中建股份发展战略文档格式.docx
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二十三、控制保障体系 51
二十四、公共关系与品牌建设 56
二十五、企业文化.................................................................................................... 57
二十六、党建与思想政治工作 58
第六章战略规划执行 60
二十七、对二级企业(事业部)战略规划的管理 60
二十八、战略目标的分解与考核 61
二十九、战略规划运行情况的沟通与监控 61
前言
“十一五”期间,中国建筑坚持“一最两跨、科学发展”不动摇,坚持产
业结构调整升级不动摇,坚持“三大”市场策略不动摇,坚持“一裁短、两消灭、三集中”的集约管理思路不动摇,坚持“以业绩论英雄”的绩效文化不动摇,坚持党建工作科学管理不动摇,积极推行专业化、区域化的发展策略,经过广大员工的共同努力,取得了丰硕的成果。
公司的规模和效益较“十一五”初期有了大幅的提高,公司得到了跨越式发展,而且成为一家受到业界尊重的国际化企业。
2006年,公司成功跨入《财富》世界500强行列,此后排名不断上升,在2010年度排名已上升至187位;
2009年7月,由中建总公司整体改制设立的中建股份在上海证券交易所成功上市,成为当年全球最大规模的IPO之一,资本运营取得实质进展;
中国建筑在2007年和2008年《财富》“全球最受赞赏公司”评选中,连续两年成为“中国地区最受赞赏”的五家企业之一,是中国地区唯一获此殊荣的建筑类企业;
在2010年《财富》杂志推出的“最受赞赏中国公司”评选中,中国建筑位列建筑业第一名,并在2010年成功入选英国品牌价值咨询公司Brand
Finance发布的全球最有价值500品牌排行,是国内建筑行业唯一入选品牌;
中建股份旗下的“中海地产”已连续多年名列中国房地产品牌价值排行榜第一名,并被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”;
中国海外亦是入选香港恒生指数的42只成份股中唯一一支内地地产股,并获选首次设立的“恒生可持续发展企业指数”。
展望未来,中建股份正处于难得的历史机遇期。
从外部环境看:
中国经济
创造了多个全球之最的同时,中国社会也面临着城市化率较低(只有46%左右),基础设施欠账多等问题。
在可预见的未来,城镇化将成为未来中国经济发展重要
的驱动因素。
从建筑市场看,预计2020年中国建筑业总产值将达到16万亿元;
从房地产市场看,未来除商品房市场保持稳步增长外,保障性住房将成为我国住宅的重要组成部分,未来供应比重有望超过40%,市场规模超过1万亿元,建筑与房地产、基础设施仍然是拉动中国经济增长最大的行业。
从国际工程承包业务看,预计2020年中国公司在国际工程承包市场中的年营业额将达到2000亿美元。
作为国内最大的建筑地产综合企业集团和中国综合实力最强的国际承包商,中国建筑将成为中国城镇化进程、行业快速发展以及国际建筑市场不断扩大的最大受益者。
但同时也应清醒地看到,我们未来也面临着较为严峻的挑战。
我们与世界顶尖建筑企业相比,无论在市场规模、经营模式、技术水平、人才储备,还是在管理水平、盈利能力、市场影响力上我们都有一定差距。
在国内,一旦“企业资
质”等市场进入门槛消失,一些国际知名承包商凭借强大的管理优势和技术优势,将在中国国内市场对我们形成新的挑战。
与此同时,为了实践中央“走出去”的号召,实现中建股份国际化目标,向产业链的高端延伸,势必要与这些行业的领先者在国内国际两个市场竞争。
