让战略活起来战略目标分解培训.ppt
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让战略活起来战略目标分解培训,主讲内容,前言,本次学习目标,了解战略目标分解的基本前提、组织机构,学会系统解决战略目标分解难题;理解并掌握战略目标分解的维度及原则;掌握战略目标分解的方法、流程,学会战略目标分解;掌握战略目标分解的保障体系构建技巧;了解战略目标分解中的一般陷阱及规避策略。
前言,主讲内容,目录,世界上最远的距离,是从头到脚;世界上最难的管理,是从战略到动作!
1、为什么进行战略目标分解?
1.1、为什么进行战略目标分解?
“人们通常错误地认为,只要制定正确的战略就可以超越竞争对手。
实际上,在竞争中战略的作用还不到一半。
在大多数情况下,真正的问题不是战略不好,而是执行不力。
”财富杂志的封面故事,超过72%的CEO认为成功执行商业战略远比制定战略要难得多。
战略目标分解,盯人:
战略目标分解是将战略与组织和个体联系在一起的关键一环,没有战略目标分解,就没有战略的实施与成功!
1、为什么进行战略目标分解?
1.1、为什么进行战略目标分解?
怎样保证包不丢?
北京奥运会惊艳背后!
战略目标分解,很久以前,人们坚信,火箭是不可能被送到太空的。
分级火箭的设计思想启示我们:
学会把目标分解开来,化整为零,变成一个个容易实现的小目标,然后将其各个击破。
这不失为一个实现终极目标的有效方法。
方向:
战略目标分解是将庞大的战略化整为零,为组织和员工的成长提供方向与动力!
1、为什么进行战略目标分解?
1.1、为什么进行战略目标分解?
战略目标分解,方向:
战略目标分解是将庞大的战略化整为零,为组织和员工的成长提供方向与动力!
人们怎么也不会相信,那个小小的矮个子会成为冠军,但他的确成了一名冠军,他凭智慧取胜!
心理学家得出了这样的结论:
当人们的行动有了明确目标,并能把自己的行动与目标不断地加以对照,进而清楚地知道自己的行进速度和与目标之间的距离时,人们行动的动机就会得到维持和加强,就会自觉地克服一切困难,努力达到目标。
1、为什么进行战略目标分解?
1.1、为什么进行战略目标分解?
战略目标分解,1.2、战略目标分解为啥难?
1、战略目标分解难的三大根源,战略目标分解是企业战略管理中最常见也最容易出现问题的管理环节。
在管理中,战略目标之所以分解难,存在三大问题:
战略目标分解难,2.1、战略目标分解难的三大根源客体不对,战略目标分解分解的不仅仅是战略目标,而是以战略为核心的战略实施与控制的方法,目标只是表向。
1.2、战略目标分解为啥难?
目标,战略目标分解难,2.2、战略目标分解难的三大根源主体不对,1.2、战略目标分解为啥难?
战略目标的分解者不仅仅是战略规划部门,而是以董事会为核心的全员参与的过程,战略规划部门只是组织者。
董事会,经营层及业务单位领导,工作组单位领导,团队领导,规划和财务部门,提出年度目标期望水平规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目标的假设与部门领导就挑战目标达成共识在目标设定流程中投入较长时间,为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目标,并将其转化为一套关键业绩指标目标在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标如果意见不一应提供清楚的理由请求上级支持实现设定的目标与各个上级就挑战目标达成共识l,向董事会及总经理提供有关公司总体业绩展望的意见(如:
宏观经济、内部业绩)就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见控制、提供和证实财务信息管理整个目标设定流程,战略目标分解难,2.3、战略目标分解难的三大根源方法不对,1.2、战略目标分解为啥难?
战略目标分解的方法不仅仅是数字的增减,而是以经营计划为核心的战略沟通过程。
数字增减只是结果。
战略目标分解难,主讲内容,目录,如何进行战略目标分解,目录,2.1、战略目标分解的两大基本前提,1、如何进行战略目标分解?
战略目标分解是对战略的细化与分解,需要具备两大基本前提:
清晰的战略规划及经营目标;二是明晰的组织结构及运营方式。
战略不清晰则目标难确定,组织结构不明确,则战略难分解!
两大基本前提,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,战略管理既是科学又是艺术,受外部环境、管理水平和企业发展的限制,中国企业的战略管理在当前突出表现为三大缺陷:
一是战略决策的随意化;二是战略体系的目标化;三是战略实施的放任化!
三大缺陷导致大部分企业的战略规划及经营目标不明确!
