管理九段论.docx
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管理九段论.docx
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管理九段论
管理九段论
绪言…………………………………………………………………2-4页
第一节九段企业管理……………………………………………………………4-8页
第二节九段总裁…………………………………………………………………8-10页
第三节九段秘书…………………………………………………………………10-11页
第四节九段助理…………………………………………………………………11-12页
第五节九段HR经理……………………………………………………………12-15页
第六节九段培训专员……………………………………………………………15-16页
第七节九段销售员………………………………………………………………17-18页
第八节九段客服经理……………………………………………………………18-19页
第九节九段员工…………………………………………………………………19-20页
绪言
古人以“九”为终极之数,以“九段”为棋艺最高之界。
佛云:
“九九归一、终成正果。
”虽是周而复始之意,实质是一种升华、再造甚或涅槃重生。
在我们的日常工作中,有80%的工作因为执行不到位而没有达到预期效果。
多数人都在认真做事并且每天忙碌、多数管理者都非常乐意按照上司制定的策略来走,但事实却是,同一个策略交到10个人手上,就会有10种不同的结果。
产生差异的原因是什么?
是执行力。
何为执行力呢?
所谓执行力,执行力是将目标变成现实的核心能力!
执行力就是从上到下按质按量、不折不扣地完成工作任务的一种能力。
它是企业竞争力的核心,是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。
具体说来就是工作执行的步骤、执行的细节以及执行的力度。
任务与结果的差别,是很多企业的“心病”:
有时候并不是员工不尽力,大家似乎都在工作,但企业却拿不到结果,导致销售下降,质量波动,人心浮动,没有业绩。
同样,这也是员工们的疑惑:
我这么努力,“圆满”地完成了任务,为什么老板还是不满意?
关键就在于,我们没有把重点放到结果上,被“完成任务”迷惑了。
其实在大多数情况下,对于我们想要的结果,不是办不到,而是因为我们没有执著地办到。
任何任务都会得到结果,但结果与结果又大有不同。
所以,执行力是决定企业成败的关键。
员工的工作方式会决定企业的整体执行力,当员工做到“九段”时,企业的执行力就可以得到最大化体现。
秘书或员工从一段做到九段,自己的职业生涯也会实现质的飞跃。
如何使员工都能够从“一段”飞跃至“九段”,企业的管理模式是解开问题之锁的金钥匙。
一、以人为本
德鲁克说“管理的对象是人,管理的任务则是使人类能够扬长避短、共创业绩。
”
在以人为本的理念下,员工之于企业,不再是简单的打工者,对企业的认同度和责任感也会大大提高。
企业的主体是员工,不同的员工形成不同的组织,不同的组织决定不同的业绩。
在这个过程中,人才起到了决定性的作用。
这也是为什么21世纪的竞争归根结底是人才的竞争。
现代企业的主导力量是知识型员工。
这些员工的知识、能力和相互之间的关系,给企业带来莫大的影响。
领导的知人善用,在企业中就变得至关重要。
某管理咨询公司在做一项调查时发现,员工最重视的不是薪水和待遇,而是自己所从事工作能给自己带来怎样的发展。
优秀的组织和平台,可以使普通的员工达成不普通的业绩。
二、因使命而聚集
现在众多企业还在为员工的大量流失而迷惑不解,孰不知,如果员工对企业的使命和远景不认同的话,就只能是“身在曹营心在汉”。
志同才道合,只有拥有一个共同的目标,员工和企业才能激情满怀的朝着一个方向进发。
