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万向资料
一.集团介绍:
万向集团主业为汽车零部件开发制造,列入国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业行列。
在国内,与一汽、二汽、上汽、广汽等建立了稳定的合作关系,主导产品市场占有60%以上。
在国外,在美国、英国、德国等10个国家拥有22家公司,40多家工厂,是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴,主导产品市场占有12%。
万向集团一直致力于新型工业的可持续发展,以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标,拥有国家级技术中心、国家级实验室、10个国家级高新技术企业,现运营万向电动汽车、万向钱潮、万向美国、万向资源、万向财务、万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等15家主营公司,为全国创新型企业;荣获“中国世界名牌”、首届“中国工业大奖”。
万向集团旗下有杭州万向精工有限公司、万向等速工厂、万向传动轴、四川万向汽车商城有限责任公司、万向装饰建材城公司、芙蓉建筑公司、江油藏王寨风景区有限公司、北京德拓万向科技公司、绵阳意菲4S公司、万向商城汽贸公司、万向投资汽贸公司、万向物业公司、万向汽车修理厂十个全资子公司、分公司.
鲁伟鼎的过人之处,不仅在于没让父亲失望、将企业经营得风生水起,将万向从一个国内制造企业推上了国际化、资本化和专业化的发展道路;在新加坡学习企业管理的他,对资本运作的热情始终高涨,更是一个投资高手。
除了通过资本运作扩展万向在业内的地盘外,他更是将万向集团的触角伸到业外。
除了很早就投资汽车类网站外,万向集团还是中国最大的民营电影制作和发行公司华谊公司的股东,成为创业板上的财富新贵。
除了被人们广为关注的万向钱潮、万向德农、顺发恒业、承德露露等上市公司的阵列外,其参股控股的金融机构更是暗流涌动。
在海外,鲁伟鼎接连出手,进行了传奇般的并购整合。
先是以极低的价格收购了舍勒,上演了“蛇吞象”的传奇;又在2001年入主美国UAI公司,一举打开了制动器进入美国市场的通道。
2005年,万向收购PS公司60%的股权,打通了向美国“三大”汽车企业的供货渠道。
此外,万向还通过收购美国轴承企业GBC公司获得了完整的市场网络。
去年8月,原民生人寿总裁段景泉辞职,加盟生命人寿,作为民生人寿副董事长的鲁伟鼎接手了实际经营大权。
今年2月,因原大股东退出,实际持股比例近36%的万向集团稳居大股东地位,万向集团总裁鲁伟鼎由此成为民生人寿实际掌舵人,出任董事长也是顺理成章的事。
2010年6月21日,中国保监会一纸批文,核准鲁伟鼎担任民生人寿董事长一职。
鲁伟鼎被推上资本一线。
近日,有消息称,万向集团与上汽集团(600104.SH)建立合资公司,将共同生产新能源客车。
《第一财经日报》记者随即从上汽集团证实了这一消息,上汽集团内部人士告诉记者,已成立的合资公司名为上汽万向新能源客车有限公司。
其中万向集团占有合资公司51%的股份,上汽集团占49%,规划年产新能源客车5000辆。
“上汽与万向合作是一个双赢的动作。
”汽车分析师张志勇认为。
作为国内知名零部件企业,万向集团近年来通过一系列的收购,在新能源核心零部件上都有技术储备,基本上可以实现自足。
而上汽集团拥有多年的商用车整车制造经验,则可以为万向在整车制造上提供经验。
万向美国公司致力于构建涵盖欧美两大洲的万向零部件市场网络,树立“QC”产品的国际品牌地位,先后在美国、英国、墨西哥、委内瑞拉、巴西、加拿大等国设立了销售公司。
1997年8月,万向美国公司与万向钱潮股份有限公司通力合作,实现了产品与美国通用汽车公司配套。