1、中国企业战略管理的三大缺陷,战略规划及经营目标不清晰,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,2、战略决策随意化,企业的战略决策随意化表现为两个方面,一个是“拍脑袋决策”;二是“科学推理”,这两者都不是战略决策的正确方法!
战略就是拍脑袋,战略就是数据推算,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,企业的战略决策不是随意的,而是一个逻辑的思考的过程,拍脑袋决策制订不出清晰的企业战略,同样科学的推算也算不出企业战略。
企业战略决策既要拍脑袋又要科学推理,是拍脑袋和科学推理的统一!
2、战略决策是一个逻辑思考的过程!
2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,与企业的战略决策过程相对应,企业战略决策应包括以下关键内容:
2、战略决策是一个逻辑思考的过程!
2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,企业战略不仅是企业目标,而是一个由使命、愿景、业务战略和职能战略组成的一个相互支撑的体系!
3、企业战略体系目标化,使命愿景价值观,业务战略,职能战略,远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇,业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应,发展何种产品,在哪个市场,哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,企业战略规划的关键内容:
3、企业战略是一个相互支撑的体系,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,业务单元战略规划的关键内容:
3、企业战略是一个相互支撑的体系,2.1.1、清晰的战略规划及经营目标,企业战略实施是一个不断调整的过程!
4、企业战略实施放任化,2.1.2、明晰组织结构及运营方式,1、组织是战略的传导系统,战略是电,组织是网,没有组织,战略就完蛋!
战略决定组织,组织传承战略!
牟其中:
从“天上飞”到“狱里蹲”“牟其中的心太大了,他妄想在理论和实践上同时成为出类拔萃之辈!
这样,他就不自觉地将自己推向了一个孤独而又苍凉的绝境。
”,2、构建组织系统的五大关键任务,2.1.1、明晰组织结构及运营方式,3、明晰的组织结构判断标准,2.1.1、明晰组织结构及运营方式,企业的组织结构及运营方式是否明确,我们通常会依据“一书两图两机制”来进行判断!
岗位说明书,组织系统图,职位系统图,董事会运行机制,组织运行机制,3、明晰的组织结构判断标准,2.1.1、明晰组织结构及运营方式,一书岗位说明书,岗位说明书是岗位职责的书面反映,明确了某岗位的工作职责、任职资格、权限界定等。
岗位说明书是对战略目标进行分解的内容依据。
岗位基本信息部分:
包括岗位名称、岗位编号、所在部门、岗位定员、直接上级、所辖人数、直接下级,工作内容部分:
包括本职、职责概述和工作任务三项。
其中本职是对工作内容的原则概述,用于当有界定不清的工作时作判断的依据;职责概述对是工作内容的提纲式概述;工作任务则是对工作内容的操作性叙述。
工作协作关系部分:
包括内部协作和外部协作,任职资格部分:
包括教育水平、专业、培训经历、经验、知识、技能技巧等,其它部分:
包括所需设备、工作环境、工作时间限制,3、明晰的组织结构判断标准,2.1.1、明晰组织结构及运营方式,两图组织系统图:
反映组织中各个部门之间的相互关系,在一定程度上反映了企业的管理层级和管理机制;职位系统图反映了职位之间的相互关系,其中的上下级关系是指标分解的层级依据。
某企业组织系统图,某企业职位系统图,3、明晰的组织结构判断标准,2.1.1、明晰组织结构及运营方式,两机制董事会运行机制:
反映了董事会的管理体制,决定了企业高管的激励和考核机制,是进行战略分解的起点;组织运行机制:
反映了组织的运行方式,决定战略目标分解的考核体系。
某组织的四统一分制的管理机制,某企业董事会对总裁的考核机制,如何进行战略目标分解,目录,2.2、战略目标分解的三大组织机构,1、战略目标分解的三大组织机构,战略目标分解是从董事会到基层员工全员参与的过程。
战略目标分解由决策、组织、执行三个层次的不同部门共同完成。
三大机构,审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题形成当期公司总部初步的战略方向及目标指导各业务单元经营层对战略进行深入分析及分解审核、质询各业务单元的战略规划、经营目标及目标分解情况批准、决定公司总体战略规划及各业务单元最终战略规划和目标体系监督战略规划及年度经营计划实施和推进对于业务单位重大经营计划变更予以审核和确认。
2.2、战略目标分解的三大组织机构,2、战略目标分解的三大组织机构决策机构,战略目标分解的决策机构包括董事会和董事会下属的战略规划委员会,董事会及其下属的战略规划委员会的关键职责包括:
三大机构,企业战略规划及经营计划管理流程的牵头者和组织者为各层级年度经营计划制定提供分析和技术支持整合经营计划和财务预算,形成各层级年度经营计划书战略规划及目标分解中的文件制作及整理工作,2.2、战略目标分解的三大组织机构,2、战略目标分解的三大组织机构组织机构,战略目标分解的组织机构包括战略规划部门、财务管理部门和人力资源管理部门,其关键职责包括:
三大机构,总结本业务单元前期业绩完成情况深入调查本业务单元相关的新的战略机遇/挑战对董事会下达的战略规划及年度经营目标进行确认和分解根据公司总体战略目标,分解制定本业务单元战略目标起草本管理层级的年度经营计划和预算确定并澄清关键执行领域及关键业绩指标依据层级原则分解本业务单元的战略目标及计划执行企业年度经营计划和预算,2.2、战略目标分解的三大组织机构,2、战略目标分解的三大组织机构组织机构,战略目标分解的执行机构包括各层级经营层、直线经理人,其关键职责包括:
三大机构,如何进行战略目标分解,目录,2.3.1、战略目标分解的三大维度,1、战略目标分解的三大维度,战略目标分解应从时间、空间及任务三个维度进行。
三大维度,2.3.2、战略目标分解的三大原则,1、战略目标分解的三大维度,战略目标分解应充分考虑各方面的因素,遵循以下原则进行:
三大原则,2.3.2、战略目标分解的三大原则,2.1、责、权、利相对等原则,战略目标分解不仅仅是将战略进行分分解,使每一个岗位,每一个人都担负起战略的责任,同时还要考虑组织权利体系和利益体系分解与调整,有责无利不愿推行,有责无权不能推行!
责权利相对等战略分解才有价值和意义!
有权无责是疯子,有责无权是傻子!
王文京给我的邀请函里说,“何总,让我们一块儿来写一部中国软件史”。
这句话打动了我。
我和王文京已经有某种默契,可以说是志同道合,何经华在离职后的第7天接受IT时代周刊记者采访时,终于对离职给出了自己的说法:
“在用友,我得不到充分信任,有责无权。
”,有责无权,何经华离开用友,三大原则,2.3.2、战略目标分解的三大原则,2.2、长、中、短相结合原则,战略目标分解要充分考虑战略的时间因素,在统一的战略规划下,做不同阶段的经营计划,再将经营计划分解至季度、月甚至于是周。
战略规划,经营计划,理念时间层面计划目标内容财务观点,“规划未来”今后35年(在1020年愿景中)战略目标(长期及规划期内)3至5年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择,优化成本结构,实现持续高回报,创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措,将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上(长期及规划期以外)财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性,“业绩合同”明年战略计划的第1年目标,可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第1年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容,三大原则,2.3.2、战略目标分解的三大原则,2.3、高、中、基相互动原则,战略目标分解是一个全员参与的过程,既有自上而下的决策与分解,也有至下而上的沟通与协调。
在战略目标分解中,董事会和经营层是关键!
战略目标分解的本质就是一个持续的战略沟通过程,战略目标分解首先是自上而下的决策过程,然后是自下而上的论证过程,最后是自上而下的审批确定过程。
三大原则,如何进行战略目标分解,目录,战略目标的分解由一系列的方法和工具组成,它以四次会议为主线,以鱼骨图和战略地图为分解工具,以年度经营计划书和年度经营目标责任书为载体的一个相互支撑的有机系统。
2.4战略目标分解的方法4211,2.4.1战略目标分解方法概述,4211概述,2.4战略目标分解的方法4211,目录,2.4.1战略目标分解方法4次会议,董事会目标确定会,经营层经营计划协调会,董事会经营计划质询会,年度经营目标合同签订会,1,2,3,4,董事会依据战略规划对新年度的经营计划进行研究,确定新年度经营目标及策略通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式,达成共识具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定,在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系,集团经营层与业务群及业务单位经营层就董事会下达的目标进行磋商并就分解达成一致意见经营计划和预算的制订成为整体过程,不但具有详尽的经营举措,还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者,提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道,开展高效、严谨的质询会议,使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言,业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”,对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标,并层层分解,落实到个人年度经营目标责任书一经签订便具有约束力,成为企业管理的基本手段和基础,2.4战略目标分解的方法4211,11月第3、4周,12月第1周,12月第4周,1月第1周,4次会议,2.4.1战略目标分解方法董事会目标确定会,2.4战略目标分解的方法4211,会议目的:
依据企业总体战略规划,分析新的内外部环境变化,针对变化提出应对策略和年度经营目标,参加人员:
董事长、战略规划委员会、总裁,公司战略规划、财务、人力资源及各业务群下属业务单元总经理,时间:
11月第3、4周,2-3天(在公司以外的会议地点,以避免干扰),会议议程:
总裁介绍企业面临的新变化及大体思路战略发展副总裁介绍企业年度经营状况及内外部环境变化各业务群及业务单元介绍各自范围内的经营状况及内外部环境变化战略发展副总裁介绍讨论规则与会人员对新的目标和计划进行讨论充分讨论全由战略规划委员长会确定新的年度经营目标及大体经营策略战略委员会或董事会与各总经理就经营目标达成一致确认经营计划及目标分解的时间表,会议规则:
各业务群以及业务单元的呈报材料应可靠翔实,并在会前以文本的形式交与会人员阅读目标确定会应由独立董事或专业人士参加对新的目标与经营计划以董事会确定为准,会后后续活动:
目标确认以后,经营层确定计划协调会时间及经营计划书撰写的时间表战略规划部门对会议进行记录,以会议记录作为目标确定依据,董事会目标确定会,2.4.1战略目标分解方法经营层经营计划协调会,2.4战略目标分解的方法4211,会议目的:
依据董事会下达的经营目标和策略,集团经营层及各业务群及业务单位的经营层进行充分协商,形成相互支撑的经营计划及目标体系,参加人员:
集团经营层、业务群及业务单元经营层、集团战略规划部门、财务、人力资源等部门负责人,时间:
12月第1周,2-3天(在公司以外的会议地点,以避免干扰),会议议程:
总裁介绍董事会下达的各项经营目标及大体经营策略分管战略的副总裁介绍经营目标分解情况及各业务群及业务单元的经营策略各业务群及业务单元的经营层就经营目标及经营策略进行充分讨论各业务群及业务单元就各自的经营目标及经营策略达成一致意见分管战略的副总裁总结讨论结果确认经营计划书撰写及质询的时间表,会议规则:
各业务群以及业务单元的在讨论经营计划及目标时应从实际出发,具备大局观意识目标的分解应相互支撑,不可各自为战在讨论各自的经营计划与战略目标时可以采取倒逼法,以市场为起点进行逐级倒倒推。
会后后续活动:
目标确认以后,各经营层确定经营计划书撰写的时间控制战略规划部门对会议进行记录,以会议记录作为目标确定依据,经营层经营计划协调会,2.4.1战略目标分解方法董事会经营计划质询会,2.4战略目标分解的方法4211,XX年度经营计划质询会,他提出的策略是否符合公司规划?
是否可行?
这个业务单元的领导层的目标是不是够高?
雄心够不够大?
他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析?
他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻?
他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到?
这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案?
他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观?
他似乎对规划的内容不了解,很明显这个规划不是他主持做的,而是由规划部门“代笔”的!
董事会经营计划质询会,会议目的:
为公司年度最重要的管理会议,对各业务群及下属业务单元的战略规划进行质询,提出修改意见,以确保其严谨性及可行性,参加人员:
总裁,公司战略规划、财务、人力资源、副总裁,各业务群副总裁,及各业务群下属业务单元总经理(只在质询本业务群规划时出席),时间:
12月第4周,三天(在公司以外的会议地点,以避免干扰),会议议程:
总裁介绍集团年度经营计划及其目标战略发展副总裁介绍公司总体经营计划及目标(初稿)战略发展副总裁宣布会议规则各业务群呈报业务群及业务单元经营计划及目标,接受与会人员质询战略发展副总裁总结发言,介绍修正后的公司总体经营计划及目标,明确各业务群需修改的要点及时间表总裁总结/宣布闭会,会议规则:
各业务群以及业务单元的呈报材料图表一律用投影形式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事,不对人与会人员对各业务群及业务单元战略规划有质询权,总裁对修正要求有终决权,时间(小时)11.54X510.5,会后后续活动:
战略发展副总裁总结、分发会议上关于各业务群及业务单元规划修改要求的要点,规划完成时间表责成修改,战略规划部跟踪进度,总裁最终审批,2.4.1战略目标分解方法董事会经营计划质询会,2.4战略目标分解的方法4211,董事会经营计划质询会,2.4.1战略目标分解方法年度经营目标合同签订会,2.4战略目标分解的方法4211,XX年度经营目标合同签订会,今年的目标比我估计的略高些,不过还是有信心!