正如杜拉拉在进入DB(公司名)时,对DB充满着敬仰之情。
她为能在这样的公司上班而感到骄傲和自豪。
这才是杜拉拉肯拼命工作的一大前提。
一支忠诚的团队可以创造一次又一次的崭新业绩,而凝聚团队的是共同的使命和价值观。
每当一个使命完成时,各个员工都能明白自己在其中起到的作用,自己对这个使命所发挥的影响。
曾经的IBM中国经销渠道总经理吴士宏在调任IBM华南区销售经理时,给团队制定的目标是,要超过华东区,在众人对她“痴人说梦”的论断中,吴士宏带领华南团队在之后的两年内,业务接连翻翻,终于超过华东分公司,她也自此被冠以“南天王”的大号。
拥有9000多个办事处,世界上最大的零售经纪网络琼斯公司,成功的关键就是为组织找到了众多合适的员工,并向他们慢慢灌输强烈明确的共同使命。
企业的人力资源部门在为企业招聘时,要做到慧眼识珠,为企业寻找志同道合,适合岗位的忠诚员工。
三、给员工自主和支持
员工最需要的是指导和评估标准,要清楚他们的工作方向以及需要他们承担的责任。
所以,企业要给员工明确任务和目标方向,同时要授予他们自主权。
当然,授予自主权并不是放任不管,管理者应对员工进行监督和支持,在必要时要给予合适的激励。
授权的重要前提是,领导者能够了解每个手下员工的专长,并使其充分发挥。
使员工真正能够做到扬长避短的是优秀的组织,因为在这样的组织中,各个成员可以做到优势互补。
琼斯公司会授予投资代表经营自主权,前提是员工必须贯彻执行公司的战略和原则。
在琼斯公司的企业文化中,强调整体盈利水平的提高,而不是个人所得的份额。
制度原则的保证是实现这一切的重要前提。
四、制度保证
激励行为要有科学制度的保证,才能达到真正的效果。
谷歌公司建立了严谨的公司内部信息管理系统,用以分析业绩状况,确定发展趋势,使企业保持前瞻性。
公司设立“信息仪表盘”,可以提供每个业务领域的即时信息。
在谷歌公司里,每个决定都是基于定量分析,根据数据来做决策。
吴士宏对IBM制度的描述是,在IBM从来用不着患得患失老板是谁,也用不着太过依靠老板的提携,有一整套规矩摆在那儿,是所有人统一的标准。
这是企业“法治”的精髓。
员工不用费尽心思地揣摩上司的心理,不用为了和领导打好关系而坐立不安。
只要你专心于自己的分内工作,做出业绩,公司的制度自然会把你提升到你应得的位置。
所有的回报只需要你专注于你的工作。
制度的保证可以让员工一进入企业就明确自己的短期和长期目标,不会感到茫然无措。
目标的明确又可以带给员工强大的工作动力,因为制度告诉所有的员工,付出就会有回报。
员工是公司最重要资产之一,是决定企业成败的关键。
而拥有完善制度的企业,是员工迅速成长的助推器,会带给员工快速的发展和成长的机会。
企业的发展与员工的成长相依相存,不可分割。
你强大,所以我强大。
第一节九段企业管理
有人把企业管理像围棋手一样分成九段:
管理一段:
经验管理;管理二段:
效率管理;管理三段:
成本管理;管理四段:
质量管理……这一、二、三、四段,我们似乎非常熟悉,不要说改革开放的20年,就是建国50多年以来,中国企业管来管去恐怕也就这4个阶段;五、六、七段,恰恰是我们中国企业近几年高度重视的三段管理;管理的最高段位则是管理八段——文化管理、管理九段——战略管理,这也是我们企业管理发展的最高境界。
企业管理的:
“九段”:
管理一段:
经验管理
过去,农业学大寨、工业学大庆,我们到处学经验。
所谓的经验就是说我过去这么干,成功了,这就是一个成功的经验;我过去这么干,没成功,这就是一个失败的经验。
经验是过去式的,固然很重要,但有一句话非常值得我们警醒:
今天的灾难往往源于当年的英明决策。
在变化速度加快的社会环境中,我们要提出一个新的观念:
今后学习的主要方向不是向过去学习,而是要向未来学习!
经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!
