1、六西格玛管理在降低企业生产成本中的应用研究六西格玛管理在降低企业生产成本中的应用研究摘 要随着现代社会经济全球化的发展，市场竞争愈演愈烈，如何在激烈的竞争中保持自身优势成为企业不得不考虑的问题。企业的经营绩效与生产成本的控制有着不可分割的关系，生产成本在一定程度上也体现了企业的核心竞争力。随着企业的不断应用和发展，六西格玛理论已逐步成为了一种不断改进的哲学理论体系。同时也被更多的视为企业核心竞争力的一种体现。本论文通过对六西格玛产生的背景起源及其理论发展过程进行介绍，阐述六西格玛相关概念，最后通过六西格玛管理在一个企业中的运用情况进行分析，做出总结，提出相关思路建议。本文主要分为了两大部分，第
2、一部分着重介绍六西格玛管理理论的起源发展及相关概念，第二部分则通过六西格玛在企业中的实际应用，分析其实施六西格玛管理的情况及对降低本企业的生产成本的作用，提出企业应用六西格玛来降低生产成本的思路和建议。最后对本论文进行总结。希望在对企业应用六西格玛，开展实施该理论时可以提供一点借鉴。关键词：六西格玛 六西格玛管理 质量成本 生产成本 2 六西格玛管理理论概述.22.1背景及起源.22.3六西格玛管理基本概念.32.3.2六西格玛管理.42.3.3六西格玛管理组织结构.53.1公司概况.73.2公司开展六西格玛的背景.73.3公司应用案例及分析.83.3.1六西格玛管理应用项目一.93.3.2六
3、西格玛管理应用项目二.103.4公司应用效果.114 六西格玛管理运用建议.124.1领导的支持与参与.124.2企业人员的参与.124.3各部门之间协调合作.124.4重视数据和事实.134.5关注顾客需求.134.6持续推进改善流程.144.7与企业实际情况相结合.141 引言经济高速发展，市场竞争也越发严重，产品生产成本的高低很大的程度上影响着企业的竞争力。在市场经济的高速发展下，企业也逐渐认识到了提高产品品质，降低企业生产成本对企业生存和发展的重要性。如果企业通过改进生产流程，减少不合格产品，达到六西格玛水平，那么企业的绩效将近乎与完美。六西格玛管理是一种以客户的期望为目标，寻求同时实
4、现企业经济增长与客户满意度提升的战略途径。在激烈的竞争环境中，通过六西格玛管理方法，可以控制和避免失误，降低生产成本，缩短运营周期，提升产品品质，从而提升企业的核心竞争力，使企业保持持续发展。它是使企业快速成长并将企业利益最大化的一种全新的管理模式。随着六西格玛管理在国外一些企业中的应用并取得了显著地成效，六西格玛管理开始在全球范围内盛行。多数企业都意识到了六西格玛管理在降低生产成本和提高产品质量中的作用和优势，开始尝试运用到本企业中。许多企业纷纷开始运用六西格玛管理来降低本企业的生产成本，但是由于对六西格玛管理的认识还不是很充分，将六西格玛管理很好的导入企业运用还存在一定的困难。怎样通过六西
5、格玛管理的运用降低企业生产成本，实现企业利益最大化，是一个值得研究的选题，该选题具有重要的现实意义。为了探讨六西格玛管理在降低企业生产成本中的影响和作用，本文通过查阅相关文献资料，首先对六西格玛管理的背景起源进行了介绍，其次介绍了六西格玛管理、质量成本管理等一些相关概念，使读者可以对六西格玛管理有一个简单的认识。然后通过阐述六西格玛管理在一个企业中的实际应用情况并作出分析。最后做出总结，提出企业运用六西格玛管理降低生产成本的一些思路和几点建议。最终希望可以为企业在内部实际运用六西格玛管理提供帮助和借鉴。2 六西格玛管理理论概述2.1背景及起源二十世纪六十年代之前，大多数企业以三西格玛作为企业产
