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以科学的项目管理追求企业价值最大化
以科学的项目管理,追求企业价值最大化
--中国首届项目管理国际研讨会交流论文
詹灵芝
(安徽华茂集团有限公司副总经理)
摘要:
科学的项目管理,是项目取得成功的保证,它不仅能够有力地推动企业技术进步,而且能够培养大量的人才,从而使企业不断适应环境的变化,在竞争中获得长久的优势,并使企业价值不断趋于最大化。
在改革开放的大潮中,安徽华茂集团有限公司始终坚持面向市场,狠抓项目管理。
从本文提供的3个典型案例中我们可以清楚地看到:
华茂集团项目管理的思路是正确的,项目管理的方法不断趋于完善和科学。
多年来,正是由于华茂集团紧紧抓住了项目管理,不断推进项目建设,从而大大提高了自身的综合竞争力,对企业的稳步、健康发展产生了积极而深远的影响。
从华茂集团项目管理成功的经验和一些企业项目管理失败的教训中,我们认为:
科学的项目管理,是企业保持长期竞争优势、实现稳步健康发展、不断发掘更大价值的巨大推动力量。
关键词:
项目管理企业价值最大化华茂集团
随着市场经济在中国的快速发展和全球经济一体化趋势的不断加强,项目管理越来越受到中国学术界、企业界和政府部门的关注。
人们逐渐认识到,由于项目活动具有一次性和独特性的特点,采用常规的运行管理方法往往难以奏效,而必须组成专门的项目班子,采用独特的项目管理方法,如范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、采购管理和交接管理等等。
科学的项目管理,是项目取得成功的保证,它不仅能够有力地推动企业技术进步,而且能够培养大量的人才,从而使企业不断适应环境的变化,在竞争中获得长久的优势,并使企业价值不断趋于最大化。
安徽华茂集团有限公司成立于1958年,为国家大型一档棉纺织企业和"520户重点企业"之一。
公司现有总资产14.1亿元,拥有2个全资子公司、4个控股子公司。
其中,安徽华茂纺织股份有限公司为本集团控股的上市公司。
……(略)
高度重视项目管理,抓好项目建设,是华茂集团长期稳步发展、不断提升自身价值的重要原因。
从二十世纪八十年代初期开始,公司就把加强项目管理,推动项目建设作为适应竞争、加快发展的战略任务来抓。
自1985年以来,华茂集团比较大的投资项目共有12个,投资总额达到5.35亿元,年平均投资约为3600万元。
为确保项目建设取得实实在在的成效,公司在实践中逐步形成了如下的项目管理思路和工作程序:
1、从企业发展的实际出发确定项目,勇抓机遇,注重实效。
2、注重项目前期调研,周密谋划,准备在前。
……(略)
下面谨选华茂集团项目管理的几个典型案例予以说明。
一、气流纺项目 本项目兴建于1985年12月,1987年2月投产。
项目主要内容为:
以间接补偿贸易方式从日本引进并安装3000头气流纺及部分前纺配套设备;购置并安装9240枚国产纺纱及配套设备。
项目总投资2993.6万元人民币。
尽管当时"项目管理"的概念在中国还鲜为人知,但华茂集团在气流纺工程的建设中所采取的做法,却和"项目管理"的基本要求十分接近。
㈠、项目背景
二十世纪八十年代初,华茂集团共有8万多纱锭,在生产中出现大量的废落棉,再加上按国家计划采购进来的低级棉,使得企业每年要安排近万纱锭生产低支纱,因此急需一种新设备来消化废落棉和低级棉,以释放中高档产品的生产能力。
从技术方面看,气流纺纱具有流程短、单产高、用工省等优点,其产品结杂少、着色率高,因而有利于降低生产成本,并具有良好的市场前景。
当时,国内能够生产气流纱的企业还比较少,而国内外纺织品市场对粗厚织物及其主要原料--气流纱的需求量却很大,仅香港市场每年就需要85万件。
种种这些,促使公司领导班子决心抓住机遇,创造条件,尽快建成气流纺项目。
㈡、前期调研和准备情况
在作出兴建气流纺项目的初步计划以后,公司很快成立了项目可行性研究小组,由总经理任组长。
从1982年1月份开始,项目小组对气流纺项目的设备、技术、产品市场、土建、公用工程、质量控制、生产用工、成本费用等等进行了广泛而深入的调研,于1984年11月提出了可行性研究报告。
报告以详实的资料和科学的分析,论证了兴建气流纺项目是必要的、可行的。
