1、第七章,工作分析与员工招聘,工作分析能够为员工招聘提供有效的工作信息。企业有进行招聘工作时，只有了解所招聘岗位的工作职责，以及应聘者应具备的资格条件，才能有针对性地对应聘者进行选聘,第一节 人力资源规划与人员配置,一、人力资源规划的含义（重点）人力资源规划 是指根据组织发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程 制定人力资源规划的目的是确保组织有适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选，满足不断变化的组织在数量、质量、层次和结构上对人力资源的要求，并最大限度开发和利用组织内现有人员的潜力，使组织和员工的需要得
2、到充分满足,二、人力资源规划与企业人员配置 为了满足组织未来发展对人员配置的要求，需要进行（多选）人力资源供给预测和人力资源需求预测,（一）人力资源需求预测 人力资源需求预测是指根据组织在某一时间的发展计划和规模、目前员工的工作能力水平和岗位要求，确定所需员工的类型和数量，预测在目前绩效基准上完成未来组织目标所需要的人员的情况，在此基础上，综合考虑各种影响流动率的因素，如辞职、辞退、退休等，对未来需要的人员的数量、质量进行计划 人力资源需求预测以组织的战略目标和发展计划、经营目标、工作岗位、工作任务为依据 人力资源需求量取决于组织的生产、服务需求以及相关的投入,1、影响组织人力资源需求的因素（
3、多选）（1）组织内部因素 包括组织发展对人员的数量和素质的要求、现有人力资源的结构状况与组织发展阶段的适应性等因素（2）组织外部因素：经济、社会、政治、法律、技术,2、人力资源需求预测的方法（多选、重点）（1）现状预测法 在短期预测中，可以根据组织现有的任务、分析现有的人员结构、技能水平是否满足组织目前的需要。也可以通过预测组织人员的流动率来估计人力资源的需求（2）经验预测法，也称专家预测法，组织内部管理人员或外部专家对外部环境变化，组织应对变化的经验估计，预测需求（3）德菲尔法，又称为专家预测法。（4）自下而上法。各个部门要多少人，汇总（5）趋势分析法（单选）。根据组织历史上的人员资料，采取
4、影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时点完成预计任务所需要的人员数量。比率预测法、回归分析法,（二）人力资源供给预测（重点）人力资源供给预测是指对组织中现有的工作和人员配置的情况进行了解，掌握组织中现有工作岗位的数量、类型、目前的绩效情况、员工所具备的工作技能和提升的潜力、工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与工作岗位的适应情况，掌握组织在未来某一时间内可能的人力资源供应情况,为了全面了解组织内的人力资源状况，需要建立人力资源信息系统，其内容有：1、人员背景资料2、工作历史背景3、员工技能储备4、工作专长5、职业目标追求6、培训与发展需要7、优势与劣势评价8、发展潜力评价9、
5、个人历史评价资料,（三）人力资源供求的平衡分析 进行人力资源规划时，关于人力资源供求关系的确定，会出现三种情况：供求平衡、供不应求、供过于求（四）人员预算的编制 人员预算（单选）实际就是企业的招聘工作计划。人员预算的主要内容包括以下几个方面（简答、重点）：1、人员数量 2、人员类型 3、岗位 4、时间 5、薪酬预算 人员预算表，见P190,第二节 工作分析与员工招聘,三、候选人资料的筛选 可根据工作规范的要求，清楚地筛选应聘者的资料，选择合适的应聘者进行测试 在应聘者背景资料审查与资格筛选中，应注意以下问题（简答P192）1、应聘者的专业、学历、经验符合工作岗位的要求2、应聘者资料中显示的应聘
6、者的重要信息、3、应聘者以往的工作成就4、应聘者以往的工作经历应显示出自身的进步与发展5、从以往的工作经历中，应聘者表现出的才能6、背景资料中不存在不实之处和前后矛盾之处7、背景资料能证明应聘者能胜任工作岗位的要求,四、工作分析与面试的关系 面试是从一组岗位应聘者中挑选、录用最适合某一特定工作岗位的人加入组织的过程（一）关键胜任能力的内容（重点）实际上候选人能否胜任所招聘的工作岗位，关键要看他是否具备招聘岗位所需要的关键胜任能力。所谓关键胜任能力是指与工作绩效有直接因素关系的一系列能力、个性、工作风格等因素。主要包括（重点、多选）技术技能、认知能力、工作风格、人际技能等,第三节 员工招聘的能岗
