1、1,练习,老年人超市：运作角度有哪些战略考虑快餐店：运作角度有哪些战略考虑,2,生产与运作管理第3讲项目管理,3,今日话题,为什么需要项目管理，或者，以往的管理手段为何不能继续有效应用？如何正确看待项目管理？项目管理包括哪些主要内容？项目管理工具？,4,1,为什么需要项目管理？以往的管理手段为何不能继续有效应用？,管理重点的演进,有什么特点？,Frank Gilbreth(1868-1924)Lillian Moller Gilbreth(1878-1972)the mother of modern management,活动管理,操作/动作分析,职能管理,运作流程管理,Ford流水生产线,T
2、型车的生产节拍和成本比较,10,如何有效管理这些活动？,软件开发建设工程/水利项目新产品/新服务开发政治和社团活动大型比赛/演出重大经营活动（促销，宣传推广）各种服务作业（婚礼，旅游）等,11,目的性瞩目性不确定性/风险性活动的顺序性/渐进性活动的网络性/复杂性成果的不可挽回性组织的临时性和开放性等等,它们的特点,12,它们的的特点,A,2,8,6,10,4,12,2,C,F,G,E,D,B,它们的要求,目标,14,项目管理异军突起,时代要求,成功的实例传统与发展-内容渐成体系一整套成型的内容和管理方法不同的视角：9大知识领域，5大管理过程，4大生命周期,耗资400亿美元，涉及两万多企业的阿波
3、罗登月计划阿波罗登月项目的巨大成功使项目管理经受住了实践的考验。阿波罗登月项目是人类首次全面系统地应用项目管理的方法进行大规模项目实施的典型案例，阿波罗登月项目的成功，奠定了项目管理在实践中的科学地位。,15,企业管理新架构,战略管理,项目管理,运作管理,Do right things,Do things right,DTRTRTFTDo things the time,back,16,2,如何正确看待项目管理？,17,每个人都应当学习项目管理！,所有管理人员必会扮演与项目有关的几种身份：委托方、项目领导者/管理者、项目成员等出色的项目管理是组织竞争制胜的有力武器但实在是很难！,18,常常见到
4、的情况,当面临一个急迫的项目时，整个公司都沸腾了，所有人都到了在办公室里奔跑的地步。人们撞来撞去，东西到处乱丢。随后是加班、加班、无休止的加班！而结果如何呢？出现问题的时候，所有的人都在抱怨，领导发脾气，责备下属无能，下属委屈，互相埋怨,19,美国管理技术大学调查显示：,16%的项目实现目标，50%的项目需要补救，34%项目彻底失败在费用执行上，17%严重超支，38%有一定超支，27%完全按预算执行，12%有一定程度节余，6%有大量节余在进度方面，严重拖期占35%，一定程度拖期占34%，按时完成占22%，一定程度提前占8%，大量提前占1%,20,l Project progress quick
5、ly until they become 90%complete,then theyremains at 10%complete forever.l When things are going well,something will go wrong.l When things just cannot get any worse,they will.l When things seem to be going better,you must have overlooked something.l What can go wrong will go wrong.l A carelessly pl
6、anned project will take you 3 times longer than expected;a carefully planned project will take only twice long.,21,国际奥委会向希腊政府发出“最后通牒”,我们的确存在问题，一些项目的时间表非常紧张，甚至让人窒息。主体育场的顶棚，由西班牙建筑大师卡拉特拉瓦设计的杰作，极有可能停留在图纸上。不过，国际奥委会表示有没有都无所谓了，只是美观与否的问题JWB20040315国际奥委会敦促希腊加紧奥运施工,22,3,项目管理包括哪些主要内容？,23,项目管理,计划、组织和控制特定的资源去完成项
7、目，同时满足在技术、成本特别是时间上的约束/要求针对特定目标、特定组织、特定约束的系统化管理,24,什么是项目管理的两阶段划分法？,项目管理专家通常把项目管理划分为两个阶段：80年代之前为 项目管理阶段 80年代之后为 项目管理阶段,25,何谓项目管理的两大认证体系？,欧洲体系-国际项目管理协会（IPMA）美国体系-美国项目管理协会（PMI）60年代初，华罗庚教授将现在称作的网络计划技术在中国普及推广，称作统筹方法,26,项目管理主要内容,9大知识领域5大管理过程4大生命周期,27,项目管理九大知识领域,1、项目范围管理2、项目时间管理3、项目成本管理4、项目质量管理5、人力资源管理,6、项目