6、品品质的要求。三西格玛水平说明产品的不合格率只有0.27%，即每一万件产品中，仅仅27件产品不合格。大多数人看到这一数据会觉得产品质量已经达到了很高的水平。但是经过专家研究表明，如果产品合格率为99.73%的话，说明每年会有20000次配药出错的事件发生，每月会1250婴儿出生时就会被抛落，每星期会有500次手术出错事件。由此可看出，三西格玛的要求仍不能满足人们的需求。随着全球经济的快速发展和人们对产品质量更高的要求，要想在日益激烈的市场竞争中有自己的优势，占据一席之地，企业就需要以六西格玛作为质量标准，不但可以提升自身产品质量，同时也能降低生产成本。因此，社会上逐渐开始出现六西格玛管理这一概
7、念。二十世纪六十年代，日本开始由美国引入质量控制的思想概念并组织学习，同时尝试结合实际进行开创性的实施。美国著名的质量管理大师朱兰、戴明等多次被邀请到日本进行演讲，讲授关于质量管理的理论思想。通过一系列对质量管理的学习和探索实施，日本在产品的质量方面得到了很大的提高。到了二十世纪七八十年代，日本产品质量在市场上已经占据了优势并且取得了大量的份额。同时夺下了美国摩托罗拉公司收音机、电视机等的市场份额。面对这一状况，摩托罗拉公司的生存形势变得十分严峻。由于产品质量比不上日本企业同类产品，到1985年的时候，摩托罗拉公司即将倒闭。面对这一问题，为改进公司处境，公司决定向日本企业学习，提高企业产品的质
8、量来提升自身产品的竞争力。在当时的市场环境下，三西格玛水平是包括日本企业在内的大多数企业所追求的目标质量水平。1986年摩托罗拉公司为了能够显著地提高产品质量水平，提出要把产品质量向着六西格玛水平提升，在公司展开六西格玛管理体系。2.2理论发展过程1986年，六西格玛首次以品质质量的概念被摩托罗拉公司的比尔史密斯提出。摩托罗拉公司创建于1929年，主要经营制造销售收音机。二战之后，公司开始拓宽其生产经营范围，增加了半导体、移动通讯系统、计算机系统、高科技电子等。二十世纪七八十年代，日本企业产品品质提升，为其带来大量市场份额，摩托罗拉公司遭受重创。为改变公司的这一处境，公司高层决定改进产品质量，
9、请了朱兰等质量专家的帮助，同时 在公司开展实施质量改进措施。在1981年到1986年这几年中，摩托罗拉公司创建了一系列的研究会，对公司人员进行了大量的培训。公司投入了大量的资金用于改进，但同时也节省了大量的成本。摩托罗拉公司的主要产品是通讯产品，需要对这一部分的改进程序提出想法。迈克尔哈瑞从大学毕业后进入了摩托罗拉公司，其在大学论文中曾首次提出“逻辑过滤器”这一概念，用以消除缺陷。面对如何找到消除缺陷的可行性方法，史密斯和哈瑞共同提出了测量、分析、改进和控制这一解决问题的四阶段方法。在摩托罗拉公司中，比尔史密斯和迈克尔哈瑞为开发和推广六西格玛做出了巨大的贡献。其中史密斯主要负责统计方法，而哈瑞
10、则负责将所学到的知识运用到实际工作中去。公司实施六西格玛管理从1986年开始到1999年，产品因为质量缺陷而造成的生产成本费用支出减少了84%，制作过程中的失误降低了99.7%，产品不良率相比之前只有二十分之一。到1997年时，摩托罗拉公司的销售额是原来的六倍，六西格玛管理的实施使摩托罗拉公司降低生产成本费用总计超过140亿美元，它的的成功离不开六西格玛的应用。六西格玛也因此受到了外界的关注和赞誉。摩托罗拉公司成功的应用六西格玛之后，大量企业纷纷开始尝试实施六西格玛管理体系，其中包括德州仪器、INM等，主要是在电子行业中流行。直到1996年美国通用公司实施六西格玛管理，这一概念才在非电子行业中
11、流传。美国通用公司可以说是六西格玛使用最为成功的企业，同时使六西格玛管理不再仅仅是一种高效的质量管理战略而是成为了一种哲学管理战略。美国通用公司自推行六西格玛管理到2000年，为其带来了150亿美元左右的成本节约。通用公司逐步发展成为全球最成功，最多元化的跨国公司，并与2003年以423亿美元被列为了全球十大最有价值品牌第四位。六西格玛管理在美国通用公司应用之后开始发扬光大，并且不再仅仅是运用到制造流程改进这一方面，服务等所有业务流程的优化都开始应用。六西格玛管理在世界范围内开始流行。日本索尼、本田等，韩国三星、LG等企业都开始了六西格玛管理战略的运用。随着六西格玛在国外的盛行，以及我国加入W