由此,万向实现了继1984年中国第一家进入美国维修市场向第一家进入美国主机配套市场的中国汽车零部件企业的飞跃。
此外,万向美国公司涉足地产和房产投资。
现拥有18洞国际标准高尔夫球场,并在洛杉机和芝加哥等地投资房产事业。
而在国外的经营,万向采取的是本土化策略。
首先是市场营销的本土化。
即利用当地的资源,建立自己的市场体系。
例如,在美国,万向节销售借用洛克威尔公司的力量,轴承则合并使用了日本NTN公司与美国通用轴承公司的销售系统;在南美,万向吸纳了舍勒公司的整个销售网;在欧洲,则起用原GKN系统的人员。
为配合市场体系的有效运作,万向加强硬件配置,在美国、英国、墨西哥、巴西均设有保税仓库,满足客户对时间的要求,解除客户对货源的担心。
其次是管理体系的本土化。
万向聘用当地的优秀人力资源,按当地最严格的标准管理公司,公司财务账目、法律事务等,都由当地会计师事务所、律师事务所来承担,取得客户的信任,用最短的时间,进入角色。
万向的管理体系,完全以国际通用的标准定位。
2006年2月,万向海外公司尝试产权改革,在万向美国公司设立经营者基金,在集团投入仍归集团所有的前提下,公司每年利润增长超过26.58%的部分,划入基金,归经营者所有,并通过购买新股的方式,逐步转化为总额不超过40%的公司股权。
经营者基金的设立,不是简单地明晰资产,更不是分配存量资产。
基金的运作,完全建立在创造增量资产的基础之上,称之为激活智慧,分配未来。
另外是资本运作的本土化。
企业经营管理成功与否,银行和股东的承认是判断标准。
万向海外公司的经营效益和发展速度,很快就引起了当地银行的注意。
他们不仅在资金上支持,受信额度从500万美元,增加到8000万美元,而且在企业发展上为万向出谋划策。
现在,万向美国公司从当地银行融资的投入,是母公司投入的2倍。
公司正积极争取上市,真正实现公司资本运作的本土化。
二.并购提升自己产业链
并购案例:
为了获取创造性资产以提升国际竞争力,万向在美国进行了一系列并购活动。
2000年,万向仅用了42万美元购得美国老牌万向节生产企业舍勒公司的专用设备、品牌、专利和销售网络,从而成为全球万向节专利最多的企业。
同年收购汽车轮毂制造商LT公司35%的股权并成为第一大股东,获得LT的技术并首次在北美拥有了加工装配基地。
2001年,为了拓展汽车制动器项目的海外市场,万向以280万美元购入维修市场制动器系统的主要供应商UIA公司21%的股权并成为第一大股东。
2002年收购GBC公司,获得其完整的轴承销售网络。
2003年万向收购翼形万向节传动轴的发明者及全球最大的一级供应商洛克福特公司33.5%的股权,获得这家行业领先企业的技术和品牌。
2005年,万向花费1000万美元收购汽车连接零部件制造商PS公司60%的股权,从而打通了美国汽车“三巨头”的供货渠道。
2006年控股汽车传动轴制造商尼亚科布。
2007年,万向斥资2500万美元购入为三大汽车公司提供汽车模块专配和物流管理的AI公司30%的股权并成为第一大股东,获得AI对外采购的控制权。
同年收购全球最大传动系统制造商DANA,获得其先进的传动系统制造工艺。
2009年万向收购DS公司转向轴业务的所有有效资产,包括全部专利及知识产权。
同年收购美国汽车水箱最大供应商Vista-Pro公司。
2010年收购T-D公司,打入宝马的供货渠道。
2012年,万向以2.57亿美元的价格,收购美国最大新能源锂电池制造企业A123公司全部资产,获得先进的锂电池制造技术和研发团队。
2013年,收购刹车零件生产商BPI公司。
2014年2月,万向斥资1.49亿美元成功收购豪华混合动力汽车制造商菲斯科的全部资产,获得制造新能源汽车的突破口。
1.万向-秘密布局全产业链
2013年1月28日(美国当地时间),美国外国投资委员会正式批准万向集团全资子公司万向洁能美国公司收购美国A123系统公司。
至此,这桩中国最大的汽车零部件制造商对美国最大的新能源电池制造商的并购案终于尘埃落定。