8、沟通管理7、项目风险管理8、项目采购管理9、项目集成管理,28,5大管理过程,起始/启动计划实施控制收尾/移交,29,4大生命周期,back,30,项目管理若干工具和技巧？,目标：目标分解/工作分解进度：甘特图/网络图，进度计划团队：任务职责矩阵，团队建设成本：预算计划及S曲线,31,1 目标工作分解WBS,结果/目标导向整个项目图景主要的里程碑/活动清单,32,里程碑计划表,33,工作分解WBS,站点设计,主页设计,市场部主页设计,销售部主页设计,站点导航,图形设计,程序设计,文本内容,图像,超级链接,文本内容,图像,超级链接,文本内容,图像,超级链接,WBS的树形结构,项目 X,层 1,层
9、 2,层 3,层 4,工作结构分解的大纲形式-列表,1.0 总工作 1.1 分工作A 1.1.1 主任务I 1.1.1.1 子任务a 1.1.1.2 子任务b 1.1.1.3 子任务c 1.1.2 主任务II 1.1.2.1 子任务a 1.1.2.2 子任务b 1.1.2.3 子任务c 1.2 分工作B 1.2.1 主任务I 1.2.1.1 子任务a.,back,36,2 甘特图Gantt charts,活动负责人0102030设计调查表A确定调查对象B邮寄问卷C,D整理反馈B,E,F软件输入A准备报告G,37,2网络图networking diagram,A,2,8,6,10,4,12,2,
10、C,F,G,E,D,B,得到工期,38,网络图时间估计举例,给出活动描述(4项活动)活动编码（A,B,C,D）活动时间估计（2，5，4，3）活动联系（逻辑关系，谁是紧前/紧后活动）如：A同时是B、C的紧前活动，B、C同时是D 的紧前活动,39,绘出网络图（节点和箭线，编码，时间标注）,A，2,B，5,C，4,D，3,40,计算4个数值ES，EF，LS，LF计算每个活动的松弛时间松弛时间最小且相等的线路就是关键路径,41,注意计算要领,两种复杂形式,A,B,A，21,A，21,A，21,C,28,31,28,28,31,31,LF：有发散的，取最小,ES：有汇进的，取最大,42,应熟悉/掌握的相
11、关术语,关键路径CP/CPM关键活动CA工期D-DurationES,EF,LS,LF,S/F紧前/紧后活动Predecessor/successor松驰/时差Slack/float,43,关键路径：活动的最长时间，项目的最短时间关键路径仅与时间有关，而与难度、重要性等无关可以有几条关键路径，还是只有一条？,关键路径,44,计算关键路径的好处,总的最长加工时间每项活动的时间细节（资源调配）哪些活动最好能加快进度，加快到什么幅度赶工？哪些活动加快进度对总体进度根本无益。,back,45,3 任务和责任矩阵,工作编号细目张明王强杨兰赵君1宣传SSP1.1报刊广告P1.2海报SP2志愿者招募P3服务
12、P3.1保安SS3.2急救S,46,3 人力和其他资源使用图,用工水平示意图资源的连续使用和均衡使用,47,团队创建与发展,1965年，美国B W TUCKMAN的研究报告,FORMING,STORMING,NORMING,PERFORMING,如何适用项目团队？,48,团队士气/凝聚力,士气：团队成员的精神状态凝聚力：团队/团队活动对成员的吸引力个人、团队、组织目标一致性内部和谐程度合理报酬及其他正常需求的满足程度团队管理的规范性、民主性、公正性等,49,团队建设,态度决定一切,back,50,4-累计预算成本 cumulative budgeted cost,51,4-累计预算成本曲线 c
13、umulative budgeted cost curve,52,CAC-累计实际成本cumulative actual cost,超支68-64=4,53,累计实际成本曲线cumulative actual cost curve,数据说明了什么？,工作绩效如何？完工时预计会花多少钱？,55,成为优秀项目管理者的8个关键原则,目标转化，达成共识选好人，授权先规划/计划、后行动向成员多传递紧迫感（生动直观的图示）交流与沟通全方位、多角度思考实践中注意学习时刻牢记项目成功的4个考察点：准时、预算、范围、质量,56,从结果开始Begin with the end谢 谢,57,练习画网络图并计算关键路径,工作编号紧前工序用时A2BA6CA8DB，C4ED12FB，C 10GE,F2,58,强化练习Reinforce your learning,活动时间紧前活动A4-B3AC2AD5BE1B,CF3CG4E,FH4D,EI6G,H,网络图及关键路径,完工时间？单位：天,
