1、企 业预算管理,目 录,一、基于价值创造的预算管理模式,本章提要：,1、什么是预算？什么是预算管理？,5、全面预算管理与公司战略,2、全面预算管理的机制、功能、作用与意义,3、全面预算管理的基本理念,4、预算管理的动因、特征与环境,本章学习要求：,本章力求使学员了解预算涵义、预算管理的概念、预算管理的意义、特点，和预算管理的机制和功能以及预算管理环境、预算特征、预算目标，了解预算管理的动因、以及预算的战略定位以及与公司战略的关系。同时，理解预算作为一种管理工具的全面预算管理，是公司治理结构下的游戏规则。,全面预算管理能够解决哪些问题？,加强企业集团对各级企业的整体监督控制能力 全面预算通过实行
2、业务预算、财务预算和资本预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个集团的发展动态，确保集团公司管理职能的实现。建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行业、集团公司组织特点及管理需求的预算报告体系，增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作性，通过预算报告体系使集团公司各层管理者能够深层次分析集团及各业务单元的运营状况。,引导集团公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利用。全面预算将对集团公司未来资源需求和利用做出合理规划，从而实现资源的有效配置。,加强和完善投资等决策控制 企业集团总部定位在投资中心，本部对整个集团的投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施有效的资本性支出
3、预算，可以确保公司战略的实现和资金的使用效率。,完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为，保证目标体系的实现。,加强和完善集团的服务功能 通过建立集团公司全面预算管理，可以及时获取业务单元的服务需求，及时发挥集团公司 提供共享服务的职能。,1、什么是预算？,预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,A budget is a systematic method of alloc
4、ating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals,help control spending,and predict cash flow and profit.Andersen（Global Best Practice）,安达信全球最佳实务数据库,什么是预算管理？,预算的一般解释是：1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划；2、任何未
5、来成本的估计；3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。,预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。财政部关于印发关于企业实行财务预算管理的指导意见的通知（财企2002102号）,释义：预算本身不是目的，是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。,预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利
6、和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。,全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。,管理学家戴维奥利指出：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。,预算是公司治理结构下的游戏规则，是与企业战略相配合的战略保障体系，与企业业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系。,什么是全面预算管理？,预算管理涵义
7、的拓展,预算管理是一个系统工程 预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础。,预算管理是计划未来工作的过程 在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。,预算管理不只是专业职能部门的职责 全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排；全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范；全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象
8、；全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。,现代意义的全面预算管理的判定标准,1、他至少是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐；2、他是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支；3、他是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支；4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用；6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。,美国预算观念的进化（Federick A Clveland）,全面预算与传统预算的区别,控制点,内 容,全面预算,传统预算,权责范围,
9、适应对象,2.全面预算管理的机制,预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构；其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）；其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束；其作用目标是实现企业价值最大化。,全面预算管理功能的详述,一、计划(规划)功能 以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划。制定企业目标及政策；有助于预测未来的机会与威胁；促使资源有效的运用。,五、激励功能 激励员工完成企业和个人的目标。参与预算，激励员工；目标明确，
10、奖惩分明。,二、控制功能 对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整。依既定目标执行；通过信息反馈，了解执行的困难点；可避免浪费与无效率的产生；作为将来规划的依据。,三、沟通功能 将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达。减少预算执行的障碍；便于目标的达成。,四、协调功能 企业中各部门的行动，并保证他们的一致性。协调企业的资源利用；调整经营活动使其与预算环境相配合。,全面预算管理的作用,公司管理、提升公司治理能力 企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的手段。,预算是企业平衡各项资源的有效方法 收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡；贡献业绩与奖励平衡；现
11、金流入与流出平衡；人力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经济活动、组织措施平衡。,预算对业务领域的渗透性 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系和行为规范。影响领导工作：集权还是分权？贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。,4、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。,预算管理的战略定位,1、当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算