紧接着,2014年2月18日,美国特拉华州威名顿破产法院召开听证会,获准万向集团以1.492亿美元收购菲斯克(Fisker)资产。
这一价格比万向最初的报价高6倍。
“万向集团在电动车先驱菲斯克破产时将其收购,万向将加速重启菲斯克插电式混动车生产工作,并将沿用2012年款的生产设计。
”某机构投资人对电车汇透露。
“如果不出意外,7月底万向造新能源大客车的牌照就能拿到。
”7月25日,万向集团内部人士对国内某知名财经媒体记者说。
这距离万向集团董事局主席鲁冠球筹划成立电动汽车项目组,已经整整过去了16年。
与之前的单打独斗不同,此次,鲁冠球选择与国内最大的汽车企业上汽集团合作。
“上汽集团和万向钱潮确实成立了一家合资公司。
双方将共同在杭州建立新能源客车生产基地。
”万向迫不及待地向外界透露了造车计划后,上汽某高层也向本报记者证实。
虽然万向知情人士否认与上汽集团合作是以获得牌照为目的,不过,这确实能为万向拿到牌照扫除障碍。
但该项目对上汽集团而言,仅是其诸多业务中的一小部分。
在目前上汽集团所有整车项目中,它是唯一一个上汽在持股比例上低于50%的合作项目。
万向与上汽成立的合资公司名为上汽万向新能源客车有限公司。
据记者了解,这个项目已经运营了几年,不出意外,该合资公司新生产的电动大巴资质将很快落地。
根据万向集团官网消息,在该合资公司中,万向集团占股51%,上汽占股49%,双方规划年产新能源客车5000辆。
在开拓国内市场的同时,合资公司将利用双方股东的优势共同开拓海外市场。
2.收购核心技术
.从“国际营销”、“国际生产”发展到配置“国际资源”。
以中国为制造基地,以美国建立国际市场网络,形成出口、配套、维修的全球产业布局。
万向通过近20年步步为营的收购,拿到了专利技术,提升了制造能力,提高产品质量,借助被收购公司原有的品牌和销售渠道,进入西方主流市场,并逐步推广“万向”品牌。
本次收购A123系统公司的大背景是,在我国锂电池生产制造商几乎没有自有核心技术。
这也是我们众多企业在国际市场上长期处在“代工”的初级阶段的重要原因。
因此,万向集团这次收购得到了A123锂电池生产的核心技术,它的市场价值不言而喻。
长期以来,知识产权和专利壁垒成了中国企业发展的最大掣肘。
拥有独立的核心技术是我们每一家企业为之奋斗的目标。
拥有技术只有两条路:
一是自己研发,但是这条道路比较漫长,还有待市场考验,而且成本很高;二是收购拥有核心技术的企业或者合作。
万向走的就是这样一条道路。
万向美国的总裁倪频在成功并购之后,在给A123公司员工的一封信中说,A123以其优秀的工程能力和世界一流的研发团队,在获得万向的财务支持和全球市场后,将成为全球首屈一指的锂电池制造商。
从万向集团的美国业务发展道路上,我们窥见了一个中国大型制造业企业在海外业务角色的升级与转型的身影。
通过本土化的运营、步步为营的并购,逐步获取汽车零配件产业链中重要专利和核心技术的优势,得以打入了附加值更高的市场渠道,这一点在全球化的竞争中显得尤为重要。
但光有专利与技术并不能直接带来利益,如何使之与企业其他业务产生“协同效应,进一步扩展其国内和国际的能力,为客户、投资者和两个公司的其他股东创造长期价值。
”这是万向集团总裁鲁伟鼎在收购交易大获成功后清醒的认识,也是留给国内同行思考的问题。
3.这样的收购逻辑贯彻了万向一直推崇的去中心化管理,其收购的每一个企业都是相对独立运营的项目,财务上也相对独立,使得母公司在扩大规模的同时将运营风险降到最低:
“如果一个项目出了问题,顶多这个项目不好,不会影响到母公司。
”倪频说。
四.如何控制并购风险。
并购后,依控制权的获得与否,整合分为控制型整合与协同型整合。
这是两种截然不同的整合,鲁冠球都有精彩表演。
控制型整合
