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领导能力和组织改革
领导能力与组织改革
东芝中国管理干部研修
目 录
页
领导能力与组织改革1
Ⅰ.领导能力1
1.领导能力与管理1
2.管理与领导能力的结合1
3.权力与委任权力3
4.领导能力的必要性4
5.领导能力的有效性5
6.交流5
7.领导与组织成员9
8.领导技能10
9.领导能力的7个领域10
10.你怎样领导你的部下及你的组织?
16
11.过去的领导与新领导21
Ⅱ.组织改革22
1.W.Benis的定义22
2.组织改革的纲要22
3.组织改革使用的技巧24
4.Nadler模式26
5.家庭式训练27
Ⅰ.领导能力
1.领导能力与管理
经营学家彼得·德鲁克(PeterDrucker)曾说过:
“管理就是正确地做事;领导就是做正确的事。
”
Managementisdoingthingsright;Leadershipisdoingtherightthings.
管理与领导,这两个词汇被同样使用着,而在组织内发挥的作用不同,请理解这一点。
(1)领导
领导的任务是制订组织的未来计划,并传达给部下。
领导者应有一种长期的注重未来的倾向,以提供一种超越下属短视行为的意识。
所谓领导能力,即引发变化,改变旧的做法,并探索未来的新模式。
领导的任务:
对现行做法提出疑问,进行挑战。
提出未来计划,让大家去实现。
对有关做法,给予指教。
给员工增添勇气,激发积极性。
(2)管理者
管理者的任务是有效而高效地开展日常业务。
所谓管理就是经常要取得一定的成果。
管理者则注重短期目标,注重自己的部门和集体日常问题的解决。
管理者的任务:
按照领导能力设定目标,并为顺利实施进行监督,效率高、效果好地争取一定的成果。
以领导设定的目标,激发员工的工作热情,培养职工,促进完成目标。
向组织提供适宜的信息,发挥领导作用。
关注组织活动的成果,努力争取达到最佳的成果。
领导与管理
领导者
管理者
关注未来
关注现在
引起变化
保持现状与稳定
创造一种共同价值观的文化
实施政策与程序
建立与下属的情感纽带
对下属客观公正
运用个人权力
使用位置权力
***举例:
团结部下,重在“攻心”
2.管理与领导能力的结合
在如今复杂的组织机构和日益复杂的环境要求我们用更多角度的视野来看待领导和管理方法。
这一方法必须包括合理地分析和解决问题,同时要鼓励组织的成长识别出适合组织的微环境并指导组织去适应周边环境。
在现代组织中,领导或管理角色很少分离。
有时一个领导者或管理者可能要给追随者充电,因起成就,鼓舞,成长和适应这使这个人无疑是起领导作用,而另一些时候,这个人必须参与日常的行政事务,如制定规章制度,分配任务,这时一般会认为他是在从事管理工作。
为了有效地使用员工,需要利用领导能力和管理两方面的要素。
一般是组织的最高层发挥领导的作用,中层发挥管理者的作用。
但是,管理和监督员工的工作,必须由作为领导的管理者承担。
各位别忘了自己的管理者和领导的双重作用。
作为一个管理者,应对自己部门的人事管理,劳务管理,成本管理,生产管理,库存管理,安全卫生管理,教育培训等等负有管理的义务。
根据其所负责任的重要性和广泛性而被称之为部长,科长,支店长,主任,班长等。
所以,“领导”的概念很广泛。
在公司的所有一切活动之中,只要是在多人中带领他们进行有一定指向的业务,并起到指导,指引作用者,即为领导,所以,就需要领导能力。
据此,管理者就必须发挥领导能力。
现在,把经营者和管理者分开来作一个比较吧。
我们试着用日语里常说的“知,行,果”来进行分类。
知 行 果
经营者 环境变化 决定方针 企业的生存,发展
方针彻底化
管理者 熟知环境 方针具体化 企业的生存,发展
细分化
领导行为 维持集体性 维持集体性
的运用
聚集组织力
辅助上司