管理二段:
效率管理
很多工厂都有一个标语:
“时间就是金钱,效率就是生命。
”这句话没错。
但是,假设你准备向东去,却开了一辆奔弛轿车高速向西开,速度越快,则离目标越远。
往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”:
执行最重要!
细节最重要!
事实是:
战略和方向错了,执行力和细节越好,死得越快!
我们可以看到,中国许多家电企业有非常高的效率,但问题是这些企业并没有合理的利润。
许多家电企业正因为效率过高,而导致产品积压,结果企业陷入困境。
所以我们要改一个字,效率管理还不足够,我们所追求的是企业的效益而不是效率!
管理三段:
成本管理
没有不重视成本的企业。
中国企业的资源非常有限,但是资源浪费却十分惊人。
在世界发达国家,炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度,而在中国,是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%,而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。
企业要真正控制成本,就必须在战略导向向下进行流程、组织和价值链的优化。
如果我们的企业不进行本性的变革,仅靠“量入为出”,一分钱一分钱地节省,甚至靠出售假冒伪劣产品,靠降低采购成本,这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的,而只能将企业引入绝境!
管理四段:
质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量,但始终不能解决两个问题:
第一,质量的灵魂在哪里?
我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。
举个例子:
沃尔沃汽车的特性是安全。
这就是它的灵魂,是它的品牌定位、市场定位,也是沃尔沃汽车公司,它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的,所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等,最近又推出了适合孕妇的最安全的汽车。
还有,法拉利的质量灵魂是速度,海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二,产品质量是如何做出来的?
曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。
但如何做一线管理的培训呢?
该公司进行了深入的自我检讨:
产品设计有问题吗?
没有;工艺有问题吗?
没有;零部件有问题吗?
也没有,那为什么不能实现产品“零缺陷”?
问题的关键在哪里?
结论非常清晰:
是人的问题!
既然产品质量就是由人来控制的,员工的素质就决定了产品的品质。
没有满意的员工,就不会有满意的产品和客户!
所以,我们去一些企业参观时,不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间,而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。
这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。
管理五段:
人性管理
有人认为人是最难管的,也是最复杂的。
其实,我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理,人力资源管理需要解决的就是两大问题:
第一,是能力问题——能不能干;第二,是愿力问题——是不是愿意干。
这两个问题解决了,人的管理问题就基本解决了。
解决之道就是要先解决愿力问题,然后解决能力问题。
案例:
某外资企业在其本土有一系列完善的经营管理体系,非常行之有效。
但其在中国的企业效率却只有本土企业的26%。
外方认为这是由于中国员工的素质和能力太低造成的。
他们用了很多方法试图提高中国员工的能力,但成效甚微。
究其根本原因,是他们忽略了中国员工的愿力问题和文化冲突问题。
管理六段:
知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题:
公司的关键员工一旦跳槽,就会把公司的技术、图纸、重要客户,甚至资金都带走。
所以很多企业的老总总结说:
“这年头人心大大的坏了。
”但我们却很少反思,这样的问题为什么经常出现在中国企业,而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢?
因此,根本原因并不是人心的好坏问题,而是我们中国企业的管理模式老化了。
其中包括在知识管理方面,我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上,而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。
这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。
换句话说,企业的无形资产往往存在员工的脑子里,而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富,结果只能随着员工的离去而被带走。
这是当前一个非常大的问题。
我们对知识的管理,应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。
管理七段:
创新管理
在以变化为主要特征的现代社会,创新已经成为最时髦的名词,所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派,很少有人敢于承认自己是一个守旧的人、一个不肯创新的人。
但大量的事实证明,我们许多的企业往往是打着创新的旗号,实际上却在加自己的灭亡。
很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的,第一年的创新是以人为本,第二年的创新是科技领先,第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么,最后连企业自己都弄不明白了。
案例:
中国某家企业的电视机产品一直处于领先地位,具有在中国绝对第一的竞争优势。
2000年,该企业开始创新,生产空调,但在空调生产出来后,它的电视产品的市场地位急速下滑;2002年该企业继续创新,开始研制摩托车,在摩托车生产出来后发现空调产品也不行了;2004年又开始创新,转向汽车生产,但我看它的摩托车产品也快不行了。
这样的创新越快,企业就越面临失败的危险。
当前众多中国企业面临的困境是:
不创新是死,创新则死得更快!