7、匹配原理,一、能岗匹配原理 能岗匹配包含两个方面的含义：一是指个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人.能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完全匹配 能岗匹配原理的核心要素是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优,二、能岗匹配原理的要点（重点、简答）（一）人的能力有大小（二）不同专长的人无法比较其能级（三）同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求（四）不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求（五）能级与岗位的要求应相符 能力超过岗位要求或能力小于岗位要求，都不利于
8、企业的发展,三、能岗匹配原理在招聘中的应用（一）企业员工能力评价1、体质2、智力3、心理素质4、道德品质5、能力与素养6、情商7、四商四能评价（二）企业管理者能力评价（重点、多选）1、美国企业对管理者能力的评价，见P196-1972、日本企业对管理者能力的评价，见P197（三）招聘与能岗匹配1、工作分析。见P1972、制定拟招聘岗位调查表，见表7-73、按照能岗匹配原理选拔应聘者，见表7-8,第八章工作分析与员工培训,企业要想提高培训工作的针对性和有效性，就必须在了解不同岗位的工作性质与内容，所需知识、能力与技能的基础上确定培训的内容与方式,第一节 工作分析与员工培训的关系,一、员工培训的含义
9、（重点）员工培训是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效 当一个组织是绩效不佳是由于员工的技术、能力、知识和态度（多选）等因素影响时，就需要通过培训来解决二、员工培训的重要性1、使员工认同组织文化2、提高员工能力和水平 3、提高研发新产品的能力4、减少管理成本5、有利于管理变更6、激励三、工作分析与员工培训的关系（多选、简答、重点）（一）有利于员工培训需求的确定（二）设计员工培训方案的基础,第二节 工作分析与培训需求的确定,员工培训也有一个培训的效果问题，需要进行投资收益分析（单选）一、培训需求分析（含义，重点）培
10、训需求分析指的是在工作过程中确定培训需求，并确保在满足这些需求的同时，公司的金钱、时间以及努力不会浪费有无谓的培训活动中。（单选）,二、培训需求评估的作用公司所做的培训决策是建立在培训需求的基础上的 培训需求评估的作用（简答）：P206、10点三、培训需求分析的必要性培训需求分析是培训成功的关键步骤，包括三个方面：组织分析、工作分析、个人分析。（多选）,四、培训需求分析的步骤（一）培训需求分析需要了解的问题。14个问题，见P207（二）培训需求分析的步骤（简答、重点）1、记录绩效表现中存在的问题2、对绩效问题进行调查3、制定培训需求分析计划4、选择分析工具5、实施分析6、整理分析数据7、撰写分
11、析报告,五、工作分析与培训需求确定（重点简答）培训需求分析是以对工作任务的分析为基础的 具体步骤：1、根据组织战略目标确定需分析的工作2、根据工作说明书列出基本的任务及所需技能和知识的清单3、列出员工完成每一项工作任务的具体步骤4、根据内外环境的变化重新确认工作任务和所需的技能5、为各工作岗位制定针对培训需求分析的调查表，如业绩考核指标培训需求调查表、具体能力培训项目调查表、任职资格培训信息调查表等，通过让员工填写这些表格，可以收集到关于培训的有关资料。,第三节 工作分析与培训方案设计,一、培训方案设计（一）培训方案设计的原则（重点、简答）1、明确培训目标2、了解受训者情况（多选）：哪些知识技
12、能已经老化，哪些态度不利于工作业绩的实现，哪些方面的改变能促进生产率的提高3、知识性与趣味性相结合4、注重实际体验5、考虑个体差异6、反馈,二、工作分析与培训方案设计 应在工作分析（单选）的基础上，针对不同工作岗位选择培训项目及课程内容设置（一）一般管理培训课程，见P213（二）营销管理者培训课程，见P214（三）销售人员培训课程，见P215（四）生产管理人员培训课程，见P216（五）采购物流管理人员培训课程，见P217（六）财务管理人员培训课程，见P218（七）行政文秘人员培训课程，见P219（八）人力资源管理人员培训课程，见P219,第四节 培训效果评估,培训的效果可以从以下几个方面进行分
