了组织内部的交易成本，让开发人员共享不同的信息和知识，使组织在新产品开发中发挥协同效应，大大提高了新产品开发效率，适应快速变化的市场
13、。再次，在技术能力市场化的过程中，也需要营销管理的支持，这对企业技术能力的培育非常重要。因为若没有这“惊险的跳跃”提供后续资金支持，企业进行技术开发就好比无源之水，难以为继。总之，企业如果没有很强的管理能力作支撑，企业的技术能力也是难以培育起来的。4管理能力相对于技术能力容易建立和促进企业发展，这也是企业经营实践的经验总结。相对而言，管理能力作为一种软能力，易通过学习借鉴，以较低的投入得到迅速提高，只要企业在思想观念、组织体制、竞争压力等方面具备相应的条件，例如，在观念上注重吸引国内外先进企业管理经验，并转化至每个人的具体行动中：在组织体制上建立有效的法人治理结构：外部有市场竞争压力；从而从内
14、外两方面促进企业推行科学管理，不断提高管理水平。而技术能力作为一种硬能力，从外部引进固然是后发企业最初建立技术能力的重要渠道，但更主要应通过内部积累方式自主开发建立，尤其是较高水平的技术能力。虽然技术能力的培育并不意味着研发费用投入超过竞争对手，但技术能力的培育毕竟需要比建立管理能力多得多的投资。因此，技术能力很难以较低的投入在短时间内建立起来。另一方面，管理能力比技术能力更能促进企业绩效的提高。企业管理水平的改善会明显促进企业效率的提高，如成本费用的降低、质量的提高、服务水平的改进，是所谓管理出效益。相反，技术能力的提高却并不能直接促进企业绩效改善，而必须借助于管理能力。许多落后或有问题的企
15、业的崛起或摆脱困境，往往首先寻求于管理能力的改进。日本企业从上个世纪70年代崛起于世界市场，而且几乎在所有行业形成竞争优势，关键源于5个方面的管理：全面质量管理、精益生产管理、技术管理、人事管理和文化管理。我国的海尔是典型的先管理后技术的核心竞争力发展战略的企业。海尔CEO张瑞敏曾坦言，海尔日前没有核心技术（冰箱、空调压缩机等核心技术均为进口），但却有核心竞争力。这种核心竞争力按海尔人的说法就是基于海尔企业文化的整合力，及能够整合各种资源为自己所用的能力。而我们理解，海尔的整合力其实质就是在海尔核心价值观指导*系化了的管理能力，格兰仕先以基于管理能力为主的大规模制造能力取得世界微波炉第一制造商
16、的地位，尔后向技术进军，也是同出一辙。三、先管理后技术乃是权益之计我们建议中国企业选择先管理后技术的核心竞争力发展战略，并不是说我们不重视技术，或者说中国企业不需要培育技术能力。做出这样的选择完全是权益之计，是在中国企业同国外大企业技术能力和经济实力均存在显着差距的情况下的一条现实之路。从长远看*企业尤其是工业企业要想在国际市场上赢得一席之地，甚至取得持续竞争优势，必须拥有自己的核心技术，必须通过技术创新建立世界领先的技术主导型的核主竞争力。无论是从经济发展的三个阶段驱动论，还是从西方跨国公司经营发展的实践经验，都表明企业发展到一定程度，管理能力将成为取得竞争优势的一种基本要素，技术能力将会发
17、挥愈来愈重要的作用，技术创新将会成为企业核心竞争力的重要来源。尤其是知识经济时代的到来，经济增长将越来越依靠知识创造价值。即使是那些以管理能力为主导建立核心竞争力的商业企业，也需要逐渐增加核心竞争力的技术含量，不断采用新技术来改造提升原有核心竞争力的素质，以适应新的竞争形势需要。例如，对于世界第一零售商沃尔玛特而言，存货管理、物流管理是其最重要的核心竞争力。事实上，我们建议中国企业先建立较强的管理能力，目的在于更好地建立技术能力，使技术能力能够在一个高效、合理、激励的管理平台上更有效率地构建。我们相信，通过先建立管理能力，中国企业完全可以建立较强的技术能力。中国企业最终还是要培育技术能力主导型