经营者必须要对环境的变化很敏感,所以需要具备发现问题的能力和搜集情报的能力,它作为“果”牵涉到企业的生存和发展。
据此而来的“行”就是决定方针,方针彻底化。
管理者则要很好地熟知方针,在实际中把方针具体化,细分化,贯彻到成员之中去。
当然,作为“果“必须是在意识到企业的生存,发展和维持集体性以后,熟知一切的领导行为,在充分运用员工的积极性,培养员工的同时,凝聚集体的力量。
而且,充分认识到上司的目标和方针,包括提供情报在内的辅助上司的工作也千万不要忘记了。
也就是说:
对公司的业绩提高做出直接的贡献
运用,培养员工积极性
凝聚集体力量
辅助上司
领导能力
领导能力的定义
一个领导,在解决问题时,如果没有作出反映员工的意见以及没有给员工提供信息,就不能说他尽到责任。
因此,领导能力就是能给人们带来影响,并且为了取得所期待的结果,小心而聪明地发挥着让知识、行动发生变化的力量。
领导能力就是能把行动调动起来的基本、必要的能量。
直至计划实现时所具有的能力。
公式 E=f(L,F,S)
E 领导成效 L 领导者
F 被领导者 S 周边环境
也就是说,如果没有被领导者的合作与有利的环境,哪怕你的领导能力再高,也很难作出多大的成绩。
3.权力与委任权力
所谓委任权力,指把权限交给别人,让他按照自己的意图去实行。
该词汇意味着“人是从事某些工作的权威或所具有的力量”。
***举例:
没有分身术,就要懂得有效授权
授权不等于放权
一种主要的组织文化和结构变化压力已经产生了委任权力运动。
授权包括:
把权力交给下属分享,员工促进决策制定,在尽可能低的层次上施行权力,目标是增加组织中所有员工的权力和自主性。
授权的主题是放弃,把权力分给那些需要用它来完成工作的人。
这种权力分享增强了人们对能力的自信心,增强了人们的效率意识。
许多案例都证明:
授权是一个有效的激励工具,并将导致一个不断增长的绩效。
另一方面,对员工的控制越少,他们越有可能接受控制,承担责任。
相反,太多的控制可能会使员工变得更加被动。
在很多国外公司中,权力的形式正在发生变化,这种变化的主要方面是通过委任权力使下属参与决策制定,因而导致高质量决策和员工的成就感。
并营造了一种积极的氛围,鼓励员工不断地进行改善和革新,使员工受到良好的培训,得到他们的支持。
委托权力4要素(1)重要性
能干的领导能给员工一种“自己是组织的骨干力量”的感觉,给其指出未来计划。
让部下知道未来计划,让部下理解工作的重要性,激发他一心一意工作的热忱。
通过给部下提出未来方向的计划,给员工一种与现在不同的未来能实现的印象。
(2)能力
部下要学习日常业务所需的能力,并可以提高。
按照OJT培养人材。
(3)交流
使部下在工作中也能感觉到象在家里或所在地区的交流一样。
同时也使他们感到
是具有共同目标的人们之间的交流。
(4)愉快感
把权限转让,能使工作在愉快的气氛中进行。
***************************************************************************
自我评估
使用下列问卷进行自我判断
12345
完全不同意不同意中立同意完全同意
1对于大多数工作,我比下属完成得更快,更好。
2我的大多数任务不能委任给下属。
3大多数下属没有能力完成我委托给他们任务。
4把自己的一些任务委托给下属时,我感到不舒服。
5因为我要对下属的失误负责,所以我尽量自己完成工作。
6假如下属执行很多我的任务,我可能变成一个不再需要的人。
7对下属的解释说明与培训指导要占用我大量的时间。
8下属的任务已经够多了,他们不可能再承担更多的任务。
9如果下属执行任务,我就会成为圈外人,会和他们失去联系。
10在我把任务委托给下属之前,我需要了解任务的全部细节。
分数越高,你委托的可能性越小,也就是说,你同意管理者不委权的一些一般的理由。
*************************************************************************
4.领导能力的必要性