她的主要业绩指标是哪些?
为保证她完成目标我要做哪些工作?
签了合同书我就要为这些指标负责任!
我的下属指标支不支持我的指标?
完成今年的目标我的收入会有显著提高,但今年的风险也大!
战略及其指标是个严肃的问题,我一定要谨慎对待!
年度经营目标合同签订会,会议目的:
将年度经营计划以合同的方式签订下来,明确管理者的责、权、利的统一原则,确定经营计划的实施与推行,参加人员:
董事长,集团经营层、业务群及业务单元经营层,时间:
1月第1周,一天,会议议程:
集团分管战略的副总裁主持会议并宣布签订流程依据自上而下的顺序经营层各成员宣读各自的年度经营计划书的关键内容及关键指标董事长与集团总裁签订目标责任书集团总裁与各副总裁、总监及各业务群或业务单元总经理签订目标责任书董事长做总结发言,会议规则:
各业务群以及业务单元的在宣读各自的经营计划及目标时要简明扼要合同签订采取自上而下的顺序本次会议主要是企业高管的合同签订,中层的合同签订可由各单位分别在规定时间内完成,会后后续活动:
年度目标责任书签订以后,各高管依据年度经营计划书形成季度和月度经营计划书并对指标进行分解年度目标责任书一式两份,战略规划和人力资源各留复印件备份,2.4.1战略目标分解方法年度经营目标合同签订会,2.4战略目标分解的方法4211,年度经营目标合同签订会,2.4战略目标分解的方法4211,简单说战略地图是是一个描述企业战略的方法。
在企业战略的引导下,从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标,各个目标之间层层递进。
并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略,这张图就叫做战略地图,让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。
战略地图是战略目标分解的指南和指针,2.4.2战略目标分解方法之两图战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,战略地图是战略执行工具,它描述并分解战略,2.4.2战略目标分解方法之两图战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,战略地图定义战略的因果关系,战略地图将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统,2.4.2战略目标分解方法之两图战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,1.确定股东价值差距,2.调整客户价值主张,3.确定价值提升时间表,确定高层财务(或使命)目标和指标确定目标值和价值差距把价值差距分配到增长和生产率目标,阐明目标细分市场阐明客户价值主张选择指标使客户目标和财务增长目标协调,制定缩小价值差距的时间表把价值差距分配给不同的战略主题,4.确定战略主题,5.提升战略资产准备度,6.确定战略行动方案及资金保障计划,确定对战略实现有重要影响的少数关键流程(战略主题)设定指标和目标值,确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本评估支持战略的资产准备度确定指标和目标值,确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案确定并筹集战略执行所需资金及其它资源,2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,1、确定股东价值差距,2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,股东价值差距指的是企业现有状态与股东期望状态之间的距离,其实质指的是企业战略规划中的核心目标。
股东价值主张应充分考虑长期和短期的平衡。
2、调整客户价值主张,2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,客户价值主张指的是企业在其特定细分市场上为客户所能提供的价值,差异化的价值主张是企业战略的基础。
长期股东价值,改善成本结构,提高资产利用率,生产率战略,增长战略,增加收入机会,提高客户价值,价格,质量,可用性,选择,功能,服务,伙伴关系,品牌,产品/服务特征,关系,形象,客户盈利性,市场份额客户份额,客户获得率,客户保持率,客户价值主张,2、调整客户价值主张,2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,不同的企业采用不同的客户价值主张,一般来说有成本领先战略、差异化战略和多元化战略等。
2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,3、确定价值提升时间表,不同流程创造价值的周期各不相同。
在四大类流程中,运营管理流程是创造价值最直接的流程,而法规与社会流程则是创造价值最长的流程。
4、确定价值创造流程(战略主题),2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,5、提升战略资产准备度,2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,6、确定战略行动方案及资金保障计划,净利润增长,增加客户,理财顾问,渠道转换,一站式服务,电话促销员,CRM系统,建立组织资本准备度,总预算,$MMM,2.4.2战略目标分解方法之两图绘制战略地图,2.4战略目标分解的方法4211,战略地图,3.2.2.3图、表、卡转换,3.2.2战略目标分解的方法之两图,部门指标到个人指标,形成绩效计分卡,3.2.2.3图、表、卡转换,3.2.2战略目标分解的方法之两图,2.4.2战略目标分解方法之两图鱼骨图,2.4战略目标分解的方法
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