1、管理学 管理系统第一章 管理系统一、什么是管理1、管理的定义：管理，就是在特定环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制,以便达成既定的组织目标的过程。2、管理的二重性：管理既有自然属性，又有社会属性。 一方面，管理是由许多人协作劳动而产生的，它是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力相联系的自然属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。3、管理是科学与艺术的结合 管理的科学性：管理学经过近一个世纪的研究和探索，已形成一套较完整的、反映管理客观规律的理论体系，为指导管理实践提供了根本的原理、原则和方法。它
2、具有科学的特点：客观性、实践性、理论系统性、真理性和发展性。 管理的艺术性：由于管理对象的复杂性和环境的多变性，管理知识运用时具有较大的创造性与灵活性，即具有相当的艺术性。4、管理的职能：是指管理者实施管理的功能或程序。即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。 管理职能包括计划、组织、领导和控制。二、管理主体管理者 管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。简单说就是指从事管理活动的人。 管理者的素质：是指管理者的与管理相关的内在基本属性与质量。 管理者的素质主要表现为品德、知识、能力与身心条件。 三、管理客体 管理对象与管理环境 管理对象：也称为管理的客体，是指
3、管理者实施管理活动的对象。在一个组织中，管理对象主要是指人、财、物、信息、时间等一切资源，其中最重要的是对人的管理。 管理环境：是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。 管理方法：是指管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。 管理与环境的关系 对应关系：经济、技术和社会环境分别对应经营、作业和人际关系三大管理领域 交换关系：组织与环境之间物质、能量和信息的交换。 影响关系：组织的管理受外部环境的决定和制约，组织的管理又反作用于外部环境。第二章 管理思想一、古典管理理论1、泰勒的科学管理被后人称为“科学管理之父”。科学管理的中心问
4、题提高劳动生产率主要内容 工作效率和工作定额；科学选人；标准化；差别计件工资制；工作职能研究 ；例外原则 ；对泰勒科学管理的分析 泰勒的科学管理是以提高生产效率和工作效率为中心展开的，但他本人认为科学管理的实质是工人和资本家双方进行的一场心理革命。 科学管理最明显的局限性是认为工人是“经济人”。重视物质技术因素，忽视人及社会因素。 泰勒的科学管理的最大贡献是提倡用科学的管理方法代替传统的经验管理方法。 2、法约尔的一般管理 法约尔一般管理的主要内容被后人称为“管理过程理论之父”。（1）管理的五个基本职能 ：计划、组织、指挥、协调与控制五大职能 （2）企业有六项不同的经营活动，称为六大经营职能。
5、即：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动；（3）管理的14条原则 3、韦伯的理想行政组织体系 韦伯被人们称为“组织理论之父”。理想的行政组织体系 他认为，理想的行政组织是通过职务和职位而不是通过世袭地位来进行管理的。行政组织发挥作用是按照一定的规则进行的。 韦伯设计出了具有以下特征的组织系统：明确分工；权力体系；成员的任用；职业管理人员；遵守规则和纪律；组织中成员之间的关系。 二、现代管理理论1、梅奥的人际关系理论 “霍桑试验” 结果表明:生产率提高的原因不在于工作条件的变化，而于人的因素；生产不仅受物理、生理因素的影响，而且受社会环境、社会心理因素的影响。 1、梅奥的人
6、际关系理论主要观点 梅奥认为企业中的人首先是“社会人”，即人是社会动物，而不是早期科学管理理论所描述的“经济人”。 生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。工人的“士气”是调动人积极性的关键因素。 重视“非正式组织”的存在和作用。 人际关系理论给管理的启示 (1)在任何情况下，组织都应当体现以人为中心的管理，关心员工，激励员工。重视员工的实际需要，建立良好的人际关系，开发员工的潜力，提高员工的素质。 (2)组织的管理者应同时处理好抓生产和关心人两件大事。 (3)重视并能正确性处理与相关非正式组织的关系。 2.行为科学理论的主要观点 现代行为科学主要代表人物有美国的马斯洛、赫兹伯格、麦
7、格雷戈等。是： 重视人在组织中的关键作用，注重探索人类行为的规律，提倡善于用人，进行人力资源的开发。 强调个人目标和组织目标的一致性。主张调动积极性必须从个人因素和组织因素两方面着手，要使组织目标包含更多的个人目标。 主张打破传统组织结构和关系造成的紧张气氛，在组织中恢复人的尊严，实行民主参与管理，使上下级之间的关系由命令服从变为支持帮助，由监督变为引导。使员工自我控制，自主管理。 行为科学与人际关系论异同 同都注重人的因素，认为管理中最重要的因素是对人的管理； 异行为科学从单纯强调感情的因素转向探索人类行为的规律，并注意群体关系的研究。主张要研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极
8、性，并创造一种能使组织成员充分发挥力量的工作环境。三、现代管理理论其他学派 管理科学 管理理论的热带丛林 系统管理理论 权变管理理论四、现代管理思想的新发展 战略管理思想 企业再造理论 学习型组织理论五、组织文化1.组织文化的涵义从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。2.组织文化的功能：导向功能；凝聚功能；激励功能；约束功能；辐射功能。3、组织文化的来源 一个组织的创始人是对