12、是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”；,2、从公司治理的角度来看，预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制机制；,3、预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标；,1、预算是一种整体的经营计划；2、预算是以财务数字表达对未来的预测；3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）；4、预算的主体为一组织；5、预算包括一切财务收入及支出；6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较；7
13、、预算须经相关机构审议通过；8、预算是执行的准则；9、预算是一书面文件。,预算具有的特点,预算目标,三大原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则,四大预算目标 财务目标 业务目标 市场目标 创新目标,预算目标确定的前提 预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求确定；集团的发展战略；宏观政策变动；集团面临的市场竞争；集团出资者的期望收益要求；集团具备的资源优势；其它因素。,预算目标是集团公司战略目标在本期内的财务具体化，公司战略是预算管理的目标导向，引导年度预算目标的确定；年度预算目标强调可操作性，必须能通过预算编制体现出来。,几种主要方法 标杆法 持续改进法 创新性持续改进法,确
14、保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）；2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）；3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）；4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）；5、重要性控制：80/20原则；6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。,3、全面预算管理的基本理念,预算是控制，而非压制过程：介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式 1、在过程中修正（预算编制与调整）；2、在过程中控制资源价值（资源运用）；3、在过程中控制价值目标（投入产出）；4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动
15、按既定的游戏规则行事。,全面预算管理的观念,预算编制：以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、
16、专项计划等。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础。各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。,整体观念,全面观念,计划观念,整体观念,弹性观念,全面预算管理过程是一个循环过程,预算调控,预算考评,预算执行,确定落实,预算编制,符合要求,下达执行,推动实现,年度计划目标,企业战略,保证达成,分解,实施控制,对比分析,信息收集,奖惩兑现,重新编制预算,预算信息反馈,对比分析,激励优化,应用,对比分析,编制依据,4.预算管理的动因、特征与环境,全面预算管理是企业发展的需要,全过程预算
17、管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算管理的环境,二、内部环境公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；人事政策,一、外部环境宏观经济环境；行业景气指数；汇率、利率、同业竞争者的竞争态势。,全面预算管理体系,经营预算,资本预算*,财务预算,业务预算,一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为
18、基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。,*资本预算又称投资预算。,全面预算管理五大模块,全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略目标，有效地强化公司管理控制能力。,5、全面预算管理与公司战略,通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。,预算与公司战略的衔接,年度预算,年度经营计划,发展战略规划,在发展战略的指导下，将经营策略
19、与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表。,以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。,明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的目标与努力的方向。,公司战略、中长期计划与预算的关系,公司,事业部,事业部,事业部,A公司,B公司,C公司,D公司,E公司,F公司,股东大会,董事会,战略控制,管理控制,经营控制
20、,战略控制、管理控制与经营控制,二、预算的编制、执行与考评,本章提要：,1、预算编制的一般流程,5、预算考评与绩效考核,2、预算编制方法与要点,3、预算的事前控制、现场控制、事后控制,4、预算执行,本章学习要求：,本章要求使学员了解预算的分类，预算编制的基础，熟悉预算编制的程序及编制要点，预算包含的内容等。同时，通过本章学习，让学员对预算控制有清晰的认识。,公司的组织结构决定了预算管理模式,整合运营的公司,多元化运营的公司,多元化管理的公司,总部的角色,所有的战略和运营决策；设定质量标准所有的战略和主要的运营及人士决定；对众多分摊成本/职能的控制；所有的战略和少数运营决策；少数分摊成本的控制,
21、经理人员，法律，财物，规划，外事，人力资源，管理信息系统，市场，销售，研发，采购，物流，制造经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源，管理信息系统（共同的平台）经理人员，法律事务，财物，公司规划，外事，人力资源（关键的战略平台）,总部的职权,预算目标、预算导向决定了预算模式,预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。,预算导向决定了预算模式,全面预算管理在国外的运用普遍,行 业,运用预算的企业所占百分比%,对美国400家大型公司的调查结果：杰罗尔德.
22、L.齐默尔曼决策与控制会计,我国大中型企业预算管理运用面也较广,商业银行服务机构人寿保险公司大型生产制造公司批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他,981009610097949683,资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，中国财经报,1、预算编制的一般流程,董事会,公司财务部门,制订预算编制方针,审批预算编制方针,确定年度预算案,通过？,执行确定预算,确定年度预算目标,预算管理委员会,批准战略规划确定预算目标,各责任中心,是,否,汇总预算表格，进行初步审核,预算质询，提出调整意见,审批,制定预算组织方案,下达至各级财务部门,编制预算,通过？,否,下发执行,是,编制预算的原则及考虑的
23、因素,S（Specific）：具体的M（Measurable）：可衡量的A（Attainable）：可达到的R（Relevant）：相关的T（Time-based）：基于时间的,SMART原则,新加入者能理解这些关键绩效指标吗？,我能够客观地决定这个人的绩效如何吗？,在这种衡量标准下的改进能最终导致业务绩效的改进吗？,是否有一个现存的数据来源能提供给我这个数字？,它是否可以较容易地获得？,预算目标确定流程,董事会,预算委员会,各责任中心,财务部门,制定公司战略目标,制定年度经营计划,确定总体预算目标,将总目标分解为各责任中心预算目标,根据分解的预算目标草案确定自身预算责任期的工作并对预算目标做
