系统集成项目管理工程师考试知识点集合.docx
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系统集成项目管理工程师考试知识点集合
第六章:
项目管理一般知识
项目目标的特点:
1、多目标性2、优先性3、层次性
项目的特点:
1、临时性(或称为一次性)2、独特性3、渐进明细
项目管理5大过程组:
1、启动过程组2、规划过程组3、执行过程组4、监控过程组5、收尾过程组
合格的项目经理至少应当具备的素质包括1、足够的知识(包括项目管理知识、系统集成专业的IT知识、客户行业的业务知识、其它必要的知识)2、丰富的项目管理经验3、良好的协调和沟通能力4、良好的职业道德5、一定的领导和管理能力等。
大多项目生命周期具有的共同特征:
1、成本与人力投入:
开始时最低,工作执行期间达到最高,在项目快要结束时迅速回落。
2、干系人的影响力,项目风险与不确定性:
开始时最大,随时间推移而递减
3、改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大,随项目进展而减弱。
变更和纠正错误的代价在项目接近完成时显著增高。
第七章:
项目立项管理
项目建议书的核心内容:
1、项目的必要性2、项目的市场预测3、产品方案或服务4、项目建设必须的条件等
技术类项目的立项申请书(项目建议书)的内容包括:
1、项目名称2、项目建设的必要性和依据3、项目目的、作用及意义4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势5、研究开发领域,主要关键技术,研究内容,技术方案和试验地点、规模、进度安排6、项目的研究开发情况现有工作基础和设备条件7、项目负责人、项目主要技术人员8、项目起止时间,最终达到的目标,前景及预期考核的技术经济指标9、项目经费预算、用途和用款计划10、其它内容
详细可行性研究报告的内容包括:
1、概述2、需求确定3、现有资源、设施情况分析4、设计初步技术方法5、项目实施进度计划建设6、投资估算和资金筹措计划7、项目组织、人力资源、技术培训计划8、经济和社会效益分析(效果评价)9、合作/协作方式
项目论证的主要作用:
1、是确定项目是否实施的依据2、是筹措资金,向银行贷款的依据3、是编制计划、设计、采购、施工,以及机构设置、资源配置的依据;4、是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目论证的原则包括:
1、合规,即明确方案所涉及法律法规、相关规划和评价标准等2、政策、技术、经济相结合综合考虑3、高度重视数据资料4、加强科学的预测工作5、微观经济效果与宏观经济效果相结合6、近期经济效果与远期经济效果相结合7、定性分析与定量分析相结合。
项目论证的内容:
1、项目财务评价2、项目国民经济评价3、项目环境影响评价4、项目社会影响评价5、项目技术评价6、项目不确定性和风险评价。
7、项目综合评价等。
项目评估的重点内容包括:
1、建设必要性、现实性、可行性和市场预测的评估2、建设条件的评估3、技术方案的评估4、机构设置和管理机制的评估5、社会经济效果的评估6、社会效益评估7、综合评估等
项目评估工作流程:
1、成立评估小组,进行分工,制定评估工作计划(该计划一般应包括:
评估目的、评估内容、评估方法和评估进度等)2、开展调查研究,收集数据资料,并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析3、技术方案的评估4、按照项目评估内容和要求,对项目进行技术经济分析和评估,5、编写评估报告
常用的项目评估方法包括:
1、项目评估法和全局评估法2、总量评估法和增量评估法3、费用效益分析法4、成本效用分析法5、多目标系统分析法。
承建方的项目论证内容:
1、技术可行性分析2、人力及其他资源配置能力可行性分析3、项目风险分析4、对可能的其他投标者的相关情况分析
第八章:
项目整体管理
项目启动:
是指制定项目章程,正式授权项目或项目阶段的开始,及项目立项之后,以书面的、正式的形式肯定项目的成立于存在,且以书面的正式形式为项目经理进行授权。
项目章程的批准,标志着项目的正式启动。
项目启动输入:
1、合同
2、项目工作说明书
3、事业环境因素
A、国际标准、国家标准或行业标准
B、现有的设施和固定资产等基础设施
C、当时的市场条件
D、承建单位的企业文化和组织机构
E、承建单位现有的人力资源、人员的专业和技能,人力资源管理政策,员工绩效评估和培训记录等。
F、项目干系人对风险的承受力
G、行业数据库
H、项目管理信息系统
4、组织过程资产
组织的标准过程、政策
模板(如项目章程模板)
历史信息与经验教训知识库
项目启动工具与技术:
1、专家判断
2、项目管理方法论