9、组织文化类型影响最大的管理者。 组织创始人及其个人的价值观和信念，对组织内部随着时间流逝而发展起来的价值观、规范、行为标准产生实质性的影响。 一个组织的文化是以下两方面相互作用的结果：创始人的倾向性和假设；第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。第三章 计 划管理的所有职能中，最基本的一项就是计划。一、计划的含义 1、计划的定义(1)广义的计划职能是指管理者制定计划、 执行计划和检查计划执行情况的过程。(2)狭义的计划职能是指管理者根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。 2、计划职能的涵义：计划是面向未来的；计划是带目标的
10、行动；计划是一种统筹安排。 3.计划的层次:宗旨.目标.策略.政策.规则.程序.规划和预算4、计划的种类 分类标志类 型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划、中期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划二、计划职能的基本程序 1、估量机会, 制定目标；2、确定前提条件；3、拟定备选方案4、评价各种备选方案；5、选择方案；6、制定辅助计划；7、通过预算使计划数字化。三、计划工作原理 1、限制因素原理（木桶原理）：主管人员越是能够了解对达到目标起到限制作用的因素，就越能够有针对性地、
11、有效地拟定各种行动方案。2、许诺原理（计划期限原理）：任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，可能性就越小。3、灵活性原理（计划要有余地）：计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。4、改变航道原理（应变原理）：计划的总目标不变，但实现目标的进程（即航道）可以因情况的变化随时改变。5、投入原理（也叫投入产出方法）：是指任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，管理人员要根据投入产出的数量关系进行综合计划。 四、预测和决策 1. 预测概念：预测是对未来环境进行估计，这种估计不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知
12、预计未知。2.预测的方法: 定量预测法序时预测法算术平均法 加权平均法 移动平均法： 一次移动平均 二次移动指数平滑法因果预测法回归分析法：一元、二元、多元计量经济学方法：统计经济数学结合投入产出法：综合平衡定性预测法头脑风暴法专家会议法德尔菲法3.决策的涵义 是指为了达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策具有：目标性、超前性、选择性、可行性、科学性、程序性特征。4.决策的重要性 (1)决策是计划职能的核心； (2) 决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展； (3)决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。5、决策的类型： 按决策的重复程度划分：程序化
13、决策和非程序化决策； 按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度划分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策和模糊型决策； 按照制定决策的层次划分：高层领导者决策、中层管理者决策和基层执行者决策； 按决策的目标划分：单目标决策和多目标决策； 按决策的主体划分：个人决策和群体决策； 按决策的重要程度划分：战略决策和战术决策6、决策方法：包括定性决策方法和定量决策方法。 其中，定量决策方法一般分为：（一）确定型决策方法盈亏平衡点法；（二）风险型决策方法决策树法；（三）不确定型决策方法冒险法（大中取大法）、保守法（小中取大法）、折衷法、后悔值法、莱普勒斯法。五、目标管理 1.目标管理的涵义:是以制定和
14、实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。2.目标管理的特点:明确目标；参与决策；规定期限；反馈绩效。3.目标管理的优点、缺点4.实行目标管理注意问题 1)分析目标分解和量化的可能。 2)提高员工职业道德水平，建立规章制度，改变领导作风和工作方法。 3)逐步推行，长期坚持，不断完善。5. 目标管理的过程:主要是由建立目标体系、明确责任、组织实施和目标成果评价四个阶段形成的一个循环周期。六、战略性计划 1.外部环境分析 外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分
15、离开来。 这五种因素主要包括： 行业内的竞争对手数量； 潜在入侵者的威胁； 购买者的力量； 供应商的力量； 替代产品的威胁2.SWOT分析与战略形成 SWOT分析对组织内部的优势与劣势以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划。 公司层次战略的基本类型为： 集中战略； 多元化经营战略； 纵向集成战略包括向前集成和向后集成； 跨国经营战略。 向前集成：公司收购或合并自己的下游企业或业务。 向后集成：公司收购或合并