12、TO组织，为进一步提高产品品质，我国企业也纷纷开始引用六西格玛管理这一管理战略。国外流行的六西格玛管理并不能直接拿来用，必须与我国国情相结合。我国应用六西格玛管理的企业如联想集团和宝钢企业取得了良好的成绩，使企业更上了一步台阶。但是运用失败或者不见成效的企业也不少，将六西格玛管理与本企业实际生产经营情况相结合，准确的收集分析数据，国内许多企业还做不到这一点。因此，我们仍需努力学习，研究探讨，在今后使越来越多的企业可以将六西格玛管理变成适合自己的管理战略。2.3六西格玛管理基本概念2.3.1六西格玛西格玛“”是一个希腊字母，叫做标准差，用来反映数据的分散程度。三西格玛是一般企业追求的水平，表示在
13、一百万个产品中，有66810个瑕疵产品。六西格玛质量水平则表示过程平均值与标准的上下限距离为六倍标准差，产品生成过程波动性非常小，差错率只有百万分之3.4，意味着在一百万个产品中有不到四个产品是有缺陷的。 上线 平均值 下线 6图2.1六西格玛正态分布图表2.1西格玛水平与差错率关系表西格玛水平合格率（%）差错率（百万分之）31697700269.15308700393.3266810499.386210599.98233699.993.42.3.2六西格玛管理六西格玛管理开始是作为一种品质质量管理方法被提出的，之后慢慢变为了一个改进各个流程的方法，成为企业追求更加卓越的管理战略。许多管理学家
14、对六西格玛管理作出解释，有的认为六西格玛管理是一种管理项目，有的解释为一种提高顾客满意度和利润额的途径。美国通用公司董事长杰克韦尔奇认为惠普、德州仪器等之所以能与他们竞争，很大一部分原因是他们的产品的高品质。因此之后，杰克韦尔奇便开始推行六西格玛品质。在一次通用公司的年会上他曾说到过，在公司的发展进程中，他们将会有一项品质管理任务，通过这个任务，四年内他们的生产方式将会有一个质的飞跃，产品的缺陷或服务的瑕疵都将降到百万分之四以下。这是他们最具潜力的一次挑战。总之，我们可以这样定义六西格玛管理，它是一种基于数据的，追求近乎完美的经营管理策略。它以客户的期望为目标，寻求同时实现企业经济增长与客户满
15、意度提升的战略途径。在激烈的竞争环境中，通过六西格玛管理方法，控制和避免失误，降低生产成本，缩短运营周期，提升产品品质，从而提升企业的核心竞争力，使企业保持持续发展。它是使企业快速成长并将企业利益最大化的一种全新的管理模式。六西格玛管理最初是一种质量管理方法，之后发展成为了一种管理经营战略。它将全面质量管理和提高顾客满意度和企业经营绩效的管理理论结合起来，体现到一套管理模式中去并在企业管理的各个方面全面实施，从而使六西格玛管理不再仅仅是一种质量管理方法，而将其上升到战略高度。最终成为一种以数据和统计技术为基础，以零缺陷的质量水平为追求，以顾客满意为导向，以降低企业生产成本和企业利益最大化为目标
16、的企业战略工具和方法。2.3.3六西格玛管理组织结构企业实施六西格玛管理首先需要一个完整的团队和明确的人员分工职责，从而形成完整的六西格玛组织体系。这个体系中的人员一般由领导层、指导层和操作层组成。主要包括管理委员会、执行负责人、黑带大师、黑带和绿带等。如图2.2所示。图2.2六西格玛管理组织结构图（1）管理委员会：一般高层领导担任管理委员会，是最高领导机构。管理委员会主要负责深入了解六西格玛管理，确定实施计划，分配任务；对执行情况和进展定期评估；对人员进行指导。（2）执行负责人：由公司领导层担任，起到一个承上启下的作用。其主要职责是确定六西格玛实施流程及方向，制定具体战略；协调各部门的任务，