这些企业并不十分清楚什么应该创新,什么不应该创新。
我认为,企业在全面创新管理的过程中,企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使用与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。
这些企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
管理八段:
文化管理
什么是企业文化?
许多公司做了大量的广告、CI设计,企业形象包装得非常好,但这并不能说明它们有了企业文化。
我认为,人类生存和繁衍的模式就是文化。
一句话,企业生存的方式就是企业的文化。
案例:
某公司的一位经理曾对我说,他的公司非常注重企业文化,公司突出的企业文化就是“以人为本”。
正说着,办公桌上的电话铃响了,是该经理的上司打来的。
于是,他在电话里对上司越来越显得毕恭毕敬。
这时,正好他的一位下属来请示工作,事情十分紧急,该经理一边接上司的电话说“是,是”,一边斥责下属说“去,去”。
这位经理以人为本了吗?
恐怕只是以他的上司为本。
所以,企业文化不是用嘴巴说一说就有的,也不是把口号、标语挂在墙上就形成的,它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。
员工的一个动作、一个眼神所透出的,才是真正的企业文化。
企业员工的共同价值观在支持什么,不支持什么,这就是我们的企业文化。
企业文化一般可以分成4个层次:
表层文化。
表层文化是企业的视觉形象,例如企业的徽标、信纸、信封、员工的服装等,可以让人从视觉上判断企业的形象。
浅层文化。
浅层文化是一个企业对员工言行的规范,例如如何走路、说话、待人接物等,言行的规范是企业文化的重要内涵。
中层文化。
中层文化是整个企业管理系统的运行状况、效果和效率的结合。
深层文化。
深层文化恰恰是企业的魅力,表现为愿景、价值观、品牌的内涵等所有深层的东西。
许多企业仅仅在表层文化和浅层文化上做文章——在企业视觉形象和员工言行上下功夫,但这是绝对不够的。
我们需要进一步发展中层文化以及深层文化。
管理九段:
战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节,也是我们必须高度重视的环节。
我可以举一个例子,20多年前,我们大部分人认为日本最聪明,美国人太傻。
原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术,却被日本人拿去赚了太多的钱。
但今天再来回顾这个问题,我想很多人会出一身冷汗。
因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时,美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”!
这就浊20多年后的今天,美国和日本的科技、国力差距的根源所在,这也就是战略管理的巨大能量!
又例如,麦当劳快餐店进入中国已经很多年,许多中国人已经很熟产麦当劳以及它的产品,但是很少有人知道,麦当劳进入中国第一家店、卖第一个汉堡包之前它在干什么?
它在中国河北的农村种了整整9年的土豆!
没有清晰的战略意图和定位,麦当劳绝对不会有这眼光和行动。
像以上这些案例,如果我们仔细分析,就会出一身冷汗,就会感受到中国企业和世界优秀企业的差距。
所以,管理最高的段位就是战略管理。
第二节九段总裁
一段总裁:
做榜样:
创业艰难,精神可嘉,以身作则,是员工学习的好榜样。
这类企业家,自己非常优秀,他们或白手起家,孤身创业;或救公司于水火,力挽狂澜,是真正的财富英雄!
他们处处以身作则,是员工崇拜的偶象,学习的榜样!