此外,随着公司成功实现上市,企业产权结构、运行模式、管理模式以及公司利益相关方等也都发生了重大变化。
由此带来的挑战表现在:
公司成功上市募集巨额资金后,将面对投资者资本回报的压力和市场监管的压力,以及资本市场对产业结构调整的要求;
金融危机带来国外市场增幅回落,与国内市场快速发展的落差;
国内基础设施建设领域的快速增长,与公司基础设施经营能力不足的错位;
国内竞争对手在海外市场的超常规发展和公司海外业务发展速度平平的对比;
以及长期困扰我们的一些管理问题。
综上所述,中建股份既面临难得的发展机遇期,但同时也面临诸多严峻挑战。
因此,我们必须在深入分析环境,深刻理解自身存在问题的基础上,决定企
业未来的发展道路。
综合考虑中建股份的新变化,本次规划制定遵循“升级、创新、开放、学习、领先、和谐”的思路来思考并解答相关问题:
1、升级。
中国建筑作为国有重要骨干企业,有厚重的历史积淀和优秀的文化传统,同时也有沉重的包袱和传统的思维模式。
我们必须在规划中,以
“升级”为主旨,坚持以科学发展为主题,以加快转变经济发展方式为主线,围绕产业结构调整、机构整合、盘活资源、集中战略要素等方面对中建的过去进行深入的分析、思考,采用重组、整合、强化等手段扬长避短,实现中建股份在中建总公司这个巨人肩上的跨越发展。
2、创新。
面对上市带来的机遇,面对经济形势的变化,我们必须有抢抓战略机遇期的紧迫感和敏感性。
规划必须深入分析从现阶段始到未来10年间,中建股份各战略业务板块的产业条件、竞争环境、商业模式的变化趋势,必须重点就产业结构创新、发展方式创新、商业模式创新、科技实力创新等问题做出明确的
结论,以应对未来的挑战。
3、开放。
作为公众公司,开放应该成为中建股份的本能。
在规划中,必须引导中建股份全体员工用开放进取的态度去接受新的变革,用开放积极的精神去吸纳有效的管理经验,用开放合作的机制去打造我们的核心能力。
以此去建立一个授权清晰、责任明确的组织架构,一个公开、透明、全面覆盖的决策流程,一个虚怀若谷、海纳百川式的自我审视、自我修正的管理机制。
4、学习。
按照中央建设学习型党组织的要求,切实增强学习的紧迫感和自觉性,更加重视和善于学习,努力掌握和运用一切科学的新思想、新知识、新经验,顺应时代发展,实现知识的不断更新,敏锐把握时代前进脉搏,科学判断世界发展大势,提高推动改革发展的能力,更好地在激烈的国内、国际竞争中掌握主动。
5、领先。
中国建筑作为央企,保持行业领先既是社会主义市场经济对国有企业的要求,也是企业生存发展的内在需要。
领先不只是规模的领先,更重要的是核心竞争力和效益的提升。
因此,在规模和效益发生矛盾时,要坚决地稳速度、提效益、优结构、保质量、防风险。
将保持领先设定为企业目标,不仅能使我们在顺境时保持活力和竞争力,也会让我们在逆境时保存实力和积蓄发展动力。
在面对投资者对资本回报的要求时,我们要依靠行业领先去获得竞争力、影响力、控制力和市场占有率,去创造更多的价值、更高的收益和更强的抗风险能力,规划中必须体现这一决心。
6、和谐。
中国建筑是一个大家庭,既是一个利益共同体,
也是一个事业共同体和命运共同体。
战略目标执行成败的一个关键因素就是能否用统一和谐的思路来指导我们的各项工作,处理好多个方面的利益关系。
立足长远的企业不应只是关注自身的发展,还应对相关利益者负责,对社会负责。
具体到中建股份,要想获得长期的繁荣并获得社会的尊重,我们不仅需要考虑股东的利益、自身的愿景和目标,还需要关注员工、客户、分包商、供应商等相关群体的利益和诉求。
这既是各方对我们的要求,也是我们必须要完成的任务,规划对此必须要有所体现。
第一章公司愿景、使命及战略目标
一、公司愿景和使命
中建股份以“奉献精品工程、营造和谐家园”为己任,致力于成为全球建筑、地产业的领先者。
