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管理学上.docx
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管理学上
Ø管理的概念:
管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
——法约尔(法国)1916年提出
Ø管理的概念可以概括为:
管理是社会组织中,为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。
它包含五个观点:
a.管理的目的是为了实现预期的目标
b.管理的本质就是协调
c.协调必定产生在社会组织当中
d.协调的中心是人
e.协调的方法是多样的,需要定性的理论和经验,也需要定量的专门技术
Ø管理的职能包括:
计划、组织、领导、控制、创新五种管理职能。
Ø管理的自然属性:
1、管理是人类社会活动的客观需要。
2、管理是社会劳动过程中的一种特殊职能。
3、管理是生产力。
综上所述,不以人的意志为转移,也不因社会制度形态的不同而有所改变,这完全是一种客观存在。
——管理的自然属性。
Ø管理的社会属性:
管理是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动。
Ø管理者的角色△
根据亨利·明茨伯格的一项广为引用的研究,管理者扮演着十种角色,这十种角色可归入三类:
a.人际角色:
代表人角色、领导人角色、联络者角色。
b.信息角色:
监督者、发言人、传播人。
c.决策角色:
企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者。
Ø管理者的技能△罗伯特·卡次研究,管理者必须具备三种技能
(一)技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程,惯例、技术和工具的能力。
(二)人际技能
(三)概念技能能把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力,具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体,并且了解组织各个部分的相互关系。
Ø管理学的研究方法△三种:
归纳法、试验法、演绎法。
Ø西方早期管理思想的产生亚当·斯密《国富论》1776(英国)
Ø科学管理理论的产生和发展(19世纪末20世纪初)
“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父;泰罗创立的科学管理理论的主要观点。
1、科学管理的根本目的——谋求最高工作效率
2、达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法
代替旧的经验方法。
3、实施科学管理的核心问题——要求管理人员和工
人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变。
Ø泰罗提出的以下管理制度代表作——《科学管理原理》1911年
1、对工人提出科学的操作方法,以便合理利用工时,提高工效。
2、在工资制度上实行差别计件制。
3、对工人进行科学的选择,培训和提高。
4、制定科学的工艺规程,并用文件形式固定下来以利推广。
5、使管理和劳动分离,把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能。
Ø“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。
△
Ø对“泰罗制”的评价:
它冲破了传统落后的经验管理办法,将科学引进了管理领域,创立了一套具体的科学管理方法。
Ø法约尔的“组织管理理论”《工业管理和一般管理》
泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。
法约尔加以补充的。
“组织管理(一般管理)理论”的中心问题:
组织结构和管理原则的合理化,管理人员职责分工的合理化。
法约尔:
认为要经营好一个企业,不仅要改善生产现场的管理,而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能:
技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能(计划、组织、指挥、协调、控制)。
他还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则:
1.分工2.权力与3.纪律4.统一命令5.统一领导6.员工个人要服从整体7.人员的报酬要公平8.集权9.等级链10.秩序11.平等12.人员保持稳定13.主动性14.集体精神
法约尔的贡献:
在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点
Ø“行为科学”的早期理论——人群关系论(人际关系学说)(代表人:
美国埃尔顿•梅奥)
Ø“行为科学”学派的主要理论
1、需求层次理论——马斯洛尚未满足的需要——为目标而驱使的行为
马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点
1)一个人的需要取决于他已经得到什么,尚缺什么,只有尚未满足的需要能够影响行为。
2)人的需要都有轻重层次,某一需要得到满足后,另一需要出现。
A、生理需要B、安全需要C、感情和归属需要D、尊重需要E、自我实现需要缺点:
缺乏客观实际性
2、双因素理论——赫茨伯格
赫茨伯格抛弃了传统的观点:
满意——(对立面)——不满意
提出新观点:
满意——没有满意——没有不满意——不满意
调查认为:
使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。
而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。
赫茨伯格把前面的因素叫激励因素,后者叫保健因素
结论:
激励因素是以工作为中心的,即以对工作本身是否满意,工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。
而保健因素则与工作的外部环境有关,属于保证工作完成的基本条件。
马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性,马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。
而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论。
Ø计划的概念:
名词意义——管理文件
动词意义——为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
Ø计划与决策
计划与决策是两个相互区别又相互联系的概念。
决策:
是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。
计划:
则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
1、决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续。
2、在实际工作中,计划和决策相互渗透,有时是不可分割地交织在一起。
Ø计划的作用:
计划工作具有承上启下的作用。
一方面,计划工作是决策的逻辑延续,为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证;另一方面,计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础,是组织内不同部门、不同成员行动的依据。
Ø计划的性质:
1.计划工作是为实现组织目标服务2.计划工作是管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性4.计划工作要追求效率
Ø战略性计划:
指用于整体组织的,为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,具有整体性和长期性。
Ø计划的编制过程
一、确定目标:
确定目标是决策工作的主要任务。
二、认清现在:
目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经。
三、研究过去:
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一条规律。
四、预测并有效地确定计划的重要前提条件
五、拟定和选择可行性行动计划
六、制定主要计划
七、制定派生计划、与基本计划密切联系的计划。
八、制定预算,用预算使计划数字化。
Ø目标管理1954年,美国的彼得•德鲁克提出。
Ø目标管理的基本思想
1、企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。
2、目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标,确定彼此的成果责任,并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。
3、每一个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4、管理人员和工人是靠目标来管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制。
5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
目标管理的过程
1、制订目标(包括确定组织的总体目标和各部门的分目标)
2、明确组织的作用
3、执行目标
4、成果评价
5、实行奖惩
6、制订新目标并开始新的目标管理循环
Ø滚动计划法的基本思想△
这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来。
评价:
滚动计划方法加强了计划的弹性,这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。
Ø决策的定义:
是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
1、决策的主体是管理者。
2、决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成。
3、决策的目的是解决问题或利用机会。
Ø决策的原则
1、决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
要使得决策达到最优,必须:
a、容易获得与决策有关的全部信息。
b、真实了解全部信息的价值所在,据此制定所有可能的方案。
c、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
2、现实中上述条件往往得不到满足
a、很难获得相关的一切信息。
b、决策者信息利用能力有限,只能制定数量有限的方案。
c、对未来的认识有限,预测可能与实际状况有出入。
Ø决策的类型:
(一)长期决策和短期决策
1、长期决策:
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称“长期战略决策”。
2、短期决策:
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”。
(二)战略决策、战术决策与业务决策
1、战略决策:
涉及组织长远发展和长远目标的决策,具有长远性和方向性。
2、战术决策、又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策,属于战略执行过程中的具体决策。
3、业务决策、日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策,只对组织产生局部影响。
(三)集体决策与个人决策