提示:
他们只是自己做的好,就幻想员工也会学习他,做的一样好,结果并不是那么回事。
自己好,不等于团队好。
二段总裁:
做说教:
向员工讲目标,讲原则,讲道理,保姆心肠,说个不停;
他们不但自己做的好,还去教育员工,关心员工成长,给他们激励和帮助,鼓励员工前进!
他们不厌其烦,谆谆教导,极有耐心,热心肠,保姆心。
提示:
说教的结果是,说了还犯,犯了还说,嘴皮子磨破了,好话说尽了,没有什么效果,良好的愿望得到沉重的打击!
三段总裁:
做机制:
建立制度、规则、流程,用机制管理人的行为。
他知道,铁打的营盘,流水的兵,只要建立机制,就能够让员工在机制中去行动,让公司在制度中去运行,法治永远会高于人治,公司的强大,在于制度化的程度。
提示:
做了制度,如果没有执行制度的人,同时没有一套能够执行制度的制度,制度就成了摆设,有制度也执行不下去。
四段总裁:
做进化:
优胜劣汰,狼性十足,制造危机,提高团队执行力。
这类总裁属于战略管理者了,进入了团队进化的高境界;他们知道这个世界的规律是新陈代谢,是适者生存,是强者战胜弱者,他们不给员工提供终身就业的机会,而为他们提供终生就业的能力。
提示:
要用机制优胜劣汰,不搞人对人的淘汰;用业务淘汰人,文化和业务是两个底线;只激励10%的优秀员工,帮助80%成长型的员工,对10%落后的员工,坚决淘汰,队伍在进化中更加强大!
要有重上井岗山的决心,才会有真正的执行团队!
五段总裁:
做核心:
只打造核心团队,目标是形成统一的价值观,准备人才;
他们知道一个人的力量不行,必须有核心团队,只要的了核心团队,就能够带领员工一起前进。
所以,开始建立干部制度,开始招聘、选用、重用、调整中高层队伍,形成一个紧密团结在自己周围的核心团队。
提示:
这个团队是以核心价值观一致为标准建立起来的,还是以能力、资历、听话、派系制约为标准建立起来的?
如果是后者,并不让人放心。
六段总裁:
做模式:
建立满足客户价值的、不依靠能人的业务运营模式。
这类总裁在思考,什么样的产品和服务才能满足客户的需求,然后我用什么样的记得模式去实现这个价值,而且在实现的过程中,能够让大多数员工发挥作用,而不是依靠能人?
从而开始设计和建立自己独特的业务模式。
提示:
最容易出现的问题的是,在建立模式的过程中,走向了精英主义,技术主义或能人体系,以为高价值,就一定有高利润,孰不知,没有低成本和可持续,一样不是好模式。
七段总裁:
做复制:
要求中层做传承,要求员工做专注,在模式上做团队成长。
这类总裁知道,创新永远没有执行重要,公司的强大是简单复制的结果,在机制和模式试点成功的时候,开始不断地复制,再复制,在过程中,告诉中层唯一的目标,就是传承模式;告诉员工唯一的成功,就是专注重复!
提示:
在做复制的时候,还是花心,总是想再创新,结果是一个模式没有复制到极致,又提出新花样要复制,结果不是一点突破,带动全局,而是四面开花,花开花落!
不持续。
八段总裁:
做战略:
找到独特的客户价值,通过团队执行实现它,不战而屈人之兵!
他知道是时势造英雄,而不是英雄造时势,他把战略的起点与归宿定义为客户价值,而且是独特的客户价值,为了实现独特的客户价值。
他从最差的结果出发,建立低标准的,团队可以适应的长效赢利模式,并比对手更坚持,做到极致,让别人无法超越,就像沃尔玛、微软、麦当劳一样。
提示:
任何寄希望于依靠市场机会、政府支持、强大资金或高新技术之类,与客户价值无关、与团队整体执行无关的东西,都不是战略性的,即使成功,也不是战略性的成功,它比一般的失败更危险,因为他不懂得商业的规律:
公平!