16、自己的上游企业或业务。 业务层次战略是用于确定如何在特定的市场或产业中使企业获得竞争优势的行动计划。迈克尔波特指出，企业可以从下面三种常用的竞争战略中选择一种：总成本领先战略；差别化战略；目标集聚战略。 职能层次战略是指改善组织中的各主要职能部门创造价值的能力的行动计划。第四章 组织 一、组织职能与结构设计1.组织职能的概念 :组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标实现的全部工作过程。2.组织结构设计的工作原则 :1)实现目标与机构精简相结合原则； 2)专业分工与协作相结合原则； 3)有效幅度与合理层次相结合原则； 4)统一指挥与分权管理相结合原则； 5)责权利相结合原
17、则； 6)稳定性和适应性相结合原则；7)择优选拔与最佳组合相结合原则； 8)人才使用与人才开发相结合原则。3.组织结构 ：组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体系。在设计组织结构时，主要解决三个问题：纵向的管理层次划分问题；横向的部门划分问题；职权划分问题。 4.管理幅度：是指一名管理者直接管理下级的人数。 管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。二、组织结构的基本类型1、传统型的组织结构：直线制、职能制、直线职能制。2、现代型的组织结构：事业部制、矩阵制和委员会制。重点掌握各种组织结构类型的特点和适
18、用范围。三、组织的运行1、职权分配 ：是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务中进行配置与分授。2、直线、参谋及其相互关系 直线关系与参谋关系的角色区别 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力； 而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 直线与参谋产生冲突的原因： (1)两者所负的责任不同； (2)两者所拥有的知识和经验不同； (3)参谋人员过高估计了自己的作用； (4)两者处事态度及管理哲学不同。 如何正确发挥参谋的作用 (1)明确职权关系； (2)授予参谋必要的职能权力； (3)向参谋人员
19、提供必要的条件。3、集权与分权集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权
20、程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。 影响集权与分权的主要因素有：组织因素、环境因素以及管理者与下级的因素。 组织因素。（1）组织规模的大小；（2）所管理的工作的性质与特点；（3）管理职责与决策的重要性；（4）管理控制技术发展程度。 环境因素。组织所面临环境的复杂程度。组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题。 管理者与下级因素。管理者的素质、偏好与个性风格。被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力。管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。 3、授权 含义：上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权和行动权。 授权的原则
21、： 按完成工作的需要授权。 分工、授权明确的原则。 不可越级授权。 有限的职责保留原则。 适当控制原则。 授权的优越性：授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。 授权的步骤:下达任务；授予权利；监控与考核。四、组织变革与组织发展 1、组织变革：就是组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展要求。变革目的：提高组织效能 2、变革阻力：组织和成员抵制变革的力量。 个体阻力包括：选择性信息加工、习惯、对未知的恐惧、安全、经济因素等。 组织方面的阻力：对
22、已有资源分配的威胁、对已有权利关系的威胁、对专业知识的威胁、结构惯性、群体惯性和有限的变革点。 3、降低阻力的策略：教育和沟通；参与和融合；促进和支持；商谈和协商；操纵与合作；直接和间接的强制。五、人力资源管理 1、人力资源管理的含义 在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。 在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与合理利用和对人力资源的培养与发展。2、人力资源管理的内容 包括：人力资源规划；人力资源组织；培训与发展；绩效评估；薪酬管理。 培训与发展是一个组织所采取的改善内部员工的价值观、
23、工作态度和工作行为以及提高岗位业绩而进行的有计划的学习过程。 绩效评估，就是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作表现和工作结果方面的信息情况的过程。 目前企业采用的绩效评估方法主要有：关键事件法；排队法；目标管理法；自我评估；360度绩效评估。第五章 领导一、领导理论和领导方式1.领导的本质：领导实质上是一种对他人的影响力，即管理 者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。2.领导手段：指挥、激励、沟通。3.领导方式主要理论类型包括：领导的特质理论、领导行为理论和领导的权变理论。领导特质理论 领导的特质理论：侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征，把个