领导对将来可能发生的问题要有对应能力。
并且必须发现对应急剧变化的机会。
有能力的领导要向员工表明他的希望,即让员工保证从现在到未来使组织形成新文化和战略。
由于当今时代处于变化激烈的时代,组织必将朝未来的正确方向前进。
这是与过去不同之处,是对现代领导提出的要求。
领导能力不足,会引起未来计划的欠缺,以致于停留在尽可能维持现状的没有理想的世界里。
或者最坏的情况下,因对未来计划不足还可能导致我们社会的分裂。
领导能力也表现在创造力上。
现在,创造力变得日益重要。
有创造力的领导有4个特性:
1在障碍面前的毅力和自信,有创造性的人在面临问题时更加不屈不饶,对自己的正确想法决定不疑。
2愿意承担风险。
3发展的意愿和愿意尝试新方法。
4对不确定的容忍,能容忍失败和不明确的回答。
5.领导能力的有效性
你的责任,由部下的姿态反映出来,同时你还担负着领导部下的任务。
组织中的领导能力,从其本质来看,领导的方式不是“推”着人们走,而是“拉”着人们走。
“拉”的方式并不是靠报酬和惩罚体现的,而是引导人们朝未来计划的方向迈进,并给予人们这种能量。
领导对部下发命令时,不激发部下的积极性,只是让部下做,大概是行不通的。
从此意义上来讲,为取得成果,交流是起领导与部下之间桥梁作用的重要因素。
6.交流
交流是信息发送者通过一定的沟通渠道把信息传递给信息接受者的活动。
它由信息,信息发送者,沟通渠道,信息接受者组成。
交流必须要有对象,信息是交流的主题,它可以是单向的,也可以是双向的。
交流是向别人转达领导意图的手段。
交流过程包括发送过程,传递过程,接受过程。
别人即根据此交流进行工作。
因此,交流就是与其他人达成共同意图及信心的行动。
人们常说:
“认识只有进入到行动中,才能产生结果”。
因此,领导要通过行动,拿出期待的结果。
领导为行使职责而采取的行动称为“领导行动”。
下面是表示行动科学的有名的公式。
(心理学家KurtLewin提出)
B=f(PE)
B=行动(Behavior)
P=人(Person)
E=环境(Environment)
个人的行动,不只是以这个人的欲望、动机、价值观、能力来决定。
个人与所属的生活环境分不开。
生活环境指围绕着个人的一切东西。
领导要铭记在心的是,尽管领导为改变个人成员心中的信念做出了很大努力,个人的行动也不会变。
同时还应考虑到“每个成员怎样看待环境、在工作中受到什么样的环境刺激”的问题。
在交流的各个环节都有可能存在障碍,也就是说,在每个阶段都存在产生误解和混乱的可能性。
常见的交流障碍有以下几种:
信息发送者 沟通前的准备不充分
对沟通对象的分析不充分
第一印象不好
粗鲁的个人风格
信息 信息组织不当
使用的语言不合适
技术性问题
信息量过大
书写不合适
沟通渠道 外界干扰过多
信息接受者 缺乏倾听或阅读技巧
缺乏同情心,没有及时作出反应
反馈 缺乏鼓励沟通反馈的环境
反馈不充分
反馈太迟
过度关注琐碎细节
交流是决定想法、信息化等达到共有化的转达行为。
交流有说、听、提问、被提问等形式。
(1)说
结构:
方向-对上级(报告书)、对部下(指示),同等水平(调整、聚会)
内容:
(汇报、信息、讨论)
行为:
快、短、勤
说话态度
诚实与热情,这与实行相关。
说的方法
肯定、明朗地,容易理解地说
准备好说话题材,系统地给予提示。
强调重点(对比、详细说、反复说)。
小心地说,注视听众的反应。
一次表示一个项目。
(2)听
听的态度
站在听者的立场上,诚实而认真地听。
积极地听
不批判、不妨碍等。
表示关心(问题意识的共有化)
归纳讲话者所说的内容,回答讲话者的提问。
考虑讲话者的感情,以你的语言来反应。
听的态度
以身体动作表示同意。
以语言表示同意(原来如此、是吗、明白了、太可怕了、真有意思)
归纳附和(换句话说就是···)
进一步附和(那以后怎么样了?