13、析（多选、简答）一、所确定的工作任务是否符合实际二、培训目标是否直接与工作任务相关三、培训目标的实现程度四、管理者对经过培训的员工的反馈如何 1、反馈 2、学习。前后测验 3、行为 4、结果,第九章工作分析与绩效管理,工作分析为企业的绩效管理提供了客观的工作标准。工作分析对不同岗位关键业绩指标的确定及绩效评估方式的选择有重要影响,第一节 工作分析与绩效管理的关系,一、绩效管理的含义（重点）绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。绩效管理的目的在于正确评价团队或个人的工作任务完成情况，促进员式的成长与能力开发，并为员工的奖惩、升降职提供依据二、绩效管理的意义（多年简答、重
14、点）（一）改进管理效率，提高工作质量。绩效管理是一种检查工作与任务完成情况的手段（单选）（二）帮助员工改进工作，谋求发展（三）为制定激励措施提供客观依据（四）为员工培训提供明确的方向。提高培训的（多选）针对性和有效性（五）融洽员工关系的桥梁,四、工作分析与绩效管理的关系（历年重点）（一）工作描述（单选）是影响绩效的最直接因素（二）岗位特点（单选）决定了绩效评估方式。比如，服务人员由客户评（三）工作描述是设定绩效指标的基础 对一个岗位的任职者进行绩效管理应该设定哪些关键绩效指标，往往是由他的关键职责决定的。秘书的工作职责与关键绩效指标的关系，见P232,第二节 工作分析与绩效管理的具体操作,一、
15、绩效管理中的常见问题及解决途径（一）常见问题1、缺乏明确的绩效标准2、绩效标准不合理3、绩效标准可衡量性差4、评价者失误（个人偏见、晕轮效应、居中趋势、害怕出现敌对情绪等）5、消极沟通6、使用多重标准7、评价指标权重不合理8、评价周期安排不当,（二）成因分析。14条，见P233（三）解决途径1、通过工作分析明确岗位职责，从而明确需评估的绩效类型和范围2、通过工作分析了解岗位工作的特点，合理确定评价方法和周期3、在分析岗位职责的基础上制定合理的绩效标准4、通过工作分析岗位间的相互关系，让适当的人员参与绩效评价,二、绩效信息的收集（一）绩效信息的来源 绩效信息的主要来源是工作分析所提供的工作描述。
16、工作描述为绩效管理提供的信息主要表现为：1、工作职责和任务 2、各项职责和任务所占的比重 3、与组织内外其他部门和人员的联系（二）收集绩效信息的方法,三、关键业绩指标体系的确定（一）确定关键业绩指标体系的原则（重点）1、关键性原则2、可控性原则。用于衡量岗位职责完成与否的关键业绩指标应该是岗位所能直接影响（最好是唯一影响）的因素。比如学习思想素质就不是老师直接影响的3、注重行为原则。采购员能否及时下单，但可能因为供应商的问题延迟（二）确定工作岗位关键业绩指标的范例，见P237,四、绩效评估人员的选择（简答、多选，5类人员）（一）直接上级（二）同事（三）直接下级（四）被评估者本人（五）客户,第四
17、节 一岗一表能力绩效管理模式,一岗一表能力绩效管理模式，是上市公司“粤高速”在国内首创的企业员工能力开发管理和绩效管理相结合的能力绩效管理模式一、一岗一表能力绩效管理模式的基本做法 绩效考核是根据“德、能、勤、绩和关键事件”五个方面对员工进行的综合考核 德、勤标准是针对每个管理层面的不同要求，分别制定高层、中层和一般管理人员的德、勤标准 能、绩标准是针对每个岗位制定的各自相应的能、绩标准 绩的标准通过对照每个员工工作说明书的内容给出详细的行为界定，并区分了达标、良好、优秀3个等级的具体行为,二、员工绩效管理体系的总体设计（一）绩效管理体系设计的基本原理1、结构-功能原理 客观事物都有自身的结构
18、，任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定，并对结构有反作用。因此，依据结构功能原理，所设计的绩效考评体系应是一个有着一定结构功能的系统，是素质结构、能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合2、测量-评定原理 员工绩效管理过程是一个有机的过程，测量是基础，评定是其关键环节3、定性-定量原理4、静态-动态原理（二）员工绩效管理体系的总体设计 见P246248,三、员工绩效管理系统的实施（一）绩效考评周期的确定，见P248（二）获取员工的自我评价，见P249（三）组织填报员工绩效改进意见书，见P249,第十章工作分析与薪酬管理,第一节 工作分析与薪酬体系设计,一、薪酬
