战略管理第7章:企业能力分析.ppt
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战略分析,第2章:
PEST分析第3章:
五种力量模型分析第4章:
利益相关者分析第5章:
竞争者分析第6章:
价值链分析第7章:
企业能力分析,第7章:
企业能力分析,企业资源分析企业财务能力分析企业的竞争能力分析,一、企业的资源分析,资源分析的重要性:
任何组织都一定是去推行那些它能够维持的战略,因为只有与企业拥有资源相匹配的战略才有推行的可能性。
对企业资源分析,不仅是战略分析的重要环节,也是战略选择过程中的关键决定因素,它可以帮助确定与企业的战略能力相匹配的战略方向。
基于资源的企业战略能力分析框架,资源审计,价值链分析,比较研究历史分析行业标准最佳业绩,评价结果产品组合分析能力/个人能力分析柔性分析,确定关健事件优势劣势分析核心能力分析,了解战略能力,资源评估:
确认企业是否有维持战略的资源,需要对资源进行定性和定量的评估。
价值链分析:
利用这种方法可以将资源和使用这些资源的战略目标联系起来,在这一过程中发现经营的好或坏及其原因。
比较:
战略能力很难用绝对形式来表示,一般总是用相对的形式来衡量。
最常用的形式是水平比较一段时间内的增长或降低;或者行业比较,即在类似的组织间比较;或者与最佳业绩比较。
也可以是行业间的比较。
均衡:
资源的比例也是战略能力的关键,资源比例失衡会影响战略能力。
如,太多的新产品会带来现金流问题。
确认关键问题:
只有在资源分析的基础上,确认企业的优势与劣势对企业战略才是有意义的。
企业资源评估:
企业资源就是对资源库可得资源的数量和质量进行评估和分析,通常资源可以分为如下四类:
实物资源:
如,机器的数量、生产能力、自然状况、状态、位置等。
人力资源:
企业中不同技能的人员数量及其结构。
财务资源:
货币的来源和使用,如资金的获得、现金管理、债权债务的控制等。
无形资产:
如商誉等。
记住两点:
资源评估应该包括企业能够获得的支持战略的所有资源,而不是仅仅限于合法归属于企业的资源,许多资源游离于企业之外。
特别重视那些能够形成企业独特能力的资源。
价值链分析:
是一种将组织资源状况与战略业绩联系起来的方式,可以发现企业的行为如何巩固其竞争优势。
比较分析:
有三种比较基础,即历史比较、行业比较和最佳业务比较,比较是进一步了解企业战略能力的一种有价值的方法。
历史比较:
通过企业的价值体系在历史上怎样发展变化,以了解企业是如何选择或者转换其资源基础,这对企业战略有着重要的意义。
通常会用到如销售额/资本比率,销售额/雇员比率等财务指标,以及不同活动所需的与资源比例有关的各种重要的变量,这种方法可以揭示出其它方法不容易揭示的变化趋势。
行业比较:
可以帮助企业了解其在行业中的资源状况和经营状况,评估企业的战略能力在行业中的相对地位。
通过行业比较,还可以让企业估计出与其它国家或行业的企业相比,自己的资源状况如何。
经常用于行业比较的指标是,存货周转率、原材料产出等。
最佳业务分析:
这是行业内比较的有效方法,通过行业内最佳业务的比较,方便企业找到关键绩效指标的衡量标准。
资源均衡状况评估:
在进行战略分析时,还必须在一定程度上将企业的资源均衡程度作为一个整体来考虑。
这种分析关注点在于三个方面:
第一,企业的各种不同活动和资源相互补充的程度;第二,企业内的人员在个人技能和个性方面的均衡程度;第三,企业资源的灵活性(柔性)是否适应环境的不确定性和企业准备承担的风险水平。
产品组合分析:
几乎没有企业制定单一产品/单一市场的战略。
因此,战略能力分析的重要一部分就是评估构成企业业务组合的活动的互补程度,保证业务组合的优化是战略管理人员的主要责任。
以下是几种产品组合分析工具。
明星,问号,现金牛,狗,高,低,高,低,市场增长率,市场占有率,A。
波斯顿矩阵,相对位置,强平均弱,高中低,行业吸引力,B.通用电气公司业务组合矩阵,相对位置,强平均弱,发展,增长,监视区,成熟,下降,产品/市场发展阶段,C。
产品/市场开发矩阵,技能和个性的均衡:
为了成功地经营企业,企业必须保持所需技能的均衡,企业需要管理它们的生产和营销系统的能力,需要正确地控制财务和人事等方面的能力。
此外,管理队伍为了进行有效地经营和管理,需要拥有人员个性类型的均衡。
柔性分析:
分析企业资源的灵活性和适应性,主要是关注灵活性与企业面临的不确定性之间的距离。
将企业主要面临的不确定性与其相关的资源方面的柔性水平进行对比。
确认关键问题通过SWOT分析,从环境中综合出关键问题通过核心能力分析,确认与竞争者相比的优势与劣势。
二、企业财务能力分析,雷达图:
是对企业财务能力分析的重要工具,从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。
静态分析将企业的各种财务比率与其它相似企业或整个行业的财务比率做横向比较;动态分析,把企业现时的财务比率与先前的财务比率做纵向比较,就可以发现企业财务及经营情况的发展变化方向。
雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来,计算综合企业的收益率、成长性、安全性、流动性及生产性等五类指标。
收益性指标:
目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。
企业收益性指标,安全性指标:
是指企业经营的安全程度,也可以说是资金调度的安全性。
分析安全性指标目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。
企业安全性指标,流动负债:
每一元负债有多少流动资金作保证,比率也高,流动负债得到偿还的保障越大;速动资产:
就是可以立即变现的资产,主要保括流动资产中的现金、有价证券、应收账款,而存货则变现能力差,因此,从流动资产中扣除存货后则为速动资产。
资产负债率越高,企业借债资金在全部资金中所占比重越大,在负债所支付的利息率低于资产报酬率的情况下,股东的投资收益率就越高,对股东有利,说明经营有方,善用借债。
但比率越高,借债越多,偿债能力就越差,财务风险就越大。
流动性指标:
分析流动性指标,目的在于观察企业在一定时期内的资金周转状况,掌握企业资金的运用效率。
企业流动性指标,总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率分别反映全部资产、固定资产和流动资产的使用效率,比率越高,说明资产利用率越高,获利能力强;应收账款周转率反映年度内应收账款转为现金的平均次数,比率越高,说明企业催收账款的速度越快,坏账损失可能性越小;存货周转率越高,说明投入存货至销售收回的平均期间就越短,资金回收越快,效率越高。
成长性指标:
目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势,一个企业即使收益性很高,但成长性不好,也就表明其未来盈利能力下降。
因此,以发展的眼光看,动态地分析客户财务资料,对战略制定来讲特别重要。
企业成长性指标,生产性指标:
分析的目的在于了解一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。
企业生产性指标,雷达图的画法首先,画出三个同心圆,同心圆的最小圆代表同行业平均的1/2值或最低水平,中间圆圈代表同行业平均水平,又称标准线,最大圆圈代表同行业水平或平均水平的1.5倍。
其次,把这三个圆圈的360度分成5个扇形区,分别代表收益性、安全性、流动性、成长性、生产性指标区域;再次,从5个扇行区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线,并标明指标名称及标度,财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平决定。
最后,把企业同期的相应指标值用点标在图上,以线段依次连接相邻点,形成的多边形折线闭环,就代表企业的现实财务状况。
案例解读下图是根据E集团公司的特点建立绘制的雷达图。
根据该企业的多产品型、大型化、集团化的企业特征,建立了七项能够准确表述该客户的财务状况的指标线,并从图中面积结构直观地看到该企业的财务状况。
三、企业的竞争能力分析,企业竞争能力的构成,企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。
这些能力存在于企业的日常工作之中。
单独一项资源并不能产生实际的能力,能力来自于对各项资源进行有效的组合。
能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。
企业能力由研发能力、生产管理能力、营销能力、组织能力等组成。
研发能力,在当代的市场中,激烈的竞争要求企业不断推出新产品或改进技术、工艺,这一系列活动都离不开企业的研发。
研发已经成为企业持续竞争优势的关键来源。
企业投资于研究与开发,能开发出更高级的新产品或服务、提高产品质量、降低成本,能为消费者创造更大的价值,在与对手的竞争中,获得消费者的认可,进而增强企业的竞争优势。
新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、开发组织、开发过程和开发效果四个方面进行分析,并将分析结果与主要竞争对手比较,进而判断企业此项能力的强弱,为企业战略的选择提供依据。