3、项目管理信息系统
项目启动输出:
项目章程
项目基准包括:
1、进度基准2、成本绩效基准3、范围基准等。
通常,可将范围、进度、和成本基准合并为一个绩效测量基准,作为项目的整体基准,以便测量项目整体绩效,绩效测量基准用于挣值测量中。
项目管理计划的编制流程:
1、明确项目目标和阶段目标2、成立初步的项目团队3、工作准备和信息收集4、依据标准、模板、编写初步的概要的项目计划5、编写范围、进度、成本、质量等分管理计划6、汇总各分计划,并进行综合平衡、优化7、项目经理负责组织编写项目管理计划8、评审与批准项目管理计划9、获得批准后的项目管理计划就成为了项目的基准计划。
制定项目管理计划输入:
1、项目章程
2、项目范围说明书
3、来自其他计划过程的输出
4、预测
5、事业环境因素
1、政府或行业标准
2、项目管理信息系统
3、组织结构与文化
4、基础设施(如现有设施和固定资产)
5、人事管理制度(如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价与培训记录)等。
6、组织过程资产
1、标准化的指南、工作指示
2、项目管理计划模板
3、变更控制程序
4、以往项目的项目档案
5、历史信息和经验教训知识库
6、配置管理知识库
7、工作绩效信息
制定项目管理计划工具与技术:
1、专家判断
2、项目管理方法论
3、项目管理信息系统
制定项目管理计划输出:
项目管理计划
指导和管理项目执行输入:
1、项目管理计划
2、已批准的变更请求
1、已批准的纠正措施:
是为了使预期的项目绩效符合项目管理计划的要求所形成的指导文件
2、已批准的预防措施:
是为了降低项目风险发生的可能性而需要的指导文件
3、已批准的缺陷修复:
是对在质量审查和审核过程中发现的缺陷进行纠正的指导文件
3、事业环境因素
1、组织、公司或客户的文化与结构
2、基础设施
3、人事管理制度
4、干系人风险承受力
5、项目管理信息系统
4、组织过程资产
1、标准化的指南和工作指示
2、组织对沟通的规定
3、问题与缺陷管理程序
4、过程测量数据库
5、以往项目的项目档案
6、问题与缺陷管理数据库
指导和管理项目执行工具与技术:
1、专家判断
2、项目管理方法论
3、项目管理信息系统
指导和管理项目执行输出:
1、可交付成果
2、工作绩效信息
3、变更请求
4、项目管理计划(更新)
5、项目文件(更新)
监督和控制项目工作输入:
1、项目管理计划
2、工作绩效信息
3、绩效报告
4、事业环境因素
1、政府或行业标准
2、公司的工作授权系统
3、干系人风险承受力
4、项目管理信息系统
5、组织过程资产
1、组织对沟通的规定
2、财务控制程序
3、问题与缺陷管理程序
4、风险控制程序
5、过程测量数据库
6、经验教训数据库
监督和控制项目工作工具与技术:
1、专家判断
2、项目管理方法论
3、项目管理信息系统
4、挣值管理方法
监督和控制项目工作输出:
1、变更请求
2、项目管理计划
3、项目文件
整理变更控制过程包括的变更管理活动:
1、识别可能发生的变更2、管理每个已识别的变更3、维持所有基线的完整性4、根据已批准的变更,更新范围、成本、预算、进度和质量要求,协调各种变更5、基于质量报告,控制项目质量使其符合标准6、维护一个及时、准确的关于项目产品及其相关文档的信息库,直至项目结束。
实施整体变更控制输入:
1、项目管理计划
2、变更请求
3、工作绩效信息
4、已完成的可交付物
5、事业环境因素
项目管理信息系统
6、组织过程资产
1、变更控制程序
2、批准与签发变更的程序
3、过程测量数据库:
用来收集与提供过程和产品的测量数据
4、项目档案
5、配置管理数据库
实施整体变更控制工具与技术:
1、专家判断
2、项目管理方法论
3、项目管理信息系统
4、变更控制会议
实施整体变更控制输出:
1、被批准或被拒绝的变更请求
2、可交付物(已批准的)
3、项目管理计划(更新)
4、项目文件(更新)
项目总结会讨论的内容:
1、项目绩效2、技术绩效3、成本绩效4、进度计划绩效5、项目的沟通6、识别问题和解决问题7、意见和建议
第九章:
项目范围管理
项目范围管理计划的主要内容:
1、根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围的方法2、从详细的项目范围说明书创建WBS的方法3、关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明4、有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法。
编制范围管理计划输入:
1、项目章程
2、项目范围说明书(初步)
3、组织过程资产
4、环境因素和组织因素
5、项目管理计划等
编制范围管理计划工具与技术:
1、专家判断
