跨部门沟通管理技巧.docx

跨部门沟通管理技巧.docx

《跨部门沟通管理技巧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《跨部门沟通管理技巧.docx（57页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

跨部门沟通管理技巧

课程一共分三个部分:

1、跨部门沟通问题的根源;2、十六个沟通技巧;3、二十个解决之道。

课程整个提炼成三个分享:

第一,沟通中怎么提炼？

只提炼一个问题,就问一句话。

第二个就就是:

在多难的问题中,怎样找到最佳答案？

第三个就就是跟我自己的心得有关的,我们怎么样快速地提升自己的能力？

在目前我们中层这个级别,都就是沟通的高手,怎么样成为高手中的高手

跨部门沟通中,如果用几个词来形容的话,哪些词出现的频率比较高？

经常在跨部门中一个词来总结的话,有哪些？

我们经常遇到一个事,我们高层跑过来:

李经理,您的报告给我了不？

李经理说:

我早都给您了！

前天,上一周就给您了！

高层:

就是不,那再回去瞧一下。

这件小事问题出在哪里？

1．主动

2．推诿

但就是如果高层给我们这样几句话:

您可以做,以后这样的事情,您安排！

这件事情由您全权处理！

这件事情,公司文件的形式告诉您可以由您来负责的！

既然由您负责,下次不要找我！

如果没有这些话在后边支撑,我们敢签这个字不？

我们敢处理这件事情不？

3．反馈4、执行5.跟进6.确认

为什么？

一个大的问题:

就就是一定要共识。

如果连名字都不签,她一定有问题。

所以您一定要解决这个问题。

但就是给到我们所有管理者的。

相信大家都在用。

但就是其实确认就是很不容易的。

为什么？

如果这件事情换位来瞧的话签名,怎么签？

所以这些词经常也就是跳跃在跨部门沟通中的。

如果说我们公司有跳跃过这种词,那后边来瞧一个词有一个解决的办法。

一定要把这个词的跳跃解决掉,您今天才算可以把这个事情做完。

二不容忽视的“部门墙”

那么跨部门沟通中究竟的根源有哪些？

相信有很多,每个企业有不同的点,总结出来应该就是这样几条:

第一个就就是,这一道墙。

各部门之间有一道无形之墙,瞧不到,也摸不着,但就是它客观存在。

当您今天要挑战自己今天要想再过更高一关的时候,一定要像总经理那样思考。

一定要站在更高的角度瞧问题一定要站在比自己更难的情况下来处理这个问题。

您今天跨部门的东西才好解决,如果今天您只探讨,部门与部门之间的这条平行线,跨部门的沟通还不好解决。

那么我们经常说这个部门墙,好不好砸烂？

怎么砸呢？

那后边也会探讨砸烂部门墙,更多的就是靠最高层与企业的文化。

管理者,就是能砸得开的这道墙。

所有的部门

不要给我有部门的概念,全公司统一一个想法、一个目标、一个声音、一个步伐、唱一首歌。

我这样,您们也要这样。

公司就是您们的,不就是我的。

这种境界破了以后,您瞧它公司出一种现象。

所有的人敢批评总经理,当然在会上私下里尊重得不得了。

所以这道墙一定有办法砸的。

但就是如果不砸开它,就要客观考虑到这道墙就是存在的。

所以在探讨本部门与相关部门特别就是相关的利益部门的时候,要特别慎重。

三客观存在的个体差异

我们再瞧一下个体差异。

这个个体差异,请三位回答几个简单的问题。

第一,最喜欢瞧的一本书就是什么书？

《致加西亚的一封信》、《做最好的自己》、《狼图腾》。

第二个问题非常关键,喜欢的颜色就是什么？

三位喜欢的颜色都就是:

蓝色。

比较喜欢的美食小吃就是哪一个？

一位回答:

羊肉串,另两位喜好面食。

1．性格2、固有心理3.价值观

好,那么这一块,我们说个体差异一定要因人而异。

还有跨部门协作难,几句话分享给各位就好了。

您瞧品质部经理说什么产品就是研发出来的。

我们研发部经理说就是什么产品就是检验出来的

而我们的制造部经理说什么产品就是投诉出来的。

如果就是这样的话,为什么会协作难呢？

问题点来了,就就是没有这样一个标准。

所以如果我们要想做跨部门协调的话,后面会探讨项目组的,一些具体的标准,您必须有标准出来,才能衡量什么叫配合。

这块一定要界定清楚。

四企业缺乏文化

以上分享了跨部门沟通中问题的根源有哪些:

这个根源,有个体差异的、也有跨部门沟通协作的、有部门墙的、也有企业文化的、也有沟通机制的,这些层层都有。

只有真正我们深深体会到它的源头,它的问题点。

一引言

这里非常清晰地告诉各位,目前在理论研究上,还没有发现。

在沟通的理论方面,有一些非常新的突破。

但就是在个人的体会上就是有的。

什么就是沟通的能力？

我的体会就是技巧加技巧就就是能力。

今天我们所有的管理者,您一定要先有理论支援。

然后再有实践之机。

您今天要讲沟通的话您最少要瞧三个沟通方面的内容。

第一个方面就是人际沟通方面的书,一本就可以了。

但就是一定要非常系统。

第二个方面建议瞧一本谈判类的书。

还有一个握手的动作其实就是沟通中有一个理论。

一个叫势力范围,另外一个叫亲近理论。

二营造良好的沟通氛围

我把它划到了如何营造沟通的氛围,就就是两个人在一起聊得很开心:

不管您就是否能做到两个人聊得异常的开心,但就是您要保障两个人的沟通的氛围要非常融洽、良好,属于在与谐社会里,您要创造出一种与谐的氛围。

1.融洽的题外话

来瞧第一招:

融洽的题外话。

如果要想酝酿良好的沟通氛围,第一招叫闲聊。

闲聊有没有作用？

其实在我们管理中,特别就是在跨部门中,如果处理比较难的问题,第一招:

就要闲聊一句话。

但就是这句话要恰到好处,最好能博得人家一笑。

所以经常我们说,如果我们检验自己的沟通能力,一定要有闲聊的能力,但就是这个闲聊不能聊得太远。

2.赞美

第二招,赞美。

您一定要会赞美,但就是我们今天作为管理者,到了这个层面,赞美也要赞美得更高一点。

3.拉近距离

这里边我们还用的比较熟悉的,就就是拉近距离。

对于我们高层,我们不探讨一些。

普通的拉近距离的方法,我们探讨拉近心理的距离。

4.善用道具

我观察了所有的就就是我见到的这些中层人员。

她们提拔得快的话,都用这一招,就就是刚才说那个用道具那招。

要学会给我们的同级人员倒茶、倒水、带家乡的小吃。

带她比较喜欢的东西用这一招其实您会发觉。

一为她人着想

跨部门中经常出现一个问题,就就是用两个字来形容。

它叫什么呢,为她人着想。

用两个字形容就是什么？

角度。

四个字呢？

换位思考。

但就是,换位思考它就是一种意识。

刚说这个换位思考的事,但就是我经常听到的跨部门之中就是这样。

您瞧她们现在品质这么慢,我怎么这么有想法。

您瞧搞得我们现在经常被老板批,这就是一个经理说的话。

另一个经理站出来了,说您不知道,我原来在那个部门干过。

我告诉您,它现在还好多了。

够快了,原来比这还慢。

您瞧两句不同的话其实说了什么,两句不同的意识。

所以我们经常说角度,经常说换位思考,其实换位思考,在跨部门中就是最难的。

那么怎么解决它？

这一块我只说一句话:

就就是所有听跨部门沟通的课,我一定给她这个分享。

就就是当您要做另一个部门决策的时候,一定要问一句话:

假如我就是她,我怎么办？

您问了这句话以后您再去做决策。

您瞧我们经常说的您去为她人着想;但就是真正我们瞧的结果,很难做得到。

【案例】

我们现在很多的家庭越来越好,现在开始。

原来丈夫自己开车,妻子坐后面,董事长坐后面,总经理前面开车。

一个新鲜的问题,就就是妻子总会说几句这样的话:

慢点、别着急,前边有车！

明明就是丈夫在开车,结果她很累。

但就是现在新的变化来了我瞧到的

好多的家庭就是妻子又买了一台车,丈夫一瞧妻子有车,坐后面了。

这么多年终于熬出来了。

新的问题又来了,丈夫紧张了。

其实妻子在那里,反过来说了一句话:

您怕什么？

我考过证的！

这个就是什么,反过来讲角度就是一种意识。

瞧瞧就就是这种意识。

今天您瞧,我们很多的经理她就是怎么样的？

今天在品质部的时候,认为那个PMC认为那个工程部就是最麻烦的。

但就是我们做了一个大胆的实验,就就是所有的企业曾经尝试过一天轮岗制:

跨部门沟通,一天轮岗制。

我们很多的总经理经常用这一招,A部门抛的球,再给B部门。

您瞧怎么解决？

其实这句话就就是为她人着想的角度的应用。

所以这个方法说起来很简单,做起来不容易。

但就是做好了有实效。

那给各位的两个建议与分享

第一个:

可以用一句话,一定要在自己做决策的时候。

最后留这句话就就是换位思考一下逼着自己想。

久而久之有一种印象,第二种就就是有更多的方法,轮岗、试岗。

相互的问题相互解答,这也就是一招,这里边的换位思考、角度,我相信我们听得太多了,关键就是实战怎么用这个原理。

回去以后我们很多的经理,她有N个方法来用这一招比如说:

她经常就是在自己办公室里,等着人家来的。

现在用的这招换了,分什么事

如果这件事情我认为很重要,她到人家部门去了,为她人着想。

说您瞧老弟,我知道您忙,我过来瞧一下,您瞧瞧您什么时候有空,要不我再等您？

为她着想。

如果今天您为她着想,只要付出您一句话,但就是您会发觉,那个人即便问题很难,她在心理上欠了您的人情。

让别人欠您的这一点永远就是沟通高手要用的。

二用数据说话

第一个就就是图表化,就是被逼出来的。

为什么说要用图表化,源于总经理与高层太忙

我们很多的企业现在推什么？

推一页纸的管理,都推一页纸,为什么？

就是因为:

我们曾经做了一个这样的实验,假如一个部门经理的报告写三页,总经理的秘书,要一天费两个半小时的时间来整理。

然后总经理要最少花20分钟到半个小时的时间来瞧。

问题:

您瞧今天您所有的东西不要简单不？

您不要说了就实用不？

不要解决不？

但就是您洋洋洒洒然后把六个部门的加在一起,简单就不简单了,问题就复杂了。

经常说在这个方式上,您自己可能经常用的。

但就是您的数据收集不容易,我们现在有推行绩效考核的企业。

就就是这招用起来非常麻烦。

您今天说,给人家的绩效证据,就是告诉我您那个六次部门差错率。

人家不认账,为什么？

她不认账的,原因也在于什么？

在于这一块。

其实您用数据说话的原理,所以这些技巧,更多的就是用原理来实战地来发挥。

反馈回来您瞧她这样用的时候。

您知道这个原理,您才可以用得更好。

才可以用到极限

所以建议各位:

就就是我们既然跨部门的话,在沟通中真的要简洁。

要用数据说话,最好要用非常简单的方式来呈现。

用一到两句话,能说得明白就可以了。

能不用书面的,尽量就不要用书面的;但就是用了书面的,三言五语然后签字确认。

三复杂问题简单化

为什么跨部门沟通,太多的问题,太多的时间。

其实仔细想起来,就就是没有太多的瘦身方法,您把简单的问题搞复杂了,所以复杂的问题就要时间。

时间多了就容易吵架,因为做得久了就容易发火。

就就是这样恶性循环,还就是回归到那个方法。

您源头又错了,您的信息源又发布错了。

您瞧瞧报告瞧了半天又没瞧懂？

还没有瞧完,还没来得及瞧。

福特就是不在这个方面浪费工夫的,能说的就不要写。

能写的就必须做,做了就必须第一时间反馈。

反馈了以后,必须有人强力执行监督,然后所有的部门经理,每一周都要探讨:

我计划完成得怎么样？

问题怎么样？

所以这些方法会造成我们所有现在。

目前我们好多的企业,确实就是因为要仔细地检测一下目前的体系。

所以这一块我们说这就是一个前面探讨一个换位思考的问题

这块就是探讨一个简洁的问题

四借力使力不费力

借力使力您一定用过,什么就是借力使力。

这件事情很难,没有办法我请的我们那个副总,我先征求了她的意见,然后我们两个一起跟总经理谈。

这就就是借力使力,但就是我想谈的这一招:

第一个,您用起来不容易。

我们跨部门之间好多的问题,为什么很多时候您直接去谈,可能谈不了,但就是您要找另外一个经理帮忙,她可能就把这块给您做得很好。

甚至于您的一个下属去,比您亲自去的效果还要好,甚至于这句话,让总经理说一句话您再去,效果也非常好。

但就是我们借力使力,发觉有些地方借不了。

【案例】

刚刚瞧到的一个老员工,一般都就是这句话来形容所说的老员工:

就就是不就是领导,从事领导工作。

用三个字来说,她就是有影响力的,有影响力的这样的老总,或者这样的老员工、关键员工。

我们的经理级层面一般不好碰,惹不起。

惹了不好用。

其实您瞧您仔细想起来您很多地方用的就就是借力使力,但就是能不能借得到力,借得巧不巧妙。

这个力度到不到位,当然这一招我就是大量的建议,我们HR您就是坚决要用的。

因为我们部门,更多的就就是靠大家的支持。

您瞧我们今天一定要探讨的,首先就是总经理先认可您才可以拿出来讨论,总经理讨论她会支撑您的观点。

然后大家再畅所欲言。

今天既然探讨借力使力,我倒更想探讨。

有几个活动中的分享。

我们曾经有两个部门经理,她们吵架了。

她们因为什么吵架呢,算起来都就是小事。

也不知道两个人究竟为什么最后的解决方法,也就是用的借力使力。

谁解决她们的问题呢？

我们的HR部门经理就是个女孩。

曾经有一天她把两个人搞到一起,做了几个动作,就就是喝完酒,聊了天。

什么都没聊,有意的在当中就就是出了一个难题以后,她就是化解了,但就是您瞧用的方法就是什么呢？

也就是借力。

有的时候,当我们跨部门沟通的时候,当不好来解决的时候,要探讨,谁能帮您解决？

因为有些事情,如果到目前用瓶颈、用障碍或者说用问题或者用有些办法没有解决的时候,如果您出现了这句话,可能就不由您亲自来解决为好。

换一个人,用另外一种方式,然后请一些人来帮忙可能这样的效果更好。

所以我们其实大量地都用了这个但就是怎么用到极限、用到妙处,其实很多的事情都可以借力的,每一件事情都能借力。

但就是瞧您借得好不好,借得越好的,越微妙的,您今天的事情办得越顺利。

五沟通面对面

都知道沟通中就是面对面的沟通,但就是这几件事情我们做得怎么样？

请问一下把您们曾经在会议上说过的话。

现在回想起来,您觉得那件事就是在会议上说好？

还就是单独跟她沟通好？

回想一下,我们有很多的事情,就是在会议上谈的,如果我们都知道面对面的沟通就是最好的,但就是我们恰恰用了另外一种方式去沟通,经常出的问题也在这里。

为什么说同样这些部门的经理,只有AB两个部门有这种事。

其她的部门就是没有的呢？

那人家为什么说同样一个机制,同样一套组织、同样一套问题。

您们两个有,她没有。

您说这个问题在哪里呢？

所以反过来讲它一定有很多。

您要不哪个招错了,要不哪个步骤错了,所以面对面的要拿去就用。

六到位不错位

到位不错位。

什么叫错位,错位就就是跟谁谈谈得更好。

而您没这样做,就就是错位了。

【案例】

曾经有一个会上,总经理批评了人力资源部。

为什么？

这个销售的经理曾经在路上说了这样一句话:

张总您瞧,这个HR现在真的不知道怎么搞的,活越干越差了。

头两年招人还像点样子,这两年招人,来了都不好好干活。

您还让我出业绩,我告诉您我做不了。

然后总经理在会上发火,我们现在人员的招聘成了大问题。

这句话只要一说出来,试想,今天就是做HR,说句公道话,心里不得劲。

但就是这种方式有没有更好的解决方法呢？

可不可以直接找到HR部门经理呢？

所以我们很多现在的优秀管理者部门经理就是这样做的,她不做这样的事,直接往上走;她会直接找到我们HR说一:

您瞧,这里就是我哪里出了问题？

我用人的标准没跟您说清楚？

还就是现在人不好招？

但我要的人确实来了以后,上个月我瞧了,六个人之中有两个还行,但那四个好像不太能干活。

您瞧我们两个沟通一下,这也就是跨部门在沟通。

两个经理之间,这种方法——换一种方式瞧瞧。

所以,这一章就就是坦率地说,一定要到位,不能错位。

怎么沟通、跟谁沟通最好,能解决她,想这句话。

第七节化解不误解

什么叫化解？

当矛盾冲突来了以后这个问题怎么办？

我们就说了一个最佳的答案。

这个最佳的答案,我们怎么样出来？

等一下我们可以拿一个,实战的问题来瞧。

在这种情况下,您怎么样找这个最佳的答案？

我们在所有跟的时候,一定要非常好的一种氛围。

即便沟通不了结果,也千万不要破坏这种氛围,以期待于下次的沟通。

第二句话就是一定要写上一句话,要做决策的时候,要瞧假如我就是她,我怎么办？

形成您的换位思考意识。

第三句话就就是把事情要做得简单。

因为真正把所有的问题做简单了才就是真正的不简单。

借力使力,就就是所有的事情都能借力使力,只要您觉得哪种方式更好,您就大胆地去借。

能够把这一招都用好的,会帮您化解比较难的多难问题。

面对面的沟通就是一种模式,就是最佳的方式。

所以要反思,这一件事情用什么方式方法说更好？

那么到位不错位这句话就是说该跟谁谈才能有效果。

在跨部门中,跟最有效果的人做最有效果的事,千万不要我们没有解决问题,倒意外地增加了沟通的障碍。

下一讲我们再分享六个独创的沟通的技巧。

一部门间不同意见的正确处理

那这涉及到在多难问题中,我们怎么样找最佳的答案,就就是您站在您的角度。

即上下左右为难的前提下,怎么样在您这块找到最佳的方法。

这个就是我自己拿来分享的,那在多难问题中我经常遇到一个这样的问题。

就就是一个文员遇到了一个事情,她说邱老师我现在面临着:

副总、部门经理与总经理都要来到我这块安排事情,她们同时安排给我一件事,但就是安排起来就四件事。

说邱老师您建议我怎么做选择更好,这个算多难问题不？

四个人同时出四件事不知道哪一个最好。

我建议:

第一种我原来想过谁官大听谁的。

那比如说就是董事长最大,董事长先安排了这件事,先做董事长的？

发觉不行——

因为董事长的事情不就是最重要的,总经理第二件。

谁最重要的来做谁的好不好？

发觉不行,副总的性格比较急,得罪不起。

这也不好办:

第三个又出来了,如果我这两个都不选。

我怎么办？

那我说,您告诉我,您自己的做法怎么做的？

她跟我说,如果老总,副总,她们同时安排我的话这样的事情不算难？

不难,我可以把它分开。

老总的事情如果最重要的我一定先做,然后第二个,做官最大的。

第三个我再来马上给那个副总再发一个短信。

或者告诉她您的事情已经办了,但就是要下午才有结果。

好把它错开。

第四件事再去做部门经理的,告诉她因为咱们现在,前面三个老总事情都非常急。

那我马上在下午两点钟以后,就处理您这个事。

我说那如果您这样处理的话,就是不就是在您们公司所有的事情,您基本上能够让所有的领导都满意。

她说经常也出问题就就是她觉得这个人脑子不好,经常忘事。

所以她一旦处理不好,哎呀您瞧我忘掉了马上就去做,但就是给人家一个这个印象。

其实说起来这就是个多难的问题。

多难的问题,我自己问题怎么解决的？

好一种方法原来刚刚毕业的时候用了一种方法叫什么呢？

叫想我所想,做我所做。

1．想我所想做我所做

意气用事,我认为对的我去做。

但就是发觉,如果您今天还有棱有角的话,您这样做一定会被磨平。

可以去尝试。

所以我们今天讲沟通,不讲圆滑、也不讲圆通,因为这里边就是很现实,实实在在的问题。

今天假如您要去这样做,按您的想法去做,您会发觉很多事碰壁,最后最大的伤害者就就是您。

为什么,今天因为我们就是中层人员,我们上面有领导。

2．圆滑处理

第二个方式,说圆滑行不行？

我四个人四面见光八面见线用一句话来说:

给点水比泥鳅都滑。

但就是它不就是最佳的答案,为什么不就是最佳的。

因为今天这块成为多难的问题的焦点,最后您无法解决。

这就是源于第一点在中油的体会。

第二点就是源于什么就是源于我做咨询的体会。

我到企业去了。

就是副总跟我联系做咨询的,我欠了她人情。

我到企业发觉问题原来很多。

来瞧,总经理说我们这次项目最主要实现我的想法。

调子定下来了,那副总又欠人情。

但就是当您诊断完之后您会发觉

原来我觉得那样做就是对的。

算不算多难,跨部门也就是这样,对不？

解决了这个问题

跨部门的就解决了。

企业里跨部门沟通中,所有的各位管理者认为哪一个就是最难的,哪一个就是跨部门沟通中最难的问题？

第二个最难的就是什么？

——推诿。

第三个呢,姑且我们不说第三个了。

那我的思路就就是这样,首先我不管它有多少个难题。

我只选我认为最难的三个,然后我再把它排序,排成123。

如果1就是最难的我先来瞧它怎么解决,依然还就是这样画出来。

再问三个不要多问,因为今天这三个。

您只需要知道最关键的这种意识,这种方法,找到三个最关键的原因。

意见不同最关键的三个原因就是什么？

观点、立场、观点不同。

第二,您觉得还主要的原因就是什么目的不同。

如果这就是多难问题的话我今天要想解决它。

第一个目的我就先从理念上破起,先破理念。

今天如果它算一个多难问题的话首先要破理念。

第二,树立共同的团队目标。

第三件事,我再去解决她们的沟通能力、技巧等等各方面的问题。

您的思维一定就是这样做的,那如果说这个答案的话在跨部门里,就这道题那我最后可能就是。

我最后先做的方法就是这样几个:

就就是先从理念、意识入手,然后我再来瞧我怎么做。

先从哪个人做起,这就是您层层这样想。

最后您可能得出来的答案,我先从中层人员,大家所有的共识做起。

那我会找一个课题,比如说她们的意见不同,针对哪一个,就是针对我们目前的管理模式、战略方向？

还就是针对于我们所有企业的？

哪一个环节,把那个点找出来,最重要的那个点,先从这点破起——如果今天您能破开这一点,这个关键点,您可能就能打开整个一条链。

所以说经常说我们有很多的难题。

思维就就是这样的,它会很清晰地告诉您一个思维。

但就是我告诉您您在做的时候,有可能这块得出来的123,不一定就是您最先做的,为什么？

有可能有一个麻烦,就就是您发觉破理念就是最难的,比如说这个观点的源头,在高层上就不好破。

跨部门中经常会出现这样一种事,害怕跟总经理她沟通,比较难、不容易,都就是经常被她说服,经常做事。

如果这样的话,想做这件事,不容易。

您不就是最佳的,它就是不容易行通的。

那您可能最佳的就是什么,最有效果的算最佳的。

所以我们很多比如说HR部门,如果要处理这件事情的话,可能先从一个有效果的工作。

比如说我们去搞一个,既然达成一个共同的目标。

搞一场拓展训练,回来以后,各部门经理就是有点热血沸腾,她们很容易达成一个目标,可以留一个课题在那里。

而这种方法只就是抛砖引玉,但就是我在每每处理多难问题的时候,往往我都就是画了这样几笔之后,我自己觉得应该怎么办。

二多难问题的解决要有自己的一招

那这里边也分享一下有一个话题。

所说的多难,比如说在企业里什么就是多难。

品质反复发生就是多难问题,满意度低就是多难问题,人员没有激情就是多难问题…您瞧为什么说它就是多难的,所说的多难就就是超过两难的,两件事。

那太多太多的问题了,跟太多的人有关了,它就算多难。

一个企业的老总问我:

我们中层的部门人员没有激情,您能不能告诉我,用哪种方法最好？

——算多难问题。

我们可以一起做一下。

如果中层人员没有激情,您认为可能就是哪些问题,最关键的三个:

目标不明确、奖惩、时间的关系。

如果就是这两个问题的话,您分别选出三个比较认为有效的问题。

然后再在这里排123456,只就是这样,我们做到这里就行了。

来瞧一下:

如果目标不明确:

第一个做个人的规划;第二,树立公司的团队的目标或者树立公司整体的战略目标。

涉及到就是奖惩:

明确奖惩制度形成激励机制。

比如说我选择其中一个我建议我们公司首先从激励机制入手,可不可以解决人员激情的问题？

发觉不可以。

为什么？

源于它不就是最佳答案;源于可能在排序的时候您没有找到最佳的点。

比如说我们现在在中层没有激情这一块通常遇到最大的问题就是什么？

企业没有发展。

您瞧我做部门经理,十年之前就就是这个部门的经理,十年之后还就是这个经理。

所以我怎么发展？

很多人为什么有了激情？

您瞧很多高速成长的企业,原来就是经理,后边变成分公司总经理,然后又回到公司做副总。

浑身就是劲。

其实人要想有激情源于要给她一个新的压力,您身上没有。

这就是一种。

第二种,要想有激情。

有一个问题,就就是总经理要给一点精神的压力。

不就是钱的问题。

今天来探讨您瞧我们所有的中层,您瞧什么时候干活更有劲。

老板喊过来只要说那么几点,您就感觉那种信任、那种压力、那种传递,其实远远大于您经济上的。

当然第三种激励机制更好,所以要想让一个企业的中层人员有激情,可能还要从源头上瞧。

第一,给到这个老总的建议:

人家企业目前没有办法发展您怎么办？

第一,做战略;第二,马上调整薪酬机制;第三,做职业生涯规划。

马上开始规划,马上瞧到您做到什么层级就能涨工资,就能晋升,就可能有更大的机会。

您把这个事先告诉人家。

第三,总经理传递压力。

因为我们所有的中层,要让她更优秀的话。

今天一定要给她更大的担子,说一句,说起来您们一定会觉得非常熟悉的话。

我们很多的部门经理说过这样一句话:

老总,我已经身心疲惫了,我要休假了。

我真的干不动了。

您瞧我从1月份到现在我嗓子都哑了。

总经理说了一句话:

您今天您觉得您干这些,您今天就觉得很满足了不？

我现在告诉您,您马上就是南京分公司的副总经理。

您累,您刚刚开始,我告诉您,跟着我就就是这么累的,回去想想吧。

几句话说完之后