(四)初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策,是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零起点决策。
(五)程序化决策与非程序化决策
1、程序化决策、涉及的是那些重复出现的,日常管理的“例行问题”。
2、非程序化决策、涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”。
(六)确定型决策、风险型决策与不确定型决策
1、确定型决策:
是指在确定可控的条件下进行的决策。
在决策中,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较。
2、风险型决策(随机决策)。
这种决策的结果有多种,决策者不知道会发生哪一种结果,但每种结果发生的概率已知。
3、不确定型决策:
指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中,决策者可能不知道有多少种自然状态,也不能知道每种自然状态发生的概率。
Ø决策的特点
1、目的性:
任何决策都含有目标的确定。
2、可行性:
每个决策的方案都有一定的可行性。
3、选择性:
决策的关键是选择,没有选择就没有决策。
4、满意性:
决策的原则是“满意”而不是“最优”。
5、过程性:
a、组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合。
b、在这一系列的决策中,每个决策本身就是一个过程。
6、动态性、决策的动态性与过程有关。
Ø决策的过程
1、识别机会或诊断问题2、识别3、拟定备选方案4、评估备选方案5、作出决定6、选择实施战略7、监督和评估
Ø集体决策方法
(一)头脑风暴法——比较常用的决策方法
方法:
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言。
创始人:
英国心理学家“奥斯本”,他提出4项原则:
1、对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内。
2、建议越多越好,在此阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到什么就应该所什么。
3、鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖越好
4、可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力。
时间1——2小时;参加者5——6人为宜。
(二)名义小组技术
是当人们对问题的性质不完全了解且意见分歧严重时采用的一种集体决策方法。
方法:
管理则召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容告诉他们,请他们独立思考,要求每个人把自己的备选方案和意见写下来,然后依次陈述。
在此基础上,由小组成员对全部备选方案进行投票,赞成人数最多的方案即为所要的方案。
当然,管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
在这种技术中,小组成员互不通气,也不在一起讨论、协商。
因而小组只是名义上的。
可以有效激发个人的创造力和想象力。
(三)德尔菲技术
德尔菲技术是美国兰德公司提出的一种专家决策方法。
把要解决的问题告诉专家,请他们单独发表意见。
然后管理者收集并综合专家意见,再反馈给各专家,让他们再次分析并发表意见。
如此反复多次,最终形成代表专家意见的方案。
步骤:
1、设法取得有关专家的合作。
2、把要解决的问题分别告诉专家们,请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计。
3、在此基础上,管理者收集并综合反映专家们的意见,再把综合意见反馈给各位专家。
4、让他们再次进行分析并发表意见。
如此反复多次,最终形成代表专家组意见的方案。
Ø组织文化的概念:
(组织是按照一定的目标和形式而建立起来的社会集团。
)
组织文化:
指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
(组织文化的任务:
为了满足自身运作的要求,必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及相适应的机构和制度,否则组织就是一盘散射。
组织文化的任务就是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。
)
Ø组织文化的基本特征(203)
(组织文化在本质上属于“软文化”范畴,是组织自我意识所构成的文化体系。
组织文化既有社会文化和民主文化的共同属性,也有自己的不同特点。
)
1、组织文化的核心是组织价值观。
2、组织文化的中心是以人为主体的人本文化。
3、组织文化的管理方式是以柔性管理为主。
4、组织文化的重要任务是增强集体凝聚力。
Ø从最能体现组织文化特征的角度看,组织文化的基本要素有:
一、组织精神
经过经心培养和逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值取向和主导意识,它反映了组织成员对本组织的的特征、地位、形象、风气的理解和认同。
二、组织的价值观
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
它具有调节性、评判性、驱动性。
组织的价值观具有不同的层次和类型,优秀的组织总会追求崇高的目标、高尚的社会责任和卓越创新的信念。
三、组织形象
组织形象:
指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价,反映的是社会公众对组织的承认程度,体现了组织的声誉和知名度。
Ø组织文化的功能:
一、自我内聚功能二、自我改造功能三、自我调控功能
四、自我完善功能五、自我延续功能
Ø组织设计的实质:
是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。
Ø管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