2、模板、表格和标准
编制范围管理计划输出:
项目范围管理计划
定义项目范围输入:
1、项目章程
2、初步的范围说明书(或需求文件)
3、项目范围管理计划
4、组织过程资产
5、批准的变更申请
定义项目范围工具与技术:
1、产品分析
包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等
2、备选方案识别
头脑风暴、横向思维和配对比较等
3、专家判断法
4、引导式研讨会等
定义项目范围输出:
1、项目范围说明书
1、项目的目标:
包括成果性目标和约束性目标
2、产品范围描述
3、产品验收标准
4、项目可交付成果
5、项目边界
6、项目制约因素
7、项目假设条件
2、项目文件(更新)
WBS的表示形式:
1、分级的树形结构,优点是层次清晰、直观、结构性很强,缺点是不容易修改,常应用于一些小型的应用项目中。
2、列表形式的WBS,采用直观的缩进格式,优点是容量较大且易于装订成册,缺点是直观性较差。
常应用于大型的复杂的项目中。
3、鱼骨图式
创建WBS输入:
1、详细的项目范围说明书
2、项目管理计划
3、组织过程资产
1、用于创建WBS的政策、程序和模板
2、以往的项目档案
3、以往项目的经验教训等。
4、需求文件
创建WBS工具与技术:
1、分解技术
2、WBS模板
3、滚动波式计划等。
将近期的工作计划得细一些,将远期的工作计划得相对粗一些。
分解WBS结构的方法:
1、将项目生命周期的各阶段作为分解的第一层,把产品和项目可交付成果放在第二层2、将项目重要的可交付物作为分解的第一层,3、按子项目进行第一层分解,接着分解子项目的WBS。
创建WBS应遵从的4个主要步骤:
1、识别和确认项目的阶段和主要可交付物2、分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细,3、确认项目主要交付成果的组成要素4、核实分解的正确性。
分解工作结构应把握以下原则:
1、在各层次上保持项目的完整性,避免遗漏必要的组成部分2一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免交叉从属3、相同层次的工作单元应有相同性质4、工作单元应能分开不同的责任5、便于项目经理进行
创建WBS输出:
1、WBS
2、WBS词典
3、范围基准
4项目文件(更新)等
核实项目范围概念:
核实项目范围是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程,该过程也称为项目范围确认过程。
范围核实与质量控制的不同点:
范围核实主要关注对可交付成果的验收,而质量控制则主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量要求。
范围核实贯穿项目的始终,质量控制一般在范围核实之前完成,但两者也可同时进行。
核实项目范围输入:
1、项目管理计划2、确认的可交付物3、需求文件4、需求跟踪矩阵
核实项目范围工具与技术:
检查(或称为审查、产品评审、审计和走查)
核实项目范围输出:
1、验收的可交付成果2、变更请求3、项目文件(更新)
控制项目范围涉及以下内容:
1、影响导致范围变更的因素2、确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。
3、范围变更发生时管理实际的变更
造成项目范围发生变更的主要原因有:
1、项目的外部环境发生变化(如政府政策的问题)2、项目范围的计划编制不周密详细,有一定的错误或遗漏3、市场上出现了新技术新手段4、项目实施组织本身发生变化5、客户对项目、项目产品或服务的要求等发生了变化。
项目经理在进行项目范围变更控制时,关心的主要问题有:
1、确定范围变更是否已经发生2、对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可3、当范围变更发生时,对实际的变更进行管理
控制项目范围输入:
1、项目管理计划2、工作绩效信息3、绩效报告4、已批准的变更请求5、组织过程资产:
现有的、正式的和非正式的与范围控制相关的政策、程序和指南;可用的监督和报告方法。
控制项目范围工具与技术:
1、偏差分析2、重新制定计划3、变更控制系统和变更控制委员会(CCB)4、配置管理系统
控制项目范围输出:
1、变更请求2、工作绩效测量结果3、组织过程资产(更新)4、项目管理计划(更新)
第十章:
项目进度管理
项目生命周期中3个与时间相关的重要概念:
检查点:
是指在规定的时间间隔内对项目进行检查,比较实际与计划之间的差异,并根据差异进行调整。
常见的检查点时间间隔是每周一次。
里程碑:
是指完成阶段性工作的标志,是项目生命周期时间轴上的一个时刻。
通常指一个主要可交付成果的完成,也可以没有交付物而仅仅是控制。