我们崇尚“敬业爱人、秉正图新、诚信经营、创造财富、回报社会、福利员工”的精神;
在管理上强调“虑远思近、精益入微、标准
规范、崇尚执行”;
在质量安全方面秉承“中国建筑,服务跨越五洲;
过程精品,
质量重于泰山”和“绿色建造,环境和谐为本;
生命至上,安全运营第一”的要求;
在经营方面,我们努力实现“品质保障、价值创造、产业协同、合作共赢”。
二、战略目标
一最两跨、科学发展一最——成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。
两跨——在2015年跨入世界500强前100强,跨入全球建筑地产集团前三强。
“一最”是中建股份长期奋斗的方向,其内涵应包括三个重要内容:
1、“最具国际竞争力”是奋斗目标。
其内涵应当覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集四个方面。
中建股份应持续提升战略洞察力、市场掌控力、管理执行力、产业领导力、资源运筹力、社会影响力等核心能力,并保证通过一段时间的努力,在可预见的未来,公司的跨国指数能够达到30%以上。
2、“建筑地产”是目标市场定位。
在可预见的未来,公司将长期致力于工程建设、地产开发两大核心主业的发展,努力成为全球最大的建筑集团和地产集团。
3、“综合企业集团”是运营特色。
中建股份与其他建筑地产类企业的不同之处在于中建股份具备为客户提供一体化服务的综合能力,即国内外(全球)一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举,是一个将建筑和地产业务有机结合的综合企业集团。
“两跨”是公司阶段性的发展目标,在每个规划编制期,将根据市场和竞争对手的情况做出动态调整。
为实现“在2015年跨入世界500强前100名”的阶段目标,公司将在2015年实现营业收入8000亿元,实现净利润400亿元(含少数股东损益,下同)。
中建股份“十二五”期间主要规划指标情况表
单位:
亿元
项目
2010年
2011年
2012年
2013年
2014年
2015年
营业收入
3704
4620
5430
6280
7060
8000
净利润
147
202
248
305
350
400
三、发展策略
为实现中建股份的愿景和战略目标,按照行业发展的内在规律,以及企业经营管理的基本原理,将“一最两跨,科学发展”细化为“五化”策略:
即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化,五化之间是承上启下的关系,需要梯次推进。
五化既是实现“一最两跨、科学发展”的有效支撑,也是“一最两跨、科学发展”的阶段性目标,随着管理的升级将不断赋予其新的内涵。
在当前发展阶段,五化的内涵可以表述为:
专业化——在建筑施工领域内选定若干细分市场和下游产业,以内部整合和外部并购等方式,组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司,使之成为我们的效益支撑和品牌支撑。
其特征有:
1、整合专业资源形成专业优势。
通过加大资金、人才投入,以及整合集团内的所有相关专业资源,保证专业公司成为集团中承担该细分市场发展的唯一主体,实现“专业的人做专业的事”。
2、专注发展。
各专业公司应加强对细分市场的研究、探索,顺应其行业规律,努力形成收益高、可持续发展的商业模式,在各自细分市场成为品牌最优、规模最大、效益最好的龙头企业。
3、支撑主业。
在股份公司安排下,各专业公司要打造经营范围覆盖国内国际市场,技术领先、服务一流的专业分包服务模块,为工程总承包业务提供强大的专业支撑。
4、差异性管理。