18、的核心竞争力，通过技术创新驱动企业乃至国家的经济发展。更多相关文档企业战略价值化管理方法研究 （3184字）竞争优势研究的市场价值链方法 （6310字）企业技术创新的战略框架 （6479字）价值链战略管理模式研究 （7570字）企业的竞争优势来源及其战略选择 （11508字）试论战略管理学科的研究框架及发展趋势 （6870字）我国企业核心能力实证研究 （10220字）国际企业经营战略演进及其启示 （5036字）企业家能力与企业可持续竞争优势 （6236字）企业可持续竞争优势 （12167字）本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我
19、们会即时删除! 站长统计 m/ch.aspft: #DFDFDF 1px solid;tr我国企业核心能力实证研究 （10220字） 国际企业经营战略演进及其启示 （5036字） 企业家能力与企业可持续竞争优势 （6236字） 企业可持续竞争优势 （12167字） 产品服务增值扩展战略的兴起与发展 （7482字） 私营企业内部治理结构演变模式研究 （5281字） 环形结构与传统企业学习战略 （6548字） 试论跨国公司的技术创新战略 （7522字） 确攀啤诖嘶希笠翟倮孟确攀蒲杆偈迪掷牛榷嵘约涸谡铰匀鹤橹械牡匚唬裨蚪恢诙嚓殛煲丫玫那痹诮胝呒房濉诰赫攀瓶占渲斜硐治葾31演进到C31再到C33，这是
20、一种“抢跑”战略。产业从启蒙状态向成长状态演进中，总有一些作为“先行者”的企业要为“敢吃第一只螃蟹”而付出代价，但却不一定能够成功地存活下来；相反，后来者因为从先行者那里汲取了教训，减少了学习成本，反而有可能后来居上。据调查，当年中国大陆最初生产VCD的厂家如今都风光不再，而存活下来的企业如步步高、科龙正是步其后尘前进的。从这个意义上讲，领先一步不如领先半步。对于成熟产业中的企业而言，情况比较复杂。企业如果拥有较强的核心能力，那么就应该争取进入战略群组的第一方阵，即从C21向C23努力，这是一种“坚守”战略。“瘦死的骆驼比马大”，处于顶尖位置的企业总是可以维持生命的。如果进入不了第一方阵，那么
21、企业就应该考虑进入景气更好的产业了，即从C21向C31既而再向C33努力，这是一种“迂回包抄”战略。如果企业缺乏较强的核心能力，必然进不了第一方阵除非有政府的特意扶持，那么理性的选择是被并购，或者是转入景气好的产业，即由A11向A13或者是A21努力，这是一种“撤退”战略。对于衰退产业的在位企业来说，我们把它分成三类。第一类是已经处于该产业的第一方阵，且拥有核心能力，如C13；第二类是处于第一方阵，但没有核心能力，如A13；第三类是处于本产业的末流位置，也没有核心能力，如A11。第一类企业往往会得到政府的特别关照，因为只有它最有希望继续在这个行将没落的产业里生存下来。第一类企业，一方面可以整合
22、行业内的现有资源以延长生命周期，另一方面更应该凭借核心能力向其他更有活力的产业发展，其战略是“坚守”加“转移”。第二类企业和第三类企业都应该从该产业尽快“撤退”，转而开辟新的更景气的产业。毕竟，对于弱小者而言，无论进入哪种行业，可能都无法在竞争中占优。与其如此，不如另辟蹊径，换一个“跑道”跟别人比赛，怎么跑自己都是第一，这是一种典型的“找跑道”战略。2潜在进入者的战略选择产业景气决定了一个企业所生存的外部环境。过度竞争时代，外部环境就是一种竞争平台，对企业能否获取竞争优势起着重要的甚至是根本性的作用。一旦企业错误地选择了一个不景气的产业，大量的投入将成为沉没成本，企业面临着严重的退出壁垒，即便