24、人的品质和特点作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的标志。 评价： A.性格理论忽略了领导环境。 B.领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化，难以寻求由此获得成功的真正因素。 C.难以探索领导者所有性格特征彼此的相对重要性。 研究者发现：领导者有六项特质不同于非领导者 进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、 智慧以及与工作相关的知识。领导行为理论 （1）怀特、李皮特的三种领导方式理论； 领导类型：权威式(专权式.独裁式)；民主式；放任式 结 论：一般认为民主式的领导方式效果较好,但是,管理者应该根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式
25、才是最好的领导方式。（2）坦南鲍姆、施赖特的领导连续流理论 理论观点：领导方式是一个连续变量，从独裁到放任式领导方式之间存在着多种领导方式。 结论：没有哪一种领导方式总是最好的或最差的，而必须考虑所处的具体环境，来选择某一种领导方式。（3）“ 工作中心”与“ 员工中心”理论（4）二维构面理论（四分图理论）：将领导行为用两个构面来描述：关怀维度和定规维度（5）布莱克和穆顿的管理方格理论：提出：有效的领导者，应既关心人，又关心工作，二者必须兼顾。 在管理方格图中，有几种典型的领导方式： 1.9:俱乐部式管理； 9.9:团队式的管理； 1.1:放任式管理； 9.1:任务式管理； 5.5:中庸之道式管
26、理 。 结论：9.9的领导方式最有效。 领导权变理论（1）权变理论的基本观点: 有效领导=F(领导者,被领导者,环境)（2）菲德勒模型： 观点：他认为任何领导方式都可能有效，其有效性取决于是否与所处的环境相适应。但他认为领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。 影响领导有效性的环境因素有：领导者与下属的相互关系；职位权力和任务结构三个基本因素。（3）目标途径理论 四种领导行为方式：指导型、支持型、参与型、成就导向型。 指导意义:该理论要求领导者应在明确工作目标的前提下,努力帮助下属找到最佳途径，并增强下属取得个人满足感的机会。（4）领导生命周期理论 领导生命周期理论将领导行为分为工作行为和关系
27、行为两方面。同时又加入了下属的成熟度的因素。二、激励理论 （一）激励概述1、激励的涵义 激励：是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。 2、激励在管理中的作用 其核心作用是调动人的积极性。 3、激励的特点 最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。 4、激励要素：需要、动机、外部刺激和行为。 内容型激励理论。着重研究激发动机的诱因，主要包括马斯洛的需要层次论，赫兹伯格的双因素论，奥得弗的ERG理论，以及麦克利兰的成就需要激励理论。 过程型激励理论。着重研究从动机的产生到采取具体行动的心理过程。主要包括弗罗姆的期望理论，波特和劳勒的期望模式，以
28、及亚当斯的公平理论。 行为改造理论。是着重研究激励目的的理论。主要包括：斯金纳的强化理论，还有归因理论以及挫折理论等。 1、需要层次论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。 2、双因素论：保健因素和激励因素。 3、期望理论：激发力量=效价期望值。就是说，管理人员要对目标效价和期望概率进行优化组合才能产生最大的激发力量。 4、公平理论：人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。 5、强化理论：当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。 导致强化的因素主要分4类：正强化、负
29、强化(也称规避)、惩罚和自然消退。前两个可以增强或保持一种行为，后两类则会削弱或减少行为。 掌握各种激励理论对于管理实践的启示。三、信息沟通 1、信息沟通的涵义 信息沟通：是人与人之间通过语言、文字、符号或其他的表达形式，进行信息传递和交换的过程。亦即信息的交流。 信息沟通的三个基本条件： 第一，沟通必须涉及到二人以上。 第二,沟通必须有一定的沟通客体，即信息情报等。 第三,沟通必须有传递信息情报的一定方法。 信息沟通的三要素：信息发送者、信息接受者、信息。3.信息沟通渠道:正式沟通渠道和非正式沟通渠道。 正式沟通渠道是指通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。4、信息沟通技巧： 1）培养
30、和提高敏感性。 2）运用通俗易懂的语言，重视双向沟通。 3）提高信任度。 4）培养“听”的艺术。 5）运用有效反馈的技能。 6）注意非言语提示。 第六章 控制1、控制的定义 控制，就是按照计划标准衡量计划的完成情况和纠正计划执行中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合于实际情况。 控制职能是指管理者为保证实际工作与计划一致，为有效实现目标而采取的一切行动。 2、管理控制的基本类型 根据控制获取的方式和时点的不同将管理控制划分为：前馈控制；现场控制；反馈控制。3、控制过程：制定标准、衡量工作绩效、分析偏差并予以纠正。 制定控制标准常用的方法有：统计计算法；经验估计法；工程方法。 控制标准应当满足的要求：(1)便于对各部门的工作进行衡量；(2)有利于组织目标的实现；(3)应与未来的发展相结合；(4)应尽可能体现出一致性；(5)应是经过努力可以达到的；(6)应具有一定的弹性。 衡量工
