江苏广播电视大学教师绩效管理研究Word文档格式.docx
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目录
第一章绪论1
第一节本文的研究背景1
第二节本文的研究目的及意义1
第三节本文研究的基本内容2
第二章江苏电大教师绩效管理概述及存在问题分析4
第一节教师队伍基本情况介绍4
第二节江苏电大教师绩效管理现状介绍5
第三节存在问题分析8
第三章江苏电大教师绩效管理改革方案10
第一节方案总体设计10
第二节江苏电大教师素质要求10
第三节绩效计划11
第四节绩效沟通13
第五节绩效评估15
第六节绩效诊断与提高23
第四章方案实施的对策与建议26
第一节制度保障26
第二节组织保障27
第三节技术支持28
第五章结论29
参考文献30
致谢31
附表32
第一章绪论
第一节本文的研究背景
随着我国高等教育管理体制、办学体制改革不断深入,高校人事制度改革已成为日益紧迫的任务。
2000年,在中组部、人事部和教育部联合下发的《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》中,要求进一步强化竞争机制,改革固定用人制度,破除职务终身制和人才单位所有制,按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”的原则,在高校全面推行聘用(聘任)制度。
进一步健全考核制度,加强聘后管理。
结合年度考核工作,采取适当形式,对聘用(聘任)人员应履行的职责任务进行考核。
全国人才工作会议召开以来,全国高等教育系统大力实施“人才强校”战略,高等学校高层次人才队伍建设正在向纵深发展。
大力实施“人才强校”战略和高校高层次创造性人才计划,加强高校人才队伍建设,努力营造有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的制度环境,迫切需要进一步转换高校用人分配机制,不断深化高校人事制度改革。
另一方面,随着知识经济时代的到来,全球化竞争日趋激烈,各国、各组织的竞争最终取决于人才的竞争。
社会要求教育满足国家经济发展对人才的需要,迅速培养和造就大批高质量的人才。
教育的质量直接决定了人才的质量。
如何提高教育的质量是当前教育理论者和实践者们面临的重大的课题。
大量研究表明,教师教学的质量直接影响到学生的发展,教师是提高人才培养质量的关键。
近年来,为了在激烈的竞争中求得生存与发展,各高校越来越重视对教师工作绩效的管理。
教师的绩效管理是高校人力资源管理的一项十分重要的工作,它涉及到对教师工作行为的评价并对教师工作行为有着重要的影响。
有效的绩效管理不仅有利于管理者根据按劳分配原则合理地确定教师的劳动报酬,同时也是教师职务晋升、聘任和做好工作安排应当认真考虑的一个重要依据,对教师的成长及教师工作的积极性也会产生极为重要的激励作用。
因此,如何对教师的绩效进行科学的管理,是当前高校人力资源管理的一项重要研究课题。
第二节本文的研究目的及意义
江苏广播电视大学(以下简称江苏电大)创办于1979年,是一所集广播电视、文字教材、音像教材、多媒体课件等各种教育资源和教育手段为一体,基于卫星电视网络、计算机网络和教学管理网络等现代教育技术和环境,以开放教育为主体的省属成人高等院校,业务上接受中央广播电视大学指导。
省校设在南京,设有7个系,和较完善的教育研究、教学支持服务及党政管理等机构。
在全省下辖12所市电大,2所直属分校,11所二级学院以及57所县级电大分校,构成了覆盖全省的现代远程开放教育办学系统,成为我省现代远程开放教育的骨干力量。
江苏电大,现为亚洲开放大学协会成员和国际远程教育协会成员,经联合国教科文组织认定为世界19所巨型大学之一。
办学近30年来,江苏电大充分发挥远程教育和系统优势,以培养“用得上,留得住”的高素质应用型人才为目的,坚持“面向地方、面向基层、面向农村、面向中小企业”的办学方向,在教学上实行统一教学计划、统一教学大纲、统一教材、统一考试和统一评分标准的“五统一”原则,建立了严格规范的管理制度。
共向社会输送了30多万名毕业生,在我省推进高等教育大众化、构建终身教育体系和学习型社会的过程中正发挥着积极的作用。