)
带着感情地附和(不是很好吗?
真不能相信。
)
(3)提问的目的
对你来说
确认不明确的内容。
弄清不明确的过程
对其他组织成员来说
让他察觉、让他考虑、给他提示
让他认识到不清楚的地方
加深理解
让他参加计划
使他感兴趣
提问时,要考虑内容是很重要的。
但是,最重要的是提问的过程,时机。
不起作用的提问例
那样行吗?
你认为能做吗?
迫使听者勉强回答“能做”。
对被提问的听者是反省的好机会。
认识到不明确的地方。
判断自己是否理解了。
判断是否“你的说明不清楚?
”
判断是否把定义清楚地说明了。
判断是否使用了难懂的词汇。
判断是否太感情用事了。
确认有无错误。
上述几点做好准备后,以下面的行动让他理解。
分析内容
①提问回答过程中产生误解的话,要搞清楚误解何在。
②此时,重新考虑直到你得出结论的过程。
③迎合提问者的需要。
明确从结论引出的内容和范围。
提出能容易理解的思考过程。
正确地提出定义,用道理说明。
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目的:
理解和区别领导的有效倾听和无效倾听
要求:
对下列倾听行为,根据其重要性进行排列
1当某人正在谈话时,强调谈话的关键观点。
2提一些问题,表示对话题感兴趣,并且想进一步了解。
3当谈话者在说话过程中需要回应时,和他讨论主要的内容。
4倾听时避免失态和分心。
5只听你们都感兴趣的或拟亮度认同的部分。
6当讲话内容枯燥无味或无关紧要时,为了节约时间,立即结束谈话。
7思想集中,紧跟于谈话内容相关的谈话者的思想,观点,态度和情感。
8在理解谈话内容前,仔细判断一下谈话者的肢体语言特征。
9揣摩谈话者的态度和信念,以理解谈话者对谈话内容的感受。
说明:
如果把1,2,4,5,7排在前面,说明你能很好地理解有效倾听行为。
如果把3,6排在前面,你可能不是一个好的倾听者,你可能在支持型领导方面存在一些问题。
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(4)表扬
方法:
快-时间拖久了,即使表扬也无效。
以事实进行表扬-没有内容的大声赞扬也是没有意义的。
真诚的微笑-假装的微笑只是奉承,是没有效果的。
该表扬时领导不能犹豫。
成员的小成绩得到承认时,也许会起到争取下一个好结果的促进作用。
(5)批评
方法
立即进行,根据事实
讲道理、简单明了
考虑成员的成熟程度来批评
批评后也要靠近他,鼓励他
注意:
就发生的特定事实进行批评,不可对个人进行批判攻击。
不可发火。
批评后,不要剥夺本人的工作。
批评时的注意事项
领导不要在其他成员面前进行批评。
领导在未确认事实前不进行批评。
留心不要使成员感到灰心丧气。
留心不要使成员对领导带上恶意。
提醒和批评的目的不是为了找茬儿,而是为了指出正确的方向,期待他取得下一个成果。
7.领导与组织成员
锁链体制
领导必须向下面正确传达来自最高层领导提出的目标(包括方向及范围)。
目标越接近底部,越容易采取更详细、更正确的行动。
成员在被定义的范围内发表自己的想法。
成员行动,产生被期待的成果。
结果产生出自底而上以及协助最高层领导的关系。
这被称为锁链体制,或者叫锁链结构。
连接针
连接针是形成锁链结构所需要的。
领导以及领导行动,起连接针作用。
某一小组里也许领导或者成员是同一人物。
因此,必须先确认自己目前所处的情况后再行动。
8.领导技能
领导技能通常被分为以下三类:
分类
描叙
专业技术技能
工作流程,方法,工具和技术知识