与此同时,项目小组还在报告中对设备的选型、工艺流程、资金安排、施工进度、原料供应、品种选择以及今后的进口配件国产化替代等等问题提出了一整套计划和方案,为项目的正式上马和顺利实施奠定了坚实的基础。
㈢、项目实施过程的控制
早在编制可行性研究报告的时候,我公司就与安徽省纺织设计院进行联系,拟由该院负责设计,并做好有关准备工作。
1985年下半年,本项目获得上级主管部门审批以后,我公司马上成立了工程建设指挥部,下设设备、土建、水电汽、财务和技术培训等专业小组,分头开展设备谈判、土建招标与施工、主辅机及公用工程安装、资金筹措与使用、人员培训与生产试验等工作。
该项目自1985年12月开工,由于事先筹划周密,准备充分,再加上各方面配合较好,使得进展十分顺利,于1987年2月就投入了试生产,前后用时13个月,比原计划提前了5个月。
经过专家评定,气流纺项目的工程质量、工艺、设备效能、产品质量等等均达到或超过了设计要求。
㈣、项目建成后的管理模式
气流纺项目建成后,我公司根据其工序特点和产品情况,将其作为一个单独的生产车间(后改为分厂)进行管理,由公司下达生产计划,考核产品质量和各种消耗并落实奖惩,但在用工和工资总额上,由车间进行承包,减人不减资,增人不增资。
通过这些办法,鼓励车间不断改进质量、降低消耗,努力提高劳动生产率。
㈤、项目的成效
由于采用了较为科学的管理方法,使得华茂集团气流纺项目不仅顺利、高效地得以建成,而且在多方面取得了积极的成效:
1、该项目的建成,标志着华茂集团由单一的环锭纺发展到了新型的气流纺纱阶段,产品种类由纯棉纱、涤棉纱扩大到麻棉、涤棉等各种配比的OE纱,从而使产品结构得到了很大优化,更好地满足了市场的需要;
2、该项目的建成使我公司的原料资源得到了综合利用,成本有了很大降低,并有效扩大了企业的中高档纱线生产能力,规模效益更加明显。
……(略)
二、喷气织机项目
喷气织机项目一开始作为华茂集团"八五"限上技改的一部分进行上报。
后来在实施过程中,改为由华茂集团与香港丰事达投资有限公司共同出资500万美元兴建,其中华茂集团出资额为375万美元,占75%的股份。
对于华茂来说,这是一个典型的发展项目,其主要设备为120台日本津田驹喷气织机,其辅助及配套设备均从欧洲引进。
项目主要产品为生产难度大、技术含量高的宽幅、高密防羽绒布、防静电布、府绸布和弹力布等。
它的建成,对于华茂集团增强技术创新能力、提升产品档次、抢占国内外高档次、高附加值纺织品市场将发挥战略性的作用。
㈠、项目背景
二十世纪九十年代初,国际市场对织物的需求日益呈多样化和高档化的趋势。
产业用布、装饰用布与衣着用布的需求同步增长,粗厚紧密织物与细支疏松织物、功能性织物、化纤的化学变性和物理变形织物等高档品十分走俏。
不仅如此,国际市场上对织物普遍要求宽幅、大卷装、无接缝。
而当时,我公司所具有的有梭织机无论是在工艺性能上还是生产效率上都无法胜任生产此类产品的要求。
……(略)
㈡、前期调研和准备情况
1990年下半年,公司成立了喷气织机项目调研小组,在国内开展大量的调研活动。
小组成员多次前往国内引进喷气织机的企业进行深入考察,交流取经;邀请中国纺织大学的教授和有关专家前来公司举办技术讲座;全方位收集国内外纺织发展的情报,对不同机型的性能、价格及售后服务进行比较分析。
经过约半年的调研、分析和论证,小组得出的结论是:
引进120台喷气织机及配套设备在当时条件下正逢其时,在技术和资金上是可行的,对于企业参与未来的市场竞争和推动经济效益的提高是十分必要的。
……(略)
㈢、项目实施过程的控制
1992年初,喷气织机项目在获得上级主管部门批准后,正式进入实施阶段。
为加强对项目的控制和协调,公司成立了"120项目领导小组",总经理亲自担任组长。
领导小组下设各专业组,分别负责土建、设备与公司设施的引进与安装、财务、海关、后勤等事务。
4月12日,土建工程开工,6月2日,与外商签定引进设备合同,12月底,设备、水、电、汽开始安装,1993年7月进入试生产,整个过程高效率、快节奏地进行。
为了确保项目的质量和进度,上至项目领导小组负责人,下到一般工程技术人员,以高度的责任心和创业精神,密切配合,忘我工作,大胆创新,不仅达到了各环节之间的协调一致,而且大大缩短了进口设备的安装时间,从而为设备运转调试赢得了充裕的时间,为技术部门优选工艺参数、保证产品质量创造了有利条件。
……(略)
㈣、项目建成后的管理模式