19、的含义 薪酬泛指员工所获得的一切形式的报酬。它既包括工资、资金等现金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。,二、影响薪酬的因素（重点）（一）影响薪酬的内在因素（与岗位工作有关的因素）1、权力与责任 2、技术与培训 3、工作时间。季节性、临时性人员薪酬高（失业期间无收入、受雇期间没社会保障、没福利）4、工作环境 5、福利及优惠（没有福利或优惠的公司必须在薪酬方面予以适当弥补）,（二）影响薪酬的外在因素（多选）1、生活费用水平 2、企业的薪酬负担能力 3、当地通行的薪酬标准 4、劳动力市场供求状况 5、企业所处的阶段特点 6、企业文化和战略,三、工作分析与薪酬体系设计（重点）一般来说，要设计出科学合
20、理的薪酬体系和薪酬制度，需要经过以下几个步骤（简答）：（一）工作分析（二）工作评价（三）薪酬调查（四）薪酬定位（五）薪酬结构设计,第二节 工作评价与薪酬的内部公平,一、利用工作评价实现薪酬的内部公平二、因素分析法在薪酬管理中的应用 因素比较法的具体操作步骤：（一）获取岗位信息，确定报酬因素 比如，在因素比较法中可以选择使用以下几种报酬因素：心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件。（多选）（二）选择典型岗位 工作评价小组需要挑选出1520个在企业中非常有代表性的基准岗位作为工作评价的对象，而其他岗位的价值则可以通过与这些典型岗位之间的报酬因素比较来得出（三）对岗位进行排序。见P258表
21、（四）确定各报酬因素的价值 即将每一典型岗位的薪酬水平分配到内部的每一个报酬因素上去.,（五）根据报酬因素价值分别对岗位进行排序 在所有典型岗位的每一报酬因素的价值分别确定下来以后，将所有的岗位排列在一起，然后根据每一报酬因素分别对岗位进行多次排序。见P259表10-3（六）根据两种排序结果选出便于利用的典型岗位 现在，对每个典型岗位都存在两种排序，第一种是根据步骤3得出的最初排序方案，它表明根据5种报酬因素在不同岗位中的价值高低对各岗位进行笼统排序的结果；第二种是由步骤5得出的排序结果，它通过运用薪酬水平数据来定量反映每种报酬因素在各典型岗位的薪酬水平决定中所具有的重要性。见P259表10-
22、4（七）建立典型岗位报酬因素等级基准表。见P260表（八）使用典型岗位报酬因素等级基准表来确定其他岗位的工资,三、评分法在薪酬管理中的应用 评分法是一种把定性分级转化为定量分级的方法，是根据组织的生产经营条件找出影响岗位工作量的诸因素，确定每一因素的等级和分数级差，并以此对每个工作进行评分，最后按各工作所得分数的高低划分为自然等级或归入预先规定的岗位等级和工资等级（一）评分法的一般程序（简答）1、确定岗位的评价要素2、为诸评价要素下定义并划分等级3、确定各影响因素的点数（总点数500、800、1000点。美国智能50%、责任20%、身体条件15%、工作环境15%）4、预先制定工资等级。见P26
23、2上图5、实施,第三节 薪酬调查与薪酬的外部竞争力,一、薪酬调查与外部竞争力二、薪酬调查的一般程序（一）成立薪酬调查小组（二）选择调查对象（三）取得被调查企业的合作（四）选择代表性工作以便比较（五）决定资料内容（六）准备工作（七）收集资料（八）资料的整理与统计（九）薪酬资料的更新,第四节 薪酬政策与薪酬结构,一、薪酬政策的制定 企业应考虑影响薪酬的内外在因素，并根据薪酬调查所得的资料制定相应的薪酬政策。主要包括以下内容：（一）本企业薪酬水平与当地薪酬水平的关系（二）公平合理、同工同酬（三）决定补助薪酬及奖励制度的范围与标准,二、薪酬结构的确定（重点）（一）薪酬范围。最低薪酬与最高薪酬的范围（二）薪率 在最高薪酬、最低薪酬及薪级确定后，就要考虑每一薪级内部的分等问题，即薪率问题。单一薪率：每一薪级的薪酬是固定的。可变薪率：同一薪级中划分若干个不同的薪等（三）薪酬的幅度：不同薪级之间的薪酬差距,