人际关系能力
人际关系方面的知识,包括沟通,冲突解决,协调和团队建设
任职能力
解决问题,逻辑思考,决策,创造性和一般推理的知识
领导者和管理者在日常活动中较少依靠专业技术,而主要是靠人际关系和观念技能,他们不需要执行各种各样的工作细节,可是他们应该在公司内外进行成功的协商谈判和有效地处理各种各样的人际关系。
许多人认为,一个人所具有的领导技能,有的是天生的,而有的好像根本不是天生的。
这也许是事实。
但另一方面也并不是那样。
很多科学家及研究人员,验证了一个道理,即任何人都能掌握领导技能,都能成为更好的领导。
他们对领导技能的7个领域进行了研究。
只要掌握了这7个领域就行。
9.领导能力的7个领域
(1)指明方向
(2)勇敢地领导
(3)给别人带来影响
(4)促进团体协作精神
(5)激发别人的积极性
(6)对别人的指导与培养
(7)改革的旗手
***你的管理能力的自我诊断见附表
(1)指明方向
能干的领导最重要的特点是指明方向,指出重点。
成功的领导根据朝哪个方向走的未来计划进行工作,他们以未来计划来刺激人们和组织积极向上。
所谓成功的管理者,可能就是将上司与组织成员的未来计划结合起来的人。
然后,他与小组和员工共同努力,明确认识行动计划和各成员的责任目标。
无论是人们每天的基本工作,还是长期工作,只要抱着被期待的想法,就能反映到生产效率上。
这也是管理者召开部门会议的理由。
会议目的是明确责任,向所有的员工转达部门的未来计划及目标。
从承担任务和项目重要部分的意义上来讲,明确责任就是提高当事者的认识。
明确责任的方法
利用写明责任的职务记述表。
就“员工和现在的任务、业务”,定期召开讨论会。
对员工承担任务的期待有差别时,与他们边工作边填补该差别。
关于员工目前实行的项目,按优先次序进行商量。
(2)勇敢地领导
勇敢的领导不是向人们进攻,而是向问题进攻。
当今的商业环境要求领导在事态不确定或遇到困难时,也要作出包含风险的决定。
勇敢地领导的管理者,能直接面对问题,本着“相信自己是正确的”信念采取行动。
他们根据自己的信念,作出困难的决定,接受别人的支援。
并在实行过程中进行检查直至成功。
他们经过刻苦努力获得了名声以及别人的信任。
辨别对你来说什么是最重要的,就是确立勇敢领导的基础。
为使你更加勇敢地发挥领导能力:
按照你的价值观,探讨困难的决定吧-这是给你暗示方向。
让别人清楚你考虑的过程以及你的信念。
寻找使你的信念发挥作用的机会。
进一步还要实行下述事项:
部下作出困难的决定时,要支援他。
不忽视困难的问题,勇于面对。
必要时清楚地说“不”,不要采用模棱两可的暧昧态度。
不愿改变时,对自己自问一下“为什么你要抵制呢?
”
不要忘记对作出困难决定的人给予关心。
不要总是对上级说“是”。
要根据自己的信念与价值观来转达。
认识风险,对好处与坏处或拒绝反应,进行分析。
(3)给别人带来影响
最近十年间,领导能力的意思发生了更大的变化。
给其他人带来影响是今日环境中重要的技能。
因为你必须与许多人一起工作。
当今时代,不是“下了命令工作就能完成,一个回答就把问题解决了”的时代了。
看准未来,在商业和工业领域,领导必须具有能让别人理解你的想法和建议的高度技能,这种状况是不会改变的。
因此,给别人带来影响的技能越来越重要了。
大多数管理者对于自己的领导方式以及给别人的影响,还没有正确理解。
领导能力可从别人的反馈得到改进,或者使自己站在别人的立场上来看问题也能得到改进。
一个方法就是你向员工提问。
“能不能进一步提高效果?