23、拥有较强的核心能力和优越的战略群组恐怕也只能表现平平。因此，对企业来说，“做什么，不做什么”乃是最重要的战略选择。所谓的战略管理，不就是考虑应该进入什么样的产业么?对于一个完全白手起家的企业来说，首先它应该进入有良好前景的成长产业，才有可能获得较大的生存空间，然后它必须努力生成企业的核心能力，进而进入战略群组中的第一方阵。所以，对这类企业来说，是先寻找A31，再努力成为C31，最后成为C33。这是典型的“产业景气提供发展机会，核心能力塑造战略地位”。而对于那些已经在其他产业获得一定竞争优势的企业来说，它可以依凭自身已有的核心能力来抓住新的产业机会，继而获取优越的战略群组，即直接从C31发展到
24、C33。此外，一些企业依托政府力量或是母体企业的强大支持，通过并购在位企业，进入某个新兴产业即可进入战略群组的第一方阵。利用第一方阵的优越战略地位，凭借良好的产业环境，在此过程中逐步确立自己的核心能力，即从A33到B33再到C33。企业进入成熟产业是一种次优选择。毕竟，成熟产业技术成熟，消费群体稳定，产品标准化，可以大规模生产，并在全球范围内配置产业链条。这为一些大企业的进入提供了便利。大企业可以利用自己在原有产业的平台，借助强大的核心能力和优越的战略群组，在拟进入的成熟产业迅速确立领导者的地位。即从A21到A23再到C23。例如，中国PC产业早已是利润微薄的成熟产业，但家电业巨头TCL依然顽
25、强地进入并成功地进入战略群组的第二方阵。对于潜在进入者来说，如果没有政府的战略意图指使，企业应该完全避开衰退产业，尽量避免涉入启蒙产业。无论如何，潜在进入者进入成长产业则是上上之策。3战略选择的一般理论理论分析和实证研究表明，企业最优战略选择应遵循“三次高成长性”理论。首先，企业选择一个主流产业或景气产业，获得良好的发展机遇，这是第一次高成长性；其次，企业在主流产业选择一种主流产品，在产业链条中就获得一次较好的分工机会，这是第二次高成长性；最后，企业在主流产业的主流产品生产企业中，能占据主流地位，进入战略群组的第一方阵，这是第三次高成长性。每一次高成长性都使企业赢得了更有利的竞争地位，从而营造
26、了“一步赢，步步赢”的竞争态势。四、结论本文在综合产业分析理论与核心能力理论的基础上，提出了一个“产业景气战略群组核心能力”的一般性分析范式，并刻画了企业所处的“竞争优势空间”，既而分析了不同的企业在不同情形下如何制定有效的竞争战略。在此基础上，本文提出了企业战略选择的一般理论。提出分析企业竞争优势来源的一般范式并动态地在“竞争优势空间”中考察企业竞争力是本文的主要贡献。对于在位企业来说，产业景气和战略群组是被给定的外生变量，但核心能力是内生变量。强大的核心能力可以改变产业景气和战略群组，变外生变量为内生变量，从而使企业所处环境由低水平均衡向非均衡演进，再到达高水平均衡。对于潜在进入企业来说，
27、三个变量都是内生的，对于产业景气的选择是超边际的决策，而核心能力可以使战略群组内生化。因此，我们提出的“产业景气、战略群组和核心能力共同决定企业竞争优势”的假说，可以在标准的经济学框架内得到阐释和证伪。试论战略管理学科的研究框架及发展趋势 （6870字）我国企业核心能力实证研究 （10220字）国际企业经营战略演进及其启示 （5036字）企业家能力与企业可持续竞争优势 （6236字）企业可持续竞争优势 （12167字）产品服务增值扩展战略的兴起与发展 （7482字）私营企业内部治理结构演变模式研究 （5281字）环形结构与传统企业学习战略 （6548字）试论跨国公司的技术创新战略 （7522字）资本结构与产品竞争策略前沿性研究 （10414字）， ： ， ，（）： ， ： ， ，（）： 刘迎秋，等 大力发展民营经济的融资支持分析 财贸经济，（） ：后发企业国际化的必由之路 （4340字）企业战略环境分析论文 （4400字）中小企业的技术创新 （5590字）中小企业国际化成长路径及其影响因素 （5736字）中国品牌国际化的策略探析 （6119字）对我国金融会计标准国际化进程的评析 （537