安徽省丰华纺织有限公司设立董事会、监事会和经理层,董事长和总经理及监事会主席由我方人员出任,副董事长由港方人员出任。
为了发挥集团效应,节约运营成本,丰华公司不设科室及后勤部门,相关业务均委托华茂集团各专业部门进行有偿代理,所需后勤服务均由华茂集团相关部门有偿提供。
在这种模式下,丰华公司省去了大量的固定成本投入和管理费用开支,从而得以集中精力开拓市场、开发产品和进行生产控制。
㈤、项目的成效
喷气织机项目的建成,使华茂集团告别了单纯依靠有梭织机织布的历史。
由于该项目全部主机和辅助设备均采用电脑控制,自动化水平高、运转速度快、操作精度高而且性能稳,因而适宜多种高难工艺,使得开发、生产技术难度大的高档坯布品种如虎添翼。
自投产以来,丰华公司共开发出高密宽幅斜纹防羽绒布、防静电布、棉锦布、高支超细薄织物等新品种100多只。
这些形象新颖、功能独特、质量精良的产品的研制与生产,不仅使得华茂集团产品的整体技术水平和结构层次有了质的飞跃,而且随着它们源源不断地投放国内外市场,使企业在获取较高经济效益的同时,也树立了良好的市场形象和品位,知名度与影响力不断提高。
从经济效益方面看,喷气织机项目从1993年7月投产以来,已累计生产坯布4983万米,实现产品销售收入3.99亿元。
虽然经历了二十世纪九十年代纺织行业长达6年的严重困难,该项目平均每年实现利润仍达250多万元,2001年则达到了457.76万元。
从管理方面看,喷气织机项目的成功实施,为华茂集团的干部和员工提供了学习先进技术和现代化管理、进一步了解和掌握国家有关法规政策及外经贸知识的良好机会,因而为企业的未来发展打下了基础。
三、四万锭项目
本项目又称"国产新型棉纺成套设备工业化实验基地技改项目",由华茂集团的控股子公司--安徽华茂纺织股份有限公司利用2000年度配股募集资金1.68亿元予以实施,其中固定资产投资为1.64亿元。
项目主要内容为购置安装国产新型棉纺成套设备,形成4万锭中高档纱线生产规模。
㈠、项目背景
世纪之交,面对中国即将加入WTO和国内国际竞争不断加剧的新形势,华茂集团把改革创新、加快发展作为一项紧迫的任务摆上了议事日程。
1999年9月,吴邦国副总理来华茂集团视察,鼓励华茂要努力扩大现有的管理和质量优势,不断做大做强。
这进一步增强了华茂集团全体成员抓机遇、求发展的紧迫感和压力感。
……(略)
㈡、前期调研和准备情况
此项目原由安徽华茂集团有限公司提出,后出于支持安徽华茂纺织股份有限公司发展以及资金筹措等方面问题的考虑,集团公司认为由华茂股份公司承担更为合适。
在此情况下,华茂股份公司成立了项目筹备领导小组,下设办公室,对项目进行认真调研、论证和精心的准备。
……(略)
㈢、项目施工过程的控制
2000年6月,四万锭项目获得国家经贸委批准立项。
8月初,华茂股份公司召开2000年度第一次临时股东大会,审议并通过了利用配股募集资金实施本项目的方案。
为了抓住2000年纺织行业形势升温的大好机遇,力争项目早日建成,华茂股份公司把项目的建设期预定为一年,因此在配股方案实施之前,就以部分自有资金进行了前期投入,并于9月初开始土建施工。
2001年1月17日,中国证监会作出批复,同意华茂股份公司实施该方案。
2月27日至3月12日,华茂股份公司发行了2000年度配股,扣除发行费用后,实际募集资金达16815.11万元。
截止2001年10月底,配股资金已全部投入到了四万锭项目的建设中,其中固定资产投资16427.73万元,剩余的387.38万元用于补充流动资金。
……(略)
㈣、项目建成后的管理模式
由于四万锭项目位于华茂股份公司第五分厂内,与该分厂原生产车间紧紧相连,同时考虑到五分厂原有规模较小,故华茂股份公司决定成立新的第五分厂,将原五分厂作为一车间,四万锭项目作为二车间,统归新的第五分厂管理。
这样不仅可以节省一批管理人员,而且使第五分厂内部在人员、物资、生产能力等方面有了调剂的余地,实现了生产的规模化。
㈤、项目的成效
从经济效益上看,据四万锭项目扩初设计测算,该项目达产后每年可生产中、高档纱线5420吨,为企业新增销售收入1.7亿元,新增利润2795万元。
该项目自2001年10月投入试生产,尽管还处于新设备和新工艺的磨合期,但到年底止已取得产品销售收入1994.35万元,创利润104.47万元。
……(略)
以上3个典型案例是华茂集团长期以来重视项目管理、提高综合竞争力、努力实现企业价值最大化的集中表现。