九段总裁:
做未来:
选好了接班人,定下了退休的时间表。
顶尖的总裁了!
没有什么可以说的了,这是顺应了时代,顺应了规律,人就是人,不是神,当你的历史使命即将完成时,请将你的企业交给优秀的接班人,这才是一家企业基业长青的机理。
第三节九段秘书
九段秘书即为秘书的九层境界。
做到第九段的秘书是优秀秘书的标杆。
更有业内人士戏言,做到“九段秘书”离“总”的位置已不远。
秘书是企业一个最基础的职位,企业不是仅靠秘书支撑,依靠的是各个岗位的众多员工。
因此,“九段秘书”仅以秘书为例,其倡导的理念却通用于企业的每个员工。
模拟测试:
总经理要秘书安排会议
总经理要求秘书安排次日上午九点开一个会议。
在这件事下,什么是任务?
什么是结果?
通知到所有参会的人员,想要的结果是什么呢?
下面是一至九段秘书的不同做法。
一段秘书的做法:
发通知——用电子邮件或在黑板上发个会议通知,然后准备相关会议用品,并参加会议。
二段秘书的做法:
抓落实——发通知后,再打一通电话与参会的人确认,确保每个人被及时通知到。
三段秘书的做法:
重检查——发通知,落实到人后,第二天在会前30分钟提醒与会者参会,确定有没有变动,对临时有急事不能参加会议的人,立即汇报给总经理,保证总经理在会前知悉缺席情况,也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
四段秘书的做法:
勤准备——发通知,落实到人,会前通知后,去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常,并在会议室门上贴上小条:
此会议室明天几点到几点有会议。
五段秘书的做法:
细准备——发通知,落实到人,会前通知,也测试了设备,还先了解这个会议的性质是会?
总裁的议题是什么?
然后给与会者发去过去与这个议题相关的资料,供他们参考(领导通常都是很健忘的,否则就不会经常对过去一些决定了的事,或者记不清的事争吵)。
六段秘书的做法:
做记录——发通知,落实到人,会前通知,测试了设备,也提供了相关会议资料,还在会议过程中详细做好会议记录(在得到允许的情况下,做一个录音备份)。
七段秘书的做法:
发记录——会后整理好会议记录(录音)给总经理,然后请求总经理是否发给参加会议的人员,或者其他人员。
八段秘书的做法:
定责任——将会议上确定的各项任务,一对一地落实到相关责任人,然后经当事人确认后,形成书面备忘录,交给总经理与当事人一人一份,并定期跟踪各项任务的完成情况,并及时汇报总经理。
九段秘书的做法:
做流程——把上述过程帮成标准化的“会议”流程,让任何一个秘书都可以根据这个流程,把会议服务的结果做到九段,形成不依赖于任何人的会议服务体系!
从以上案例中的九个不同段位的秘书的工作方法我们不难看出,由于对结果的追求程度不同,秘书的工作内容也发生了很大的变化。
也就是说对于工作理解的不同,对待工作态度的不同,造成了工作执行力的不同,也就是整个工作取得的成果产生了翻天覆地的变化。
按照九段秘书不同的做法我们的工作可以得到九种不同的结果,也就是我们日常工作中任务与结果的差别。
“九段秘书”的事例不仅仅是针对秘书这个职务,任何岗位和工作都是可以做到极致的,做到九段的,要有做到最好的目标和愿望,并为之努力。
19楼空间-f;ye,?
p这应该是我们每个人都应该学习的哲理,这不仅应该是工作的信条,而是你一生中做人做事都应该遵循的准则。
第四节九段助理
一段助理的做法:
排行程——传递资料,把领导每周、每天的工作行程和时间安排好,按照每周、每天行程的时间表提前提醒领导,比较重要的事项提前一天提醒、特别重要的事项提前一周提醒领导并且协助领导做好充分的准备。
二段助理的做法:
审资料——传递资料、排行
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