生产管理能力,生产是企业的基本功能,是厂商为客户提供价值的基础。
企业的生产活动包括对所有的投入品诸如原材料、劳动、资本、机器与设施等进行加工,使之转变为产品或服务并能够为消费者带来价值和效用的所有活动。
在不同的行业,由于各自特点不同,企业生产所涉及的投入品、物质转换过程及产出品也不相同。
生产管理的五种基本功能,营销能力,一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力上。
因此,营销能力分析通常从这三个方面来进行。
产品竞争能力,产品市场地位分析,产品市场地位分析除通过市场调查,分析判断该产品的知名度、美誉度、产品形象之外,还要定量测评市场占有率和市场覆盖率。
市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量100%,当前企业竞争的焦点已开始由过去的市场份额规模增长,转向了市场份额质量(用市场份额与忠诚顾客的百分比来衡量)的提高,因而在分析市场占有率的同时还要注意忠诚顾客的比率。
市场覆盖率=本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数100%,产品收益性分析,产品的收益性高低直接决定企业的效益,企业应确立高收益的产品组合。
收益性分析可采用如下方法进行。
(1)进行销售额的ABC分析,以找出需深入调查的A类重点产品。
(3)进行量本利分析,以查明经营安全性和确定目标销售量。
(2)进行边际利润分析,以明确企业各种产品的边际利润贡献度。
产品成长性分析,通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线,来观察其增减变化趋势,采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。
市场扩大率=某年度市场占有率/上年度市场占有率100%,产品竞争性分析,就是分析相对于竞争产品,本企业产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性。
产品结构性分析,产品结构又称产品组合。
产品结构可分为深度结构和宽度结构。
宽度结构是指产品的系列结构,深度结构是指同一系列的规格结构。
产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品,弄清产品结构不合理的地方,进而改进产品组合,为保持和提高产品竞争力奠定基础。
具体可运用波士顿矩阵等方法进行分析。
销售活动能力分析,销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上,以重点发展产品和销路不畅产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因,进而为制定战略提供依据。
销售组织分析,销售组织机构,包括人员编制、业务分工、责任权限、管理方式等方面的分析。
(2)销售人员素质,包括销售队伍结构、业务能力、专业资格、培训进修情况、综合素质等方面的分析。
(3)销售管理,包括销售计划统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬制度等方面的分析。
销售绩效分析,销售绩效分析主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等内容。
销售渠道分析,销售渠道分析主要分析以下内容。
(1)销售渠道结构。
(2)评价中间商。
(3)销售渠道管理分析。
促销活动分析,促销活动分析主要对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价,例如促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理、促销活动对提高产品知名度、扩大销售的贡献如何等。
市场决策能力分析,市场决策能力分析是以前述产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据,对照企业当前实施的经营方针和经营战略,来发现企业在市场决策中的不当之处,评估判断企业领导者的市场决策能力,并探讨企业中、长期所应采取的经营战略,以提高企业领导者的决策能力和水平,使企业获得持续的成长和发展。
组织效能分析,良好组织应符合以下基本原则:
目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。