24、出说明,汇总各责任单位的预算目标,综合平衡确定责任中心目标,责任中心划分,责任范围划定,集团公司责任结构,责任关系确定,预算目标体系（按责任结构汇总和分解）,预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标,预算执行监控（责任中心按责任目标执行）,预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）,预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。,划分责任中心是预算管理的基础,各责任中心的特点及分布,利润中心,责任中心分类,条件,
25、责任范围,界定原则,单位部门,在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置,费用中心,成本中心,部门年度主要工作目标（举例）,实现项目收入亿元，实现利润亿元部门办公费用控制在元,部门能力与资源分析,部门人员能力分析；部门业务管理水平分析；部门内部资源分析；完成部门年度目标匹配度分析。,部门年度计划假设（举例）,外部假设：市场需求假设，原材料供应假设内部假设：财务部门可以按时提供90足够的资金,部门年度预算计划的基本内容,部门年度工作活动,主要工作活动：活动目的；活动主要内容；参与部门及人员；执行步骤及时间安排；活动结果。,部门年度资源需求
26、,人员需求计划；资金需求计划；技术支持计划；技能学习计划。,部门年度KPI考核指标（举例）,财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等。,预算目标,经营战略,预算编制,预算执行,预算考核,预算管理组织,绩效管理,汇总平衡,预算审批,动态控制,预算调整,差异分析,预算管理流程,各类计划编制要点,公司年度经营计划,公司发展计划,各类预算编制要点,基于销售观的预算编制流程,以销售收入预算导向：,2.预算编制方法与要点,多级法人框架下预算编制流程,子公司各部门,子公司财务部,子公司总经理,总经理（预算委员会）,编制各部门预算,预算指导文件,下达预算任务,汇
27、总平衡,审核,N,编制预算,Y,审核,预算平衡/编制预算,审批,N,N,下达正式预算,执行,Y,备案,备案,母公司财务部,Y,审核,Y,N,总经理战略规划部门,总经理预算委员会,公司财务部,业务部门管理部门事业部,公司财务部,董事会,单一法人框架下年度预算编制流程,3.预算的事前控制、现场控制、事后控制,事前控制是指组织活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。防患于未然。现场控制是指组织活动开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。事后控制是指在同一个时期的组织活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。,企业预算管理存在的十二个问题,预算编制过程过
28、于耗时、成本太高；预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝；事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至与之产生冲突；预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率；预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的增加；预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制；预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构的改变而改变；预算管理中存在许多“不正当”的行为；缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证；人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享；预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到缺乏重视。,你所在的公司存在上述问题吗？,预算体系,高层领导重视不不够，缺乏全员参
29、与，预算体系不健全。,预算目标,预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。,预算编制,基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。,预算控制,例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。,信息技术,会计核算软件不支持预算管理体系,项目,问题分析,下述问题会让全面预算管理形同虚设,三、公司预算管理实例,本章提要：,1、公司预算管理环境,6、预算考评与绩效考核,2、预算编制，可能出现的问题及解决之道,3、预算执行，可能出现的问题及解决之道,5、基于SAP系统的投资预算管理模式,4、预算考评，可能出现的问题及解决之道,本章学习要求：,本章通过一个企
30、业预算控制的实例介绍，使学员对预算控制有全面和深入了解。通过一些案例，针对预算编制、执行和考评过程中容易出现的问题，提出应对之策。同时，让学员理解，作为一种管理工具的全面预算管理，在一定的管理环境下运行，有其固有的局限性，期望通过预算管理来包医百病是不切实际的。,利润中心,成本中心,费用中心,投资中心,公司董事会,总经理,财务规划部,人力资源部,组织系统部,总经理办公室,审计分部,台竖品牌部,台竖研发部,工业事业部,采购部门,生产部门,质量部门,技术部门,生产工厂,台竖公司是1992年由公司和法国AAA集团设立的、实收资本*亿元人民币（股比各为50%）的大型中外合资制造型企业。现有员工7000
31、余人，预计*亿元。组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础。,1、台竖公司预算管理环境,财务组织结构,财务制度框架,公司财务管理体制,备件销售,备件库存,备件采购,MHF采购与投资,商务与日常费用采购,参考系 供应商，客户，会计，科目,销售与客户会计,新车库存会计显示,采购与供应商,商务费用,资金管理,SAP R/3,综合会计,会计与预算控制,固定资产管理,GIC保用和故障,ABCNet网点订单系统,VVN新车销售,BESOINS 需求计算系统,预算管理,借贷管理,现生产采购,公司,HERMES零件仓库管理,OeDIPP预批量管理,SHERPA产成品仓库管理,采购预算与指标,M
32、HF仓储管理,零件标准价计算,外委采购,HR人力资源,NUP 制造明细表,BGS工艺卡管理,整车成本计算,HIFIKD按件发票,FAUST批组件发票,PLPR 备件系统,PSA集团,公司基于SAP的会计核算(图示),国家税务系统,公司内部控制与牵制制度,预算管理的体系 公司设立预算管理委员会，负责确定预算前提和预算目标，重大预算事项的仲裁，并对预算执行结果进行评价和实施奖惩。财务规划部是公司预算管理的主管部门，负责制定公司级预算标准和管理办法，组织预算的编制、综合汇总、审核、控制（预算跟踪）和分析。各预算责任单位（成本中心）第一行政负责人为本单位预算责任人，并须指定预算员负责组织本部预算的编制
33、、执行和管理。,预算管理的原则 全面性原则：预算是全方面、全过程及全员参与的管理活动；成本效益原则：预算管理效益优先，不断优化各项生产资源配置，以最小投入获取最大收益；总额控制与分项管理原则：各预算项目按有预算不超支，无预算不开支原则执行，预算项目间不允许调剂使用（串项使用），不允许“先斩后奏”；分级归口原则：预算以公司各部为责任单位的纵向分级管理与部分项目由管理部门横向归口管理相结合。,公司预算管理体系及预算管理原则,预算机构的职责及预算管理组织,财务规划部职责：（1）传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；（2）初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；（3）监督、控制预算执行单位的预算执行情况；（4）形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；（5）遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；（6）协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。,预算委员会职责