17、加强各部门之间的沟通；监督战略实施情况。（3）黑带大师：一般是对六西格玛及统计方面的知识了解较全面的专家，指导企业理论体系成员，提出建议。（4）黑带：黑带拥有的本领高超，一般由企业内部选拔而来，他们必须能熟练掌握操作统计学软件，是实施六西格玛的主要力量。黑带负责领导小组开展实施具体项目，同时对绿带进行培训。（5）绿带：绿带是六西格玛管理团队中最基本的角色。负责难度较小的任务，为项目的进行监督协助的专业人员。2.4质量成本及质量成本管理基本概念2.4.1质量及质量成本对于质量的定义不同质量专家作出了不同的解释。质量学家克劳士定义质量为符合性。指的是满足顾客需求的特性。在菲根鲍姆的质量学理解中认为
18、质量是产品在设计生产和售后维护中产生的投入特性的总和。通过质量特性的表现，顾客的期望和需求就能在产品或服务的使用中得到满足。总之，质量的涉及范围广泛，它包括产品生产时的固有特性、销售过程中的服务指标和最终到达顾客手中的顾客满意程度。由此看来，质量是一个综合性的指标。高品质是企业的核心竞争力，企业必须要有质量是生存的基本前提的意识，在生产过程中高度关注产品质量，这也是企业可以保持持续经营的重要因素之一。质量成本这一概念由菲根鲍姆于二十世纪五十年代提出，其含义是指为了使产品达到顾客期望的质量而发生的成本和没有使顾客满意的产品所带来的损失。质量保证成本和质量损失成本构成质量成本。2.4.2质量成本管
19、理想要提高产品质量，不可避免的就要加大生产成本的投入。生产成本增加的同时，由于产品的高质量，产品的销售数量及售价也会相应增加，因此，可以给企业带来更多的经济效益。然而并不意味着企业要为了生产高品质产品而一味地投入大量的成本，企业的最终目的是为了盈利，为了可以带来更多的利益和回报。因此企业为了提高产品质量而不顾一切的投入生产成本是不符合现实性的。质量与生产成本的关系需要找到一个平衡点。质量成本管理就旨在解决这一问题。质量成本管理是指企业预测并分析控制为提高质量而带来的成本的一项管理办法。质量成本管理以顾客需求为依据，科学的测定质量成本，分析评价并作出方案，努力寻找最低成本，最佳质量的平衡，作出质
20、量成本的最优选择。质量成本管理将成本与质量结合起来，找到了它们之间的最佳平衡点，从而使企业可以花最少的成本使产品质量达到顾客期望，为企业实现利益最大化。3.六西格玛在降低生产成本中的应用3.1公司概况1993年由中外合资投资的企业，上海西门子移动通讯有限公司成立。公司注册资本为一亿欧元。主营业务为开发、制造并且销售手机等移动通信设备。公司生产的产品主要销售到亚太市场。自1993年以来，公司销售额每年成倍增长。在中国26个省内公司为中国联通和中国移动建立了34个移动网络，公司产品和技术在国际行业都属于领先地位。1999年公司在北京、广州等地成立实力中心，在西安、沈阳、武汉等地成立了销售办事处，公
21、司规模迅速发展扩大。西门子移动通信上海工厂拥有一个集员工、质量、客户和品牌等多方面于一体的管理系统。运营系统包括流程再造、统计过程控制、六西格玛管理等。这个工厂的运营部的组织结构图如图3.1。运营部各部门相互联系，协同合作。图3.1运营部组织结构图3.2公司开展六西格玛理论的背景上海西门子移动通讯有限公司应用六西格玛管理战略最初是从德国西门子总部引入的。公司从成立之初就以顾客为中心，坚持高质量，低成本的理念，自2000年推行六西格玛管理开始，公司致力于培养六西格玛专业人员，通过系统的培训和项目的实践，在企业中成功的培养出了十多名六西格玛黑带人员。2001年10月公司高层领导团队为这些专业黑带人
