1、 1对标合同，做好“两算”对比,有效控制项目耗工、耗料和机械台班的成本一方面要以目标成本为基础，以项目施工预算为依据，对分项或分部工程按 工程进度开具施工任务单，明确预算用工数；开具限额领料单，明确预算用料数；开具施工机具台班计划单，明确预算机械台班的台帐数。另一方面分别建立与此相对应的实际耗工、耗料、耗机械台班的台帐。发现超用，要及时组织直接管理者和操作者进行分析原因，如属业主变更设计所造成的，则应及时补办签证手续， 并调整目标控制成本；如属供应商和分包原因所造成的，则应向其进行索赔，必要时可终止合作关系：如属质量问题所造成的，则应加强质量控制，降低质量成本；如属管理者或操作人员原因所造成的
2、，则应与其经济责任挂钩，严重时应执行赔偿制度；如属进度延长原因所造成的，则应采取措施缩短后续施工工期，以弥补损失等等。2 严格价格控制 材料价格、设备价格、劳动力价格，以及施工机具台班价格对项目成本的影响很大。因此，一方面要及时全面掌握材料、设备、劳动力和机具的市场单价信 息，另一方面又要建立内部价格管理制度，包括完善的申请和审批制度：及时掌握材料、设备、劳动力和机具的市场供应信息等。在保证材料/设备的品质和劳动力素质的条件下。通过多方面询价、比较、选用价格较低的材料、设备和劳动力，做到不超施工预算，力争略有节约。3做好分包成本的管理 从目前项目施工状况来看，工程分包施工的比例越来越大，对分包
3、工程施工成本管理与控制是否严格，将直接影响整个项目的成功和经济效益。因此必须加强对外分包、外加工、外采购的成本管理与控制。一要对外分包、外加工、外采购的单位相应资质等级、队伍素质、施工质量和产品质量、价格等方面进行多家比较，选择在保证工期、质量的前提下，价格较低的合作者。二要认真进行分包合同的谈 判和签订，要根据总承包合同内容和工程具体施工情况，进行分包合同的谈判和签订。要将总承包合同的内容和制约条件的相关处分解纳入分包合同，尤其是总承包合同的风险条款要纳入分包合同，使分包与总包共同承担工程的施工风险。三要落实审批制度，要规定分包签订的审批流程和审判权限，并要有专门部门和领导把关。四要对分包工
4、程、外加工、外采购实行施工预算量及市场比价的控制，使其实物量耗用量在施工预算范围内，价格在市场较低范围内， 纳入受控状态。五要坚持实事求是精神，严格进行对外分包、外加工、外采购的结算及审批。做到做多少结算多少，供多少结算多少，杜绝“ 人情” 结算现象。主要把好“ 付款” 关，对于外分包、外加工 、外采购的付款，既要按合同办， 又要与总包资金收取挂钩。一般不准超前付款，更不准超额付款，并要对分包的各种形式的让利一笔也不漏计。七要对分包的合同额、结算额、支付款情况等建立“ 台帐” 纳入企业内部定期检查的重要内容之一。每次检查时，要对外分包、 外加工、外采购从合同内容到实物量、比价、结算、付款等进行
5、全方位检查 ， 做到一笔不漏，从而达到对分包成本的动态管理和有效控制。4 制定并落实降本措施切实有效的技术节约措施， 往往会给项目带来可贵的经济效益，因此，对于每个项目，在实施之前，要发动与组织技术人员、经济管理人员，领先科技创新，因地制宜，广泛采用先进技术、新工艺、新材料和新工具，如：早拆模板技术、混凝土和砌筑砂浆 中粉煤灰利用、质量负偏差控制、一次成活技术、落地砂浆再利用、筛余“ 砂头”、碎砖，废石再利用作路基和地坪基层等等。同时， 要将实施效果与相关实施者的经济利益紧密挂钩，并设专人管理，定期检查， 确保技术降本措施条条落实，收到实效。5 做实项目现场生产管理 现场生产管理与项目成功直接
6、相关。据本人所知，我国建安施工企业的项 目管理几乎都是采取相对“静态”的管理， 即实行年、季、月计划控制进度，每月利用和业主结算进度款的机会对在 建工程进行盘点，工 程竣工后 再算总帐，这样往往信息滞后。要使成本的运行轨迹清晰、可控，每天必须将所耗用的人工数、 材料数、机械台班数、工程成本、投资额完成量、工程进度等相关的工程数据通过 计算机进行及时处理，与计划数相对比，这样随时可调出所需的在建工程数据，从而得知在建工程的进度、成本、工期三大指标的情况，使工程始终在及时、有效的动态监控管理之中。这是我们的短板，虽然一下子难以做到如此深度的项目动态管理 。但我个人认为，可以在目前的月计划控制的基础
7、上，再划小控制“时段”，使现场生产管理中的矛盾做到及时发现，及时解决。比如：以项 目为对象，将月度各项计划化解编制成工程进度、工作量、劳动力需用量、材料需用量、机械需用量、质量和安全、工程成本、资本需用量的周计划，每周布置一次，检查协调二次（ 重大工程可天天检查、协调），对各种周计划实施情况讲评二次，并运用计算机进行周计划的数据处理、对比、判断，以保证项目的各项工作目标的良好实施，杜绝重大质量事故和重大伤亡安全事故。使项目的现场生产各项管理工作和项目成本处于受控状态。总之，降本增效是一个复杂的系统管理工程，是一个动态管理过程。随着市场经济的不断发展，竞争将更加激烈，公司所面临的挑战将越来越严峻。所以，在项目管理过程中时刻都应重视降本增效管理工作，以使企业获得更大经济效益，在竞争中立于不败之地。