股份公司要在经营授权、资源配置、绩效管理等方面,建立起适合各专业公司行业特点的管理体系。
区域化——在施工领域内选定重点经营区域,强化对重点区域资源的配置强度,并保证这些资源在区域层面实现统一配置、合理流动,以降低运营成本,实现区域的效益最大化和可持续发展。
1、各区域内有且仅有一个经营调控的首脑机构(简称区域机构,以下同)
,对区域经营的结果负责。
2、各区域机构要在本区域具有最强的市场对接能力,并以此为主要手段,协调各法人的经营行为。
3、各区域机构代表股份公司牵头负责区域高端对接工作,重点是要获得当地行政管理机关的支持。
4、各区域机构是最熟悉所在区域内的政策、法规、经济环境的机构,因此有能力正确制定出经营区域的经营策略。
5、各法人单位在区域机构的指导和协调下,负责区域市场对接和项目管理的具体组织及资源配置,区域机构负责检查、推进集中采购、成本管理、质量控制、安全生产规范运行情况。
标准化——推动各经营管理领域的流程再造、体系梳理工作,在管理层面形成相对统一的价值理念、决策体系、组织体系,以及授权方式、管控模式、监督约束机制等;
在业务运营层面形成相对标准的商务模式、生产模式、业务运作体系、以及资源配置体系等,以实现提高管理效率、降低机构运行成本、统一企业
管理内涵的目的。
1、管控模式标准化。
对中建股份内各级次单位的管控内容、管控策略、授权范围等形成统一的规范,建立统一的管控模式。
2、商业模式标准化。
针对每一业务板块中的不同经营模式,分别建立统一的营销、采购、生产和售后服务模式,以提高项目的平均盈利水平。
3、组织架构标准化。
从管理内涵上统一股份公司及下属单位的机构设置和职责划分,使上下对接更为顺畅,提高全集团的管理效率。
4、薪酬体系标准化。
在考虑业务和地区差别的基础上,统一价值分配的核心理念,统一职务序列、薪酬结构、绩效考核体系,从而形成管理内涵统一的薪酬体系,支持企业核心价值观,强化员工心理契约,促进员工与企业的长期合作,促进集团内关键人才的有序流动。
5、生产经营管理标准化。
在企业管理层面(包括财务管理、人力资源管理、融投资管理等)和项目管理层面(包括项目策划、成本控制、工期管理、质量安全管理等)制定统一的实施标准和管理制度,使之成为指导各成员企业共同遵守的规范。
以精益运营为基石,巩固公司的持续发展能力,推动管理体系升级。
6、加强标准化的推进力度。
将执行制度的有效性与高级管理人员的考核、评价相结合,强化集团执行力文化,保证各项制度能得到切实落实。
信息化——以适量投入为原则,将信息技术与先进管理理念相融合,以此
提升企业管理方式、组织方式、生产方式、经营方式,获取最佳效益。
1、保证信息化服从于经营目标的实现。
信息化是手段、运营是关键、业务流程的优化是核心,确保信息化为企业经营管理服务,和企业管理的发展阶段相匹配。
2、建立甄别有效信息的机制。
以标准化为基础,对经营管理中出现的信息源进行提炼和筛选,保证信息来源有效和时效。
3、在各产业领域均应逐步运用成熟的现代信息技术,以适宜投入换取管理的升级,重点在管理的广度、深度、精度和速度方面获得提升。
4、集团要规范各产业板块和所属法人信息平台的建设,保证各层级、各板块数据在此平台上实现无障碍交换、储存和应用。
国际化——顺应全球化趋势,在全球范围内配置资源,开拓市场,学习先进经验,不断提升集团的国际化程度。
1、具备国际化的视野、观念、思维方式和行为模式,能够从全球的视角来审视中建股份自身能力的高低、外部资源的优劣,从而识别机会与挑战,找到最适合的发展路径。
培育愿意与世界其他国家融为一体的企业文化,以开放、包容的观念去面对不同于国内的文化、法律和经营环境,学习新事物,寻求自我改进、不断进步的卓越之道,培育在不同地区、不同竞争规则下的运营能力,形成稳定的经营模式。