在产业扩张中,万向集团实行由近及远,与自身的控制能力相匹配;由小到大,与自身的发展规模相匹配;从本行到其他,与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略,其中,近处的、投资规模小的、本行业的投资,基本上采用控制型整合策略,如浙江万向机械有限公司(下称万向机械)、浙江万向特种轴承有限公司、浙江万向汽车轴承有限公司、万向钱潮滚动体有限公司、许昌万向钱潮中亚有限公司等公司的投资整合。
其中最为典型的代表是万向机械与许昌万向钱潮中亚有限公司的整合。
1992年7月,万向集团与香港东南国际投资公司合资组建“万向机械”,注册资本1360万美元,总投资2400万美元,万向集团占股75%。
这实际上是鲁冠球实施控制型投资整合的开端,但在当时由万向集团出面的优点有二:
一是它是中外合资公司,可以享受减免所得税等优惠政策;二是新设公司的经营状况还未可知,如果由上市公司出资组建,万一它业绩不好,必将影响上市公司,甚至失去配股等融资功能。
1996年11月,万向钱潮收购万向机械60%股权。
此时,万向机械的税收优惠期已过,而且已进入稳定经营期,属于低风险的优质资产。
万向集团在这里不仅充当了万向钱潮风险调节器,还减少了将来的母子公司同业竞争风险。
截至1996年9月30日,万向机械账面总资产14552.44万元,负债6245.66万元,股东权益8306.78万元。
被估值为18038.68万元,负债6246.54万元,股东权益11792.13万元,每股净资产2.13元。
在实际交易中,万向机械的每股价格为1.81元,不仅万向集团套现5997万元,高于60%股权对应的权益总额(8306.78×60%=4984.07),而且因为股权转让价格低于评估的每股资产净值,万向钱潮此次收购在转眼间其账面上就增值了17.68%,对于收购双方,无疑是一种双赢。
到2000年,万向钱潮单方面对万向机械增资6367万元,持股比例增加到75%,实际投资比例则达到81%((5997+6367)/15222)。
增资收购可以增强被收购企业的实力,收购资金也没有流出收购方的控制,而且原股东并未彻底出局,还可以在一段时间内享受被收购企业的经营收益。
这是最容易被利益各方接受的收购方式,也是万向集团以及万向钱潮在汽车零配件领域实施收购的主要手段,并在多处使用。
2003年,万向钱潮继续从万向集团手中收购剩下的股权,并将全资子公司万向机械变更为分公司,按专业工厂模式运作。
先由集团培育,待目标公司成熟以后,先由上市公司收购它的部分股权,双方进行磨合;待关系融洽之后,再到上市公司对它增资;最后在被双方可以无缝衔接后,上市公司将目标公司彻底融入自己体内,目标公司注销
协同型整合
万向集团在汽车零配件领域得到良好的发展,并拥有充沛的经营现金流之后,也尝试进行多元化发展,开始进军农业、纺织业等。
对于跨领域的投资,鲁冠球追求的是资本利益最大化,他采用协同型整合的策略,即成为目标公司的第二大股东,并依托原来的大股东与管理层去发展。
如1997年11月参与发起浙江航民股份,并成为二股东,航民股份于2011年8月9日上市;2000年6月,万向集团以2.2元/股收购华冠科技2375万股,成为二股东,2002年8月华冠科技上市;2001年底,露露集团协议所持承德露露26%股份以4元/股转让给深圳万向投资,令后者成为承德露露的二股东。
显而易见,协同型整合有着更高的难度,鲁冠球在此的成功,以华冠科技最为典型。
2011年6月26日,华冠科技的股权结构发生重大变化:
原大股东富华集团与万向集团旗下万向三农签订协议,拟将所持6.2%股份转让,令万向三农将持有华冠科技29.95%股份,成为第一大股东。
为了这一天,鲁冠球苦等了4年。
华冠科技上市后不久,德隆的身影开始闪现。
尽管2011年春夏德隆崩盘之后,华冠科技自称与德隆系无瓜葛,但细看公告,可以发现自2002年底开始两者关系早已渐行渐深。
而鲁冠球并购华冠科技之路,也由此开始柳暗花明。