22、员颁发了证书。黑带人员参与的黑带项目涉及各个领域，如生产领域、服务领域等。在这些六西格玛黑带项目中为公司节约了超过一亿元的生产成本。同年十二月，六西格玛黑带项目小组被邀请至于慕尼黑在召开的西门子“最佳经验交流峰会”，在大会上展示了他们的成果并做出总结。2002年，公司第二轮黑带项目开启了。黑带人员继续指导培养新的黑带和绿带。完成培训后，所有的黑带人员开展了他们的黑带项目，公司六西格玛力度加大。此次项目中，公司继续致力于降低生产成本。2003年，公司继续贯彻实施六西格玛管理，培训员工六西格玛管理知识，开展项目。在这次计划中，公司将六西格玛介绍给了集团其他公司，共同开展培训。六西格玛项目的顺利开展
23、实施离不开高层领导的支持和黑带们的共同努力，各种六西格玛管理工具被恰如其分的运用到项目中去，最终取得了良好的成效。公司初期，在对于六西格玛项目的选择上，以降低生产成本，提高产品质量为主。以项目最终节约了多少成本，六西格玛管理方法实施是否熟练作为衡量项目是否成功的指标。经过几年的探索与实施，六西格玛管理有了一定熟悉度，公司挑选项目开始逐步朝着控制和改善公司内部管理流程的关键指标的方向筛选。在两年多的努力之下，上海西门子移动通讯有限公司在理西格玛管理的应用上已经有了自己的一套有效的实施手段。在之后的时间里，公司继续推广六西格玛管理理念，对员工进行不同层次的六西格玛管理知识的传授，在公司内部培养黑带
24、大师、黑带以及绿带。以降低企业生产成本，增加公司效益为目标，根据公司战略开展新的项目。3.3公司应用案例及分析六西格玛管理法在流程中不断改进和提升，最终达到项目最佳结果。六西格玛改进模式简单步骤分为五步：定义（Define）、测量（Measurement）、分析（Analysis）、改进（Improvement）和控制（Control）。取首字母，又将六西格玛改进模式称为DMAIC模式。定义阶段：定义阶段是为项目最终成功进行明确定义的阶段。这一阶段需要根据顾客需求，明确需要解决哪些问题，寻找需要改进的产品和流程，找到对经营影响重大的项目，成立项目团队，确定项目流程和目的并对团队成员进行明确分工
25、。定义阶段要满足顾客不断变化的期望与需求，确定出影响顾客满意度的关键因素。测量阶段:六西格玛管理是高度依赖于数据和事实的管理法，需要收集处理大量数据。测量阶段主要是将定义阶段明确的问题用数据的形式展现出来的阶段。在这一阶段要将数据进行收集整理，对数据进行分析，探索数据之间的关系，最终为改进完善生产过程提供相关信息。这些数据的分析需要借助大量的统计学知识和工具，如测量系统分析、过程能力分析、流程图等。运用统计学软件对复杂的问题进行分析，找出过程中的影响因素，建立衡量标准。分析阶段:分析阶段对测量阶段的数据进一步进行分析，这一阶段分析的问题一般比较复杂。运用的统计学分析方法也是较难教高级的方法，如
26、假设验证法、回归分析、相关分析等。通过对过程的分析对影响因素及造成问题的原因进行假设，然后通过统计学对假设进行验证。这一过程是不确定的，需要反复提出假设，反复进行验证。经过不断的探索进行筛选，最终将问题的原因确定下来，找到影响质量的关键因素，设计项目改进方向。改进阶段:改进阶段需要根据分析阶段确定的影响因素，设计拟定改善的可行性方案，不断优化改进方案，最终确定能够满足顾客需求甚至超越顾客期望的产品质量的改进目标方案。在企业实施推行最终方案，对企业原有生产流程进行改进完善。力求达到顾客满意度和企业利益最大化。控制阶段:控制阶段主要对改进阶段提出并实施的方案进行监督和控制。确保改进方案能够完整无误的进行下去，同时对改进方案在实施过程中可能出现的问题提前作出假设并找到解决方法。对改进方案实施过程中实际遇到的问题及时进行解决，保证改进方案朝着正确的方向进行。对项目流程不断进行监督管理，不断改进完善，使整个方案更好的发挥功效。上海西门子移动通讯有限公司在多个项目中都有运用到六西格玛管理，本文重点分析介绍其