作为《面向21世纪教育振兴行动计划》中“现代远程教育工程”的重要组成部分,经教育部研究决定,从1999年开始,全国电大系统内开展了“中央广播电视大学人才培养模式改革和开放教育试点”项目的研究工作。
江苏电大作为首批试点单位之一,遵循远程教育规律,边实践,边总结,积极探索教学模式和管理模式的改革与创新。
江苏电大于2003年在第一次党代会上提出建设一流现代远程开放大学的奋斗目标。
为实现此目标,现已初步建成一支掌握远程教育规律和特点,适应现代远程开放教育发展需要的教师队伍。
根据江苏省教育资源整合和大力发展职业教育的需要,2006年经省政府、省教育厅批准,江苏电大增挂江苏城市职业学院校牌,部分市县电大作为办学点共同承担了发展高等职业教育的新任务,实行“两块校牌,两类教育”协调运作,进入新的发展平台。
新的历史使命,要求江苏电大发挥现代远程教育的优势,开放和高职教育协调发展。
如何按照高等职业教育规律和远程教育特点,以远程教育手段促进高等职业教育的发展,创新理念,拓展思路,办好高职,办出特色,成为亟需探索解决的新课题。
江苏电大要实现建成一流现代远程开放大学和规范的高等职业学院的双元战略目标(以下简称双目标),首先要求建设一支适应远程开放教育和高等职业教育协调发展需要的教师队伍,既要继续探索和总结远程教育规律和特点,在开放条件下开展远程教学;
又要熟悉和掌握高职教育的规律和特点,大力培养“双师”素质,以远程教育手段促进高职教育的发展。
教师队伍的整体素质是高校的核心竞争力。
提高教师队伍的整体素质是一项系统工程。
教师绩效管理,是学校为实现其发展战略和目标,用科学的方法,通过对个人和群体的行为表现、工作业绩以及综合素质的分析、考核和评价,以充分调动员工的积极性和创造性,改善行为,挖掘潜能,不断推进学校发展的过程。
本文试图从教师绩效管理的角度,设计适合江苏电大双目标架构下的绩效管理改革方案,加快建设适应需要的教师队伍,为江苏电大战略目标的实现提供人才支持。
第三节本文研究的基本内容
学校管理的出发点和归宿是提高教育质量,教育质量的提高取决于教师队伍的优劣、团队的凝聚力和组织行为的科学化。
如何做好学校教师的绩效管理,充分调动教师的主观能动性,充分发掘教师的潜能,是学校管理工作中一个非常重要的环节。
只有建立和实施科学的教师绩效管理系统,对教师进行科学客观的评价、有效的激励,使高校内部形成上下、师生良性互动,学校战略目标才能得以实现。
本文首先分析江苏电大目前绩效管理存的在问题。
长期以来,江苏电大实行的是传统的人事管理,而实施系统有效的绩效管理帮助实现学校目标的战略职能没有得到足够重视。
在现行的绩效管理过程中,存在重考核轻管理、考核定位不清、重结果轻过程、评价指标简单、标准不明、缺乏绩效反馈和沟通等问题和不足。
接着分析江苏电大双目标体系对教师队伍的双素质(远程教育素质和双师素质)要求,提出适应电大发展要求的绩效管理改革方案,从绩效计划、绩效沟通、绩效评估到绩效的诊断与提高形成完整的绩效管理动态循环系统。
绩效计划的前提是做好岗位分析,明确职责范围。
制定绩效目标应遵循SMART原则。
绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与学校目标结合起来。
持续而有效的绩效沟通应该贯穿整个绩效管理动态系统的始终。
这种沟通是一个双方追踪工作进展情况的过程,它能保证管理者与教师共同努力,及时清除影响绩效的障碍,修订工作职责,上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情,从而保证绩效实施的过程能够顺利进行。
绩效评估包括建立评估体系、设立评价标准和指标权重、确定考核对象和时间。
本文根据江苏电大的办学定位及教师的素质要求设计了工作业绩、工作水平和综合发展3个一级指标,教学工作量等10个二级指标,课堂教学工作量等31个三级指标,并根据教师岗位的不同,赋予不同的权重。
根据绩效考核结果,进行绩效诊断。
查明原因后及时反馈,帮助教师个人和组织改进绩效。
最后合理利用考核结果,进行有效的激励和开发,帮助教师做好职业生涯规划。
从而提高教师的长期绩效,支撑学校持续、健康发展。