管理幅度:
有限的直接领导的下属数量。
管理层次:
组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。
Ø组织结构的特征:
扁平结构形态、锥形结构形态
扁平结构:
指组织规模已定,管理幅度较大,管理层次较少的一种组织结构形态。
(优点:
层次少,信息传递速度快,可使高层尽早发现信息反馈的问题,尽早解决。
因层次少,信息失真可能性小。
管理幅度大,使得主管人员对下属不能控制过多过死,有利于下属主动性。
缺点:
a、管理幅度大,主管不能对每位下属有充分、有效的指导和监督。
b、主管从较多下属得到信息,信息量太多可能淹没其中最重要的信息,不利于信息及时利用。
)
锥形结构:
指管理幅度较小,从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
优点与局限性正好与“扁平结构”相反。
(389)
Ø影响管理幅度的因素△
1、管理者和被管理者的工作能力
2、工作内容和性质:
a、主管所处的管理层次b、下属工作的相似性
c、计划的完善程度d、非管理事物的多少
3、工作条件:
a、助手的配备情况b、信息手段的配备情况c、工作地点的相近性
4、工作环境
Ø组织设计的任务:
组织设计要完成以下三个步骤的工作:
1、职务设计与分析2、部门划分3、结构的形成
Ø组织设计的原则△
(一)因事设职和因人设职相结合的原则
1、组织设计往往不是全新的,进行再度调整时,要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”
2、组织中的工作最终是要靠人完成的,不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。
3、任何组织首先是人的集合,而非是事和物的集合
(二)权责对等的原则(职权和职责对等)
(三)命令统一的原则组织中的成员只能接受一个上司的领导。
Ø部门化组织结构中经常运用的部门划分的标准是:
职能、产品、地区。
Ø职能部门化(是一种传统的普遍的组织形式)
优点:
1、职能是划分活动类型,从而设立部门的最自然,最方便,最符合逻辑的标准
2、有利于维护最高行政指挥的权威,有利于维护组织的统一性
3、由于各部门只负责一种类型的业务活动,有利于工作人员培训,相互交流,提高技术水平。
局限性:
1、各种产品各自集中完成,给企业的贡献不易区别,不易指导产品结构的调整。
2、由于各部门的负责人只从事某种专门业务的管理,缺乏总体的眼光,不利于高级管理人才的培养。
3、由于各部门的性质不同,使各部门之间的活动不协调,影响组织整体目标的实现。
Ø产品部门化优势:
1、能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来。
2、有利于企业及时调整生产方向。
3、有利于促进企业的内部竞争。
4、有利于高层管理人才的培养。
局限性:
1、要有多个人去管理各个产品部。
2、影响企业的统一指挥。
3、各职能部门与总部管理机构重叠,管理费用增加,成本增加。
Ø区域部门化
根据地理因素设立管理部门,把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理。
Ø综合标准与矩阵组织矩阵组织有很大的弹性和适应性
优势:
1、可在短期内完成重要的任务。
2、由于在项目中集中了各种人才,便于知识和意见的交流。
3、成员来自于各部门,可促进部门间的协调和沟通。
局限性:
1、可能职员会产生临时观念,影响工作责任心。
2、要接受命令,在工作中可能有时会感到无所适从。
Ø定义为影响力的权力主要包括:
1、专长权2、个人影响权3、制度权
Ø人员配备的任务
人员配备是为每个岗位配备适当的人,人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。
(一)从组织需要的角度考察
1、通过人员配备使组织系统开发运转
2、为组织发展准备干部力量
3、维持成员对组织的忠诚
(二)从组织成员配备的角度考察
1、通过人员配备,使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。
2、通过人员配备,使每个人的知识和能力不断发展,素质不断提高。
Ø人员配备的原则:
1、因事择人的原则2、因材器使的原则3、人事动态平衡的原则
Ø管理人员的考评:
绩效评估是考核与评价员工的工作业绩及其对企业的贡献。
Ø管理人员考评的内容
(一)关于贡献考评△
贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。
即:
评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。
贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。
贡献考评要注意以下两个问题:
第一,应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来。
辨识出所辖部门的贡献或问题中有多大比重应归因于主管人员的努力;
第二,贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评。
(二)关于能力考评
能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作,评估他们的现实能力和发展潜力,即分析他们是否符合现任职务所具备的要求,任现职后素质和能力是否有所提高,从而能否担任更重要的工作。
应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评。
Ø考评程序:
a、确定考评内容b、选择考评者c、分析考评结果,辨识误差
d、传达考评结果e、根据考评结论,建立企业的人才档案
Ø管理人员培训的目标~
——旨在提高管理队伍素质,促进个人发展的培训工作,必须实现以下四个方面的具体目标:
1、传递信息2、改变态度3、更新知识4、发展能力
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