2、具有国际化能力,能够通过全球范围内配置资源,在港澳、阿尔及利亚、新加坡、美国、中东、越南等重点目标市场中进一步开展业务,并为所在国和地区的社会发展做出更大贡献,和谐共荣。
3、在保证发展质量的前提下,优先考虑优化海外资源配置,不断增加海外经营资产、销售收入、员工人数在系统内的占比,向跨国指数达到30%的目标迈进。
4、不断加强与经营所在地国家和地区的文化融合,逐步加快中建股份海外事业的属地化进程。
四、人才策略
以中央提出的“服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、
整体开发”人才工作方针为指导,紧紧围绕公司愿景和“十二五”发展战略目标,确立优先发展人才的战略思想,积极实施“专业化、职业化、国际化”人才策略,以保障人才供给、提升人才素质、优化人才机制为主线,大力建设“四个一流”
(一流职业素养、一流业务技能、一流工作作风、一流岗位业绩)人才队伍,努力将中建股份打造成为建筑与地产领域优秀人才资源的培育者和代表者,成为业
界优秀人才志愿汇集的平台和人才兴企的引领者。
专业化——全面提升人才专业素质和能力。
完善专业岗位设置,加强实践锻炼、业务培训,加大专业人才引进比例。
建设学习型组织,促进人才加强专业研究、不断更新专业知识,及时掌握本专业领域的最新成果和发展动态。
从体制和机制上鼓励、引导、推动人才在各自领域持续创新。
职业化——增强职业化精神,引导树立良好的职业道德、职业意识和职业心态,提高职业化素养。
按照岗位特点、企业发展要求,建立完善各类核心人才职业发展通道,深化个人职业生涯设计。
营造职业化环境,逐步建立企业
职业资格认证体系,实现社会优秀职业人才和企业人才的有序流动和良性循环。
国际化——培养国际化的视野和思维方式,提高基于国际政治、经济、行
业的发展态势做出相应职业判断的能力。
提升国际沟通交流和国际经营管理能力。
提高海外业务的属地化水平。
打造国内外一体化的人才平台,提高国内优秀人才投身海外事业的积极性,适应公司国际化战略发展要求。
按照“专业化、职业化、国际化”人才策略要求,未来公司将重点建设五支人才队伍(经营管理者队伍、项目建造队伍、勘察设计队伍、地产开发队伍和专业管理队伍),并着重培养七类核心人才(领导人员、项目经理、建筑原创人才、科技研发人才、合约商务人才、投资运营人才和高技能人才)。
第二章产业结构调整
五、各产业板块定位
根据“一最两跨”战略目标,中建股份应当在未来的5-10年内,推进
“大建筑业务”的产业一体化布局,本着“无房建不稳,无海外不亮,无投资
不富,无基础设施不强,无设计不优”的理念,适时采用不同策略对各业务板块的结构做出调整。
(一)房建业务的主要责任:
一是作为中建股份各项业务的基础和保障,保持在行业中绝对领先优势,积极提升在超高层、大跨度等高端业务领域的竞争实力,继续在“十二五”期间起到稳定中建股份业务规模的作用;
二是继续发挥好领头羊作用,加快向技术密集型领域的转型,并向其他大建筑板块和地产业务提供管理、人才、技术等支持。
房建业务未来定性目标:
在规模保持适度增长的基础上,逐年连续提高利润率水平和专业化占比。
(二)海外业务板块的主要责任:
一是聚焦重点海外市场,积极寻求收购兼并合作机遇,快速提升国际化运营能力,确保中建股份在国内建筑领域“走出去”排头兵的地位,维持中国建筑的政治地位和品牌形象;
二是不断汲取国际先进技术、管理经验,尤其是全新的经营模式和经营理念用之于国内,支持国内各项业务的超前发展,夯实公司持续发展的动力;
三是审慎探索海外地产开发,在海外承包业务充分发展的基础上,努力实现海外地产成功起步,为实现打造国际化建筑地产集团目标奠定坚实的基础。
定性目标:
实现规模的快速增长,保持适宜的利润率水平。
(三)房地产板块的主要责任:
一是继续作为中建股份利润最主要的实现途径,坚持做强做大住宅地产,逐步扩大商业地产的比例,进一步促进中建股份产业结构调整,改变资本市场对中建股份的行业定位,实现在中国地产业绝对领先的战略定位;
二是通过城市综合建设,围绕重点区域推动综合地产开发,促进地产板块与其他业务板块的联动,实现1+1>
2的协同效应。
中海地产保持增长势头不减弱,继续发挥地产龙头作用,并增加持有型物业形态占比,升级产品结构。
中建地产经必要的培育期后,实现规模和利润高速增长。
(四)基础设施板块的主要责任:
一是抓住战略机遇期,实现业务的超常
规发展,努力成为中国基础设施领域一流投资运营服务商和优秀承建商;
二是培育2-3个成熟的专业领域,如铁路、港口、高等级公路建设与投资等领域,并拥有一定的稳定市场、专有技术和品牌影响力,保证发展的延续性;
三是积极探索进入污水处理、环保等新领域的商业机会,提高对抗传统业务行业周期性风险的能力;
四是发挥基础设施建设在区域经济建设中的源头优势,创新提升城市综合开发和城市经营服务业务。
未来定性目标:
规模实现高增长,利润率稳固维持在适宜水平。
(五)设计勘察板块的主要责任:
一是以规模和高端服务促品牌,实现
“规模倍增”的同时重点提升规划与工程设计原创能力,争创行业标准,保证国内最大房建设计企业地位;
二是实施业务转型,以并购等方式加大在基础设施领域的设计占比;
三是对产业链上下游的业务实施集成,探索设计与施工能力的融合,为向综合性国际型工程公司方向发展奠定坚实的基础。
规模实现倍增,利润率维持在适宜水平,处于行业领先位
置。
(六)其他
根据经济发展趋势、国家产业政策和政府要求,并结合中建内部关键要素,在股份公司层面积极开展对新产业、新业务的探索、研究和培育工作,为公司的可持续发展奠定基础。
在“十二
五”期间,主要选择城市综合建设(含统筹城乡区域开发)、节能减排作为未来的新兴战略业务。
争取到“十二五”末期,两大新业务要构建起明确的商业模式,并形成可持续增长有稳定收益的业务单元。
对于其他因与主业结构调整而伴生的主业之外的商业机会,如矿业、物流等,本着不排斥的原则,在充分论证的基础上,结合外部的机会和内在的发展需求,积极探索,逐步积累经营新产业的经验和能力。
在金融业务方面,要以财务公司为平台,从盘活集团流动资产入手,逐步提高服务深度和水平,在适宜时机积极拓展相关金融业务,努力实现产融结合,更好地服务于建筑地产主业。
六、产业结构调整目标
根据各产业板块定位,到2015年,各板块营业收入占比为:
房屋建筑(国内)占50%,海外业务占10%(其中房建与基础设施比例为6:
4),基础设施建设与投资(国内)占23%,房地产开发与投资占16%,设计勘察及其他业务(国内)占1%的产业结构。
综合考虑,房屋建筑与设计勘察、基础设施建设与投资、房地产开发与投资的营业收入比例约为5:
3:
2。
公司未来的目标产业结构见下表:
2015年规划目标
收入
国内房建
2450
37
3980
92
海外
310
9
800
20
房地产
460
82
1300
226
国内基础设施
440
15
1850
56
设计勘察
40
4
70
6
合计
3700
七、产业结构调整措施
1、强化资源引导。
充分发挥资源配置对产业结构调整的引导作用,根据各业务板块的发展目标,并遵循其商业模式的内在规律,详细测算出各业务板块的资源需求,并以此为依据确定关键资源的投入重点,为产业结构调整目标的实现奠定物质基础。
2、强化内部重组。
以经济手段为主,辅之以必要的行政手段,将分散于
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