第二章江苏电大教师绩效管理概述及存在问题分析
第一节教师队伍基本情况介绍
一、专任教师结构情况
江苏电大现有专任教师199人,尽管最近几年师资队伍建设工作逐步加大力度,但由于办学定位、历史积淀及政策制约等诸多因素,目前教师队伍整体素质还不高。
从职称结构上看,其中正高7人,副高46人,中级94人,初级以下52人。
从学历结构上看,其中博士5人,硕士52人,本科138人,专科4人。
(见图2-1、图2-2,截至2006年12月)。
图2-1江苏电大教师职称结构
图2-2江苏电大教师学历结构
二、专业课教师结构情况
江苏电大专任教师队伍中,专业课(含专业基础课)教师有134人。
从职称结构上看,其中正高4人,副高24人,中级72人,初级以下34人。
从学历结构上看,其中博士3人,硕士38人,本科90人,专科3人。
(见图2-3、图2-4,截至2006年12月)。
无论从职称结构或是学历结构都已达到国家教育部高职院校师资队伍的评估合格标准。
但具有双师型素质的教师27人,占20%,与专业基础课和专业课中双师素质教师比例达到50%的评估合格标准还相差甚远。
图2-3江苏电大专业课教师职称结构
图2-4江苏电大专业课教师学历结构
第二节江苏电大教师绩效管理现状介绍
江苏电大目前缺乏较系统的绩效管理,基本停留在绩效考核阶段。
教师绩效考核体系分为三个层次(见图2-3):
图2-5江苏电大教师绩效考核系统
一、日常考核
采用听课,组织学生座谈会,问卷调查等形式考核教师课堂教学情况。
二、学期考核
采取教师填写工作量考核表(见表2-1)、撰写教学工作总结报告,召开系部的述职会议,和评议审核工作量的工作实绩等方式考核教师的工作量完成情况,具体包括教学工作、管理工作和科研工作。
根据《江苏广播电视大学专任教师岗位职责及考核办法》规定,专任教师日常及学期考核办法如下:
1.考核的组织:
在校党委和校长的直接领导下,分级组织校考核委员会,系部考核小组。
校考核委员会由分管教学的校长组织教务处、人事处、各系部的有关领导及教师代表组成。
各系部在系主任的领导下,组织由教研室主任、教师代表参加的系部考核小组。
教师工作量的考核由教务处、人事处、科研处共同负责。
2.考核的形式:
日常考核采用听课,组织学生座谈会,问卷调查等形式。
期末考核,采取教师填写工作量考核表、撰写教学工作总结报告,召开系部的述职会议,和评议审核工作量的工作实绩等方式。
3.教师考核项目及标准
(1)教学工作实绩
每学期教学工作量完成情况,包括基本授课量和超额工作量。
专任教师所完成的基本授课工作量,不领取酬金。
助教54课时/每学期;
讲师63课时/每学期;
副教授72课时/每学期;
教授72课时/每学期。
体育课教师每学期基本授课任务为126学时。
(2)管理工作实绩
每学期教学管理基本工作量和超额工作量。
参考教学指导与调查研究、远程教学管理工作的成效。
助教10学分/每学期;
讲师12学分/每学期;
副教授13学分/每学期;
教授12学分/每学期。
(3)科研工作实绩
每学年完成的科研论文、科研项目以及技术转让成果等。
考虑到我校是以教学为主的学校和教师承担了较繁重的工作,在近年内,凡讲师及以上专业技术职务的教师,每学年应至少在省级以上刊物公开发表一篇论文,助教每两年发表一篇论文,教授应领衔承担一项以上的科研立项项目(3-5年内),副教授应承担或参与科研立项任务,以后应逐步加大教师科研工作量。
4.考核结果
(1)凡完成教师工作量者,领取相应的岗位津贴。
(2)凡超额完成教师工作量者,领取差额酬金。
(3)凡不能完成教学工作量者,将扣除不足工作量的岗位津贴。
(4)凡取得教学成果奖、教学科研奖的教师,学校颁发奖金和奖状。
三、年度考核
采取民主测评方式,考核德、能、勤、绩、廉五个方面。
德指政治态度、思想品德、职业道德和遵纪守法表现;
能指业务知识、管理技术水平和工作能力;
勤指出勤情况、工作态度和勤奋敬业精神;
绩指完成工作的数量、质量、效益和贡献;
廉指落实党风廉政建设责任制和自身廉洁自律情况(测评表见表2-1)。
根据《江苏广播电视大学关于2006年度考核工作的通知》规定,年度考核办法如下:
1、学校成立考核工作领导小组,由校领导、有关部门负责人及教职工代表组成,负责领导和指导考核工作,并审议考核结果,报校党委审定。
各系部成立考核工作小组,考核工作小组一般不少于3人,由部门党政负责人、群众代表组成,部门行政主要负责人任组长,负责本部门的考核工作,并完成材料的上报工作。
2、考核等次。
考核等次为优秀、合格、基本合格、不合格。
优秀等次控制在全校教职工的12%以内,以各系部为单位分解优秀指标,按测评分值高低确定。
3、测评权重。
被考核人测评满分为100分。
一般教职工:
考核小组内群众相互测评占50%,部门正、副职领导测评占50%。
4、考核结果的使用。
被评定为“优秀”等次的教职工,实行一次性奖励;
被评定为“基本合格”等次的教职工,扣除年终一次性奖金;
被评定为“不合格”等次的教职工,扣除年终一次性奖金及当年相应津贴。
连续两年被评定为“不合格”者,学校将不再聘用。
表2-1XX年度一般教职工考核指标量化测评表
考核
内容
德(15分)
能(20分)
勤(15分)
绩(40分)
廉(10分)
总
计
分
实
测
理想信念、理论素养、政治立场等
创新应变能力、调研综合分析能力、追求成效的意识、业务知识掌握运用、履行职责情况等
工作态度、工作作风、出勤情况等
完成工作数量、质量、效率和工作整体绩效
清正廉洁、遵纪守法情况
分值
姓名
1—15分
1—20分
1—40分
1—10分
第三节存在问题分析
长期以来,江苏电大实行的是传统的人事管理,这种管理的特点之一,就是把教师绩效考评的作用和意义简单地定位为目标管理的一种手段,是对教师进行奖惩的依据,因此也被称之为“奖惩性评价”。
达到目标要求者予以奖励,达不到目标要求者则予以一定的惩罚。
总结江苏电大绩效管理的存在问题如下:
(一)重绩效考核而轻绩效管理。
绩效考核和绩效管理既有联系,又有一定的区别。
传统绩效考核是以管理者为中心,强调服从和外部控制,着眼于过去,注重成果的一种被动反应、事后解决问题的一种管理方法。
绩效管理是以管理者、教师等为中心,强调承诺和自我控制,着眼于过去、现在和将来,重管理过程的一种主动开发型、在过程中解决问题的管理系统和制度。
绩效管理是一个完整的系统,包括绩效计划、动态持续的绩效沟通、绩效考核,绩效的诊断与提高。
可见,绩效评估只是绩效管理中的一个不可或缺的组成部分和环节,决不能将之等同于绩效管理。
绩效是工作成果与工作行为的统一。
学校期初给教师布置教学、科研等任务和指标,期末予以检查,而对教师完成任务和指标的过程很少过问,更少有辅导。
既不对完成任务过程中出现的问题予以及时的纠正,也不对教师在工作中遇到的困难和障碍提供帮助和支持。
这种做法容易造成管理者与教师的对立,也不利于教师的成长与进步。
其次,在教师完成工作任务的过程中,有许多教师自身无法控制的外在因素在影响着教师工作成果。
(二)对考核定位的模糊与偏差。
考核的定位,就是通过绩效考核解决什么问题。
考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的指向,仅仅是为了考核而进行考核。
这样做的结果通常是考核流于形式,考核走过场。
一切管理制度和方法,都应以高校发展战略和总体目标为中心,这样才能使手段、方法和目的统一起来。
江苏电大从原先的单目标转变到现在的双目标战略,对教师的素质要求的转变理应在教师绩效考评指标的侧重点或权重上有所体现。
考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的目的上,对考核目的定位过于狭窄。
目前绩效考核的目的主要是为了期末发奖金或课时津贴,将考核定位于确定利益分配的依据和工具。
这势必使得考核在教师心中形象是一种负面的消极形象,从而产生心理上的压力。
绩效考核的目标和目的可分为三个方面:
一是绩效评估目标,把考核当成是一种绩效控制的手段,是对教师执行奖励和惩罚的依据之一。
二是绩效的管理目标,通过了解、检查教师绩效,以实现教师个人绩效的提升和高校管理的改善,进而达到教师与高校双赢的效果;
同时,绩效考核的结果还可以用于教师职称评定、晋升
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