换言之,里程碑是项目中的重要时点或事件。
基线:
是指一个或一组配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入受控的一种状态。
基线其实是一些重要的里程碑,但相关交付物要通过正式评审,基线一旦建立后其变化需要受控制
重要的检查点是里程碑,重要的需要客户确认的里程碑就是基线。
通常,周例会是检查点的表现形式,高层的阶段汇报会是基线的表现形式。
WBS的主要用途:
1、展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2、是一个清晰的表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具3、帮助项目经理和项目团队有效管理项目的基本依据4、定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。
定义活动输入:
1、项目管理计划
2、事业环境因素
1、项目管理信息系统
2、进度安排的工具软件等
3、组织过程资产
1、现有的、正式和非正式的与活动规划相关的政策、程序和指南
2、经验教训知识库,其中包括以往类似项目的活动清单。
定义活动工具与技术:
1、分解2、模板3、滚动波式规划:
渐进明细的规划方式4、专家判断5、规划组成部分
定义活动输出:
1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、变更请求等
排列活动顺序输入:
1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、项目范围说明书5、组织过程资产:
共享知识库中的项目档案
排列活动顺序工具与技术:
1、前导图法(PDM)
也称为单代号网络图法(AON)
2、箭线图法(ADM)
也称为双代号网络图法(AOA)
3、进度网络模板
4、确定依赖关系
5、利用时间提前量与滞后量
排列活动顺序输出:
1、项目进度网络图2、项目文件(更新)
单代号网络图法:
各活动之间可存在4种类型的依赖关系
(1)结束-开始的关系(F-S型)
(2)结束-结束的关系(F-F型)(3)开始-开始的关系(S-S型)(4)开始-结束的关系(S-F型)
关键路径是指项目网络图中决定项目最早完成日期的路径,通常是各条路径中数值最大的那一条。
估算活动资源输入:
1、活动清单
2、活动属性
3、资源日历
说明了在拟开展活动的时期中,那些资源(如人员、设备和材料)可用,也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。
4、事业环境因素
5、组织过程资产
6、项目管理计划
估算活动资源工具与技术:
1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、自下而上估算5、项目管理软件
估算活动资源输出:
1、活动资源需求2、资源分解结构3、活动属性(更新)4、资源日历5、请求的变更等。
估算活动历时输入:
1、活动清单
2、活动属性
3、活动资源需求
4、资源日历
1、人力资源的种类、可用性与能力
2、设备和材料资源(类型、数量、可用性)
5、项目范围说明书
6、项目管理计划
风险登记册、活动费用估算等
7、事业环境因素
1、持续时间估算数据库和其他参考数据
2、生产率测量指标
3、出版的商业信息等
8、组织过程资产
1、有关持续时间的历时资料
2、项目日历
3、进度计划编制方法
4、经验教训等。
估算活动历时工具与技术:
1、专家判断
2、类比估算
是指以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。
在项目的早期阶段,常使用这种技术来估算项目持续时间。
3、参数估算
是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系,来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。
将需要完成的工作量乘以完成单位工作量所需的工时,即可计算出活动持续时间。
4、三点估算
Tm:
最有可能的历时估算
To:
最乐观的历时估算
Tp:
最悲观的历时估算
Te:
均值
Te=(To+4Tm+Tp)/6
方差σ=(Tp–To)/6
5、后备分析
估算活动历时输出:
1、活动历时估算结果2、活动属性3、活动属性(更新)等。
制定进度计划输入:
1、活动清单2、活动属性3、项目进度网络图4、活动资源需求5、资源日历6、活动历时估算7、项目范围说明书8、事业环境因素9、组织过程资产等
制定进度计划工具与技术:
1、进度网络分析
2、关键路径法
3、关键链法