从中我们清楚地看到:
华茂集团项目管理的思路是正确的,项目管理的方法不断趋于完善和科学,并在具体工作中取得了突出的成效。
多年来,华茂集团狠抓项目管理,不断推进项目建设,对企业的稳步、健康发展产生了积极而深远的影响:
--资产规模快速扩张,抗御风险能力大大增强。
1991年华茂集团资产总额只有1.96亿元,其中固定资产原值1.03亿元,2001年这两项已分别达到14.49亿元和8.15亿元。
与此同时,资产负债率则从1991年的55%左右下降到2001年的41.66%,降幅达13个百分点。
这充分表明,11年间华茂集团所控制的财产不仅扩张了7倍以上,而且结构有了明显改善,资本实力及抗御风险的能力大为增强。
--生产能力和经济增长水平明显提高。
1991年,华茂集团共有纱锭9.24万枚、窄幅有梭织机1894台,2001年已发展为纱锭18万枚、气流纺3584头,窄幅织机已全部淘汰,并更新为1692台中宽幅布机,其中门幅为190厘米的喷气织机120台。
标志企业生产中、高档产品能力的精梳设备从每万锭0.57套提高到每万锭1.97套,全自动络筒机则从无到有发展到51台。
工业总产值,1991年为2.59亿元,2001年则达到7.36亿元,增幅为184.17%,"九五"期间工业增加值年平均水平为1.97亿元,比"八五"平均水平提高77.48%。
--内销外贸并驾齐驱,市场开拓成绩斐然。
多年来,由于华茂集团以成功的项目管理促进了产品质量与品种结构同步提高,棉纱和坯布的精品效应不断显现,在国内外纺织品市场树立起良好的、稳固的企业形象。
在中国大陆、东南亚及日本,织布厂要生产色织米通布,只有以华茂的"乘风"牌棉纱为原料才能做得好;而服装企业则普遍感觉:
用华茂的"银波"牌坯布做出口服装,风格就是不一样。
他们作为客户,对华茂公司的忠诚度不断提高,"要好纱,找华茂;要好布,找华茂"逐渐成为共识。
日本的一些进口企业甚至要求服装供货厂家加挂华茂棉纱和坯布的标签,而一些生产高档、名牌服装的大公司则纷纷向华茂提出长期订货,并且价格比同类产品高出较多。
据测算,2001年,华茂棉纱的售价要比同行企业平均高出2000-4000元/吨,棉布售价则要比同行企业平均高出0.2-1.0元/米,从而使企业在激烈的市场竞争中实现了产品销售畅通和丰厚的回报。
1991年华茂集团产品销售收入为2.48亿元,2001年则达到7.04亿元,增幅为195.97%。
出口交货值,1991年只有5126万元,2001年则达到了1.12亿元,增幅为118.57%。
--经济效益稳步快速增长,对国家的贡献不断加大。
1991年公司实现利润为2250.96万元,2001年为1.06亿元,增幅达371.41%;"九五"期间公司累计实现利润2.54亿元,与"八五"相比增长了104.84%。
"九五"期间,公司累计向国家上交利税3.37亿元,是"八五"期间的2.25倍。
1999年,华茂集团销售收入、实现利税及人均利税三项指标被中国棉纺织行业协会列入棉纺织行业前五十?
quot;排头兵企业"行列;2000年,华茂集团实现利税、利润指标在全国棉纺织行业同规模企业中排名第一。
--从人才培养上看,多年来,华茂集团结合项目发展的需要,连续不断地开展了多层次、多方面的员工岗位与科技文化知识培训。
据统计,"九五"期间,参加各类岗位培训的职工占公司在岗人数的90%以上。
与此同时,公司还聘请国内外有关专家开设了纺织新设备、新工艺和WTO基本知识等讲座,举办了多期现代企业管理、工商管理、办公自动化、计算机基础知识等方面的培训班。
因此,华茂集团项目管理的过程也是企业培养了一批又一批技术和管理骨干的过程,员工队伍的思想观念和整体素质不断得到了提高。
人才是企业最可宝贵的财富,人才的培养和积聚,为华茂集团参与竞争并赢得竞争奠定了坚实的基础。
我们假设,如果多年来华茂集团不是在项目管理上抓得及时、抓得准确、抓得规范和严格,那么,华茂将不仅有可能散失发展的机遇,而且极有可能由此背上发展的包袱。
反面的教训在很多企业的生存实践中是屡见不鲜的。
从华茂集团项目管理成功的经验和一些企业项目管理失败的教训中,我们得出如下结论:
科学的项目管理,是企业保持长期竞争优势、实现稳步健康发展、不断发掘更大价值的巨大推动力量。
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