我能帮助你吗?
”在自由的气氛里注意倾听他们的意见。
在管理者之中,有的人对自己缺乏自信,也有的人不被重视,还有的人采纳了好建议却发生了问题。
不要让别人生气,即使别的成员不理解,但能表现出对你的员工和组织有相当大的影响,这个观点是很重要的。
为了给你的主张增强信心,请试按下述去做。
不是见解而是从观察开始
对自己的主张没有自信,不知道该怎样表达时,从观察开始,而不要从阐述自己的意见开始。
首先对事实进行观察。
比如“你迟到了一刻钟!
”,不能只用这样的说法,但表示你的见解时可以。
比如说“你对迟到不介意啊!
”
(4)促进团体协作精神
“团体力量,比局部的总和力量还大”
为解决问题、做决定、实行业务,把员工分成小组形式,是组织成功的必要手段。
对商业和工业来说,在当今越来越复杂的时代,小组可使问题得到奇迹般的解决,并给组织带来活力。
能干的小组,是“团体力量,比局部的总和力量还大”的集体。
创造团体协作的气氛
不是按级别地,而是公平地设计你的工作。
无论是公式还是非公式,制造过多等级就会毁灭团体协作的力量。
不同的工作,不同的员工之间,不是竞争,而是促进协作。
在规定的工作范围内,员工可获得目标和协作。
不只是对个人的成绩给予评价,而且要对为小组、集体作出贡献的人给予评价。
举实例说明任何人都可以成为优秀的小组领导或小组成员。
人们集合时,有以下三种形式的小组会议:
形式A领导拼命地讲,小组却安安静静
形式B按领导的指示进行讨论
形式C小组成员互相谈
形式C是理想的,然而,一般情况下却是形式A和形式B的状态。
作为管理者,你平时要努力创造热烈的会议气氛。
是否可按下面的做法进行?
倾听别人的主张;不妥协地坚持自己的想法。
自己的想法不能被采纳时,退出小组不参加会议。
与其制造使大家都同意的状况,不如制造使大家明确胜负的状况。
几种合适的情况下,关于行动的建议:
从别人的意见、见解中,寻找你能同意或支持的见解和建议。
为使小组全体意见决定的事项,成为大家共同的事项,也是相互有关的事项,因此要考虑别人的意见与自己的意见的平衡关系。
自己本身不要主动逢迎,或者不愿参加时,不妥协地彻底讨论。
建立与别人的信任关系。
一旦通过小组的决定,就得支持。
最后的建议可能是实行最困难的,但却是最有效的。
支持小组决定的话,尽管最初你没同意,但以后大概会给你带来利益。
这样,今后你提出建议时,其他小组成员会高兴地采纳你的决定。
做决定前要从别人那儿得到信息:
作为小组的一员,意味着可以把别的小组成员作为资源来利用。
例外情况下,有时未得到别人的信息就作出重要决定。
对此有各种理由。
一个理由是我们不一定拥有为作出好决定所需的一切信息。
能拥有越多的信息,就越能作出好决定。
因此,向具有不同经验的人以及拥有不同信息的人打听询问,可增加做决定前的知识。
从别人那儿得到信息的另一个理由,就是以此增强信心,并对别人的见解表示尊敬。
这用日语来说,叫做“事前工作”,是取得意见一致的方法。
特别是要作出对很多人产生影响的决定之前,必须听取别人的意见,以便将别人对决定的认识加入进去。
听取某人的意见时,说明是看到
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