资源约束型关键路径就是关键链,在网络图中增加“非工作进度活动”的持续时间缓冲,用来应对不确定性。
放置在关键路径末端的缓冲为项目缓冲
放置在非关键链和关键链结合点的缓冲为接驳缓冲
4、资源平衡
如果共享或关键资源的数量有限或只在特定的时间可用,或者为了保持资源使用量处于恒定水平,就需要进行资源平衡。
5、假设情景分析
就是对“如果出现情景X,情况会怎样”这样的问题进行分析,即基于已有的进度计划,考虑各种各样的情景。
6、利用时间提前量与滞后量
7、进度压缩
1、赶工:
批准加班,增加额外资源或支付额外费用来加快关键路径上的活动。
赶工只适用于通过增加资源就能缩短持续时间的活动,缺点是:
可能导致风险或成本的增加。
2、快速跟进:
把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。
缺点是:
可能造成返工和风险增加。
8、进度计划自动编制工具
9、应用日历
10、进度模型等
制定进度计划输出:
1、项目进度计划2、进度基准3、进度模型数据4、请求的变更5、项目管理计划6、项目文件(更新)
进度计划包括的种类和用途:
1、项目进度网络图:
包括单代号网络图和双代号网络图,列明每个活动的相关事件参数,既展示项目的网络逻辑,又显示项目关键路径上的进度活动。
2、甘特图:
直观地表明活动在项目生命周期中什么时间开始和什么时间结束,常用于向管理层汇报情况。
3、里程碑图:
与甘特图类似,但仅仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
进度控制关注的主要内容:
1、判断项目进度的当前状态2、对引起进度变更的因素施加影响3、判断进度变更是否已发生4、在变更实际发生时,对其进行管理
控制项目进度的步骤是:
1、分析进度,找出那些地方需要采取纠正措施2、确定应采取哪种具体纠正措施3、修改进度计划,并将纠正措施列入计划4、重新计算进度,估算纠正措施的效果等。
用于缩短活动工期的方法有:
1、指派经验更丰富的人去完成(或帮助完成)项目工作2、投入更多的资源以加速活动进程3、减小活动范围或降低活动要求4、在防范风险的前提下,部分工作并行施工以压缩工期5、临时加班或赶工6、通过改进方法或技术提高生产效率7、加强关键项目干系人之间的沟通和监控8、加强对项目的及时检查和控制,避免后期出现返工现象等。
项目经理如何科学地检查及控制项目的进度执行情况?
1、科学地制定进度计划,设置恰当的监控点。
2、进行恰当的工作记录3、绩效测量和报告4、偏差分析5、制定相应的进度控制手段6、综合运用制定进度的工具、项目管理软件,以减轻管理工作量。
控制项目进度输入:
1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求5、组织过程资产:
(1)现有的、正式的和非正式、与进度控制相关的政策、程序和指南
(2)进度控制工具(3)可用的检查和报告方法。
控制项目进度工具与技术:
1、进度报告
2、进度变更控制系统
3、绩效衡量
进度偏差SV
进度绩效指数SPI
4、偏差分析
5、项目管理软件
6、进度比较横道图
图中每一计划活动都画两条横道,一条表示当前实际状态,另一条表示经过批准的项目进度基准状态,从而直观地展示出何处绩效符合计划,何处已经延误,以节省分析项目进度的时间。
7、资源平衡
8、假设条件情景分析
9、进度压缩
10、进度计划编制工具
11、调整时间提前量与滞后量
控制项目进度输出:
1、进度模型数据(更新)2、进度基准(更新)3、绩效衡量结果4、变更请求5、推荐的纠正措施6活动清单(更新)7、活动属性(更新)8、项目管理计划(更新)9、组织过程资产(更新)等。
第十一章:
项目成本管理
项目成本的类型包括:
类型
定义
举例
固定成本
不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本
员工的工资、设备的折扣、保险费和不动产税等。
可变成本
也称变动成本,可随生产量、工作量、时间的变化而变化的成本
外购半成品、与销售量成正比例变动的销售费用等。
直接成本
直接可归属于项目工作的成本
项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。
间接成本
来自一般管理费用或几个项目共同担负的项目成本分摊给本项目的费用。
税金、额外福利和保卫费用等
估算项目成本需考虑的主要因素有:
1、项目直接成本2、非直接成本3、项目完成的时限4、质量要求5、学习曲线6、应急储备和管理储备等。
估算项目成本需进行的3个主要步骤是:
1、识别并分析成本的构成科目2、根据已识别的项目成本构成科目,估算每一科目的成本大小。
3、
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