(1)从分析组织任务分解入手,对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析,进而对组织任务分解的合理性做出判断。
从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。
在企业组织的等级链上,每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。
(3)从分析管理体制入手,对企业集权与分权的有效性进行分析。
(4)从分析组织结构入手,确定现有组织结构是否适应未来战略方向。
从分析管理层次和管理幅度入手,发现新增或合并管理职能部门的可能性。
从分析人员入手,根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断,看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。
企业核心竞争能力分析,企业的能力多种多样,企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力。
在这些能力中,有的能力是一般能力,有的能力是核心能力(CoreCompetence)。
核心能力是企业持续拥有某种竞争优势的源泉,是市场竞争的中坚力量,是企业各个业务单位的“黏合剂”,更是新事业或业务发展的“根基”。
核心能力的概念核心能力的识别和特征核心能力与竞争优势,核心能力的概念,核心能力也称独特能力和核心竞争力,是一个企业能够比其他企业做得出色,使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。
通常表现为企业经营中的累积性常识,尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。
它可能出现在特定的业务职能中。
核心能力竞争力之源,
(1)核心能力是指某些技能或知识集合而非产品和功能。
(2)企业核心能力不仅是产品生产技能的协调和技术集成,它也涉及组织和价值传递。
(3)企业核心能力并不等同于“核心产品”,尽管它们之间有着密切的联系。
(4)核心能力根植于整个组织系统,不能仅仅依靠一两个魅力型领袖或天才人物的存在,它是通过整个企业的组织系统和文化价值传递而发挥作用的,一旦形成这种以整个组织体系和共同的文化价值为基础的组织能力,竞争对手就难以通过简单模仿或挖走几个关键人物复制这种能力。
(5)不存在外延方向上统一的“核心能力”,但存在内涵上统一的核心能力,关键在于“核心”和“能力”两个方面的统一。
核心能力的识别和特征,企业核心能力可分为硬核心能力和软核心能力两类。
硬核心能力是指以核心产品和核心技术或技能形式为主要特征的核心能力,这类核心能力在技术密集型行业尤为重要。
软核心能力是指企业在长期运作中形成的具有核心能力特征的经营管理方面的能力。
这类核心能力更加无形化,更难识别与模仿。
核心能力有三个主要特征,
(1)一个企业的核心能力应该为顾客创造可感知的价值,
(2)一个企业的核心能力应该具有难以模仿性,(3)是企业的各战略业务单位可以共享的能力,一个企业,尤其是管理、技术和资金实力都不是很强的企业,不应该也不可能同时追求多方面的优势,并同时满足多个市场不同消费者的要求,集中精力做好自己能做的事,或专注于培养一种核心能力也许永远是一种明智和可行的战略。
核心能力与竞争优势,一般来说,竞争优势是指企业获得战略领先地位,从而进行有效竞争并实现自己目标的一些因素和特征。
企业的资源、能力是怎样转化为竞争优势的,即是如何超越对手获得超额利润的,企业能否从其资源和能力上获得竞争优势和超额利润,主要取决于其资源和能力所具有的特征。
竞争优势的形成,企业所拥有的资源和能力要使企业在竞争中取得某种竞争优势,一般说来必须具备以下两个特征。
(1)稀缺性。
(2)相关性。
竞争优势的维持,当谈到战略性竞争优势时。
显然我们会关心这种优势能够保持多久,这就要涉及形成这种优势的资源和能力的特征。
(1)持久性。
(2)灵活性。
(3)模仿性。
竞争优势的保护,随着时间的推移,企业花费巨大努力建立起来的竞争优势可能会被对手模仿,也可能会被行业环境的变化所淘汰。
如何保持长期的竞争优势是企业持续发展的关键。
企业多项资源的持续期是不同的,有短周期、标准周期和慢周期之分。
(2)防止竞争对手模仿,要隐蔽竞争优势带来的表现。
(3)保持创业者精神。
与竞争优势的关联,
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