2002年12月2日,华冠科技董事会以少有的通讯表决方式,通过了出资收购赤峰德农种业有限公司41%股权及公司部分高管的更换等事项。
赤峰德农种业成立于2002年10月,控股股东为德隆核心企业德农种业。
德农种业曾被视作德隆旗下两块最值钱的资产之一。
这是一场外人很难看懂的收购。
华冠科技付出5535万元控股赤峰德农种业,但在人事上,后者的高管却纷纷进入华冠科技,取得董事、总会计师和副总经理等职位。
对于与德隆相关的人事变动,来自二股东万向集团的三位董事均表示反对,结果无济于事。
而这一幕,只是万向集团对华冠科技的经营走向束手无策的开始。
华冠科技引进了德隆背景的高管以后,同时也带来了互保的运营风格。
2003年2月,在万向三董事的反对下,华冠科技董事会仍然审议通过了与德隆旗下湘火炬(000549)互保协议的议案,最高担保金额为2亿元。
人事安排和资金担保是潜在风险,变更资金投向,却直接威胁除大股东之外的其他股东的投资收益。
2003年9月,华冠科技董事会以7名董事同意、3董事反对、1名董事未出席的结果,将一项与主业密切相关的投资计划,变更为投资设立黑龙江德农种业,华冠科技将出资4000万元,募集资金缺口部分610.67万元以自有资金补足。
这些冲突,不仅反映了鲁冠球与德隆经营理念上的差别,还反映出一、二大股东之间关系日趋微妙。
但鲁冠球并没有像通常那样直接将上市公司带进股权之争,而是以极大的城府,一忍再忍。
今年德隆崩盘,客观帮助鲁冠球不战而胜,获得华冠科技6.2%的股权,看似不多,却让双方完成了角色的转换。
29.95%对21.25%的股比也显得富有韵味,鲁冠球在获得相对控股地位的同时,还不忘展示他对富华集团的期待和依赖,双方的合作可谓由此步入一个新境界——鲁冠球介入华冠科技4年后,终于完成了对它的整合。
缓慢的整合节奏
在整合中,最难在于控制节奏上。
鲁冠球深谙“文火炖肥羊”之道,他的整合都是历时数年。
这种缓慢的节奏,固然会付出一定的成本,但总比收购失败强。
跨行业并购的后期整合,要面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构,而且成功率较同业并购低很多。
鲁冠球收购华冠科技和承德露露就是如此。
他直接向第一大股东收购股权,其实是不动声色地降低大股东的股比,如露露集团持持有承德露露的股权从64.9%下降到38.9%,富华集团持有华冠科技的股权从85.33%下降到45.75%,为他日后图谋第一大股东之位埋下伏笔。
在目标公司摸爬滚打数年后,鲁冠球不仅熟悉了新的产业领域,还在目标公司里结下深厚人脉,这些无疑为他日后的顺利整合铺平道路。
在收购华冠科技中,他之所以选择在2011年将华冠科技倒手给万向三农,其中同样隐藏着他认为风险最小的整合节奏。
万向三农成立于2000年10月,万向集团介入华冠科技的时间是2000年6月,在时间上,万向三农完全有可能提前4个月注册,去出面收购华冠科技;在业务上,万向三农主营实业投资,农林牧渔业产品的生产、加工等,华冠科技主营也是玉米深加工等,方向一致;在收购能力上,万向三农注册资本3亿元,对外50%的投资限额为1.5亿元,万向集团收购华冠科技股权破费5225万元,因此这笔钱万向三农完全有能力拿得出来。
但是,鲁冠球为何不用万向三农出面,而是曲折地先通过万向集团收购,再由万向集团转让给万向三农?
一个细节是,到2011年鲁冠球满60岁,他离开万向集团是迟早之事。
他虽是集团的缔造者,但集团是集体所有制企业,决定了他至多是一个功臣,却没有产权。
万向三农则是鲁冠球的私人公司,他持股90%,另外10%归其子鲁伟鼎拥有。
所以,鲁冠球将万向集团所持华冠股权转让给万向三农,实际上是在退休之前,将其在万向里面的产权关系明确化。
一业务占比。
年鉴
1.总体综合业绩,国际业务发展业绩。
2.业务板块。
企业组织结构图。
(整体,汽车行业展开)
3.业绩图。
整体业绩,或者汽车行业的业绩图。
二产品链,企业选择,并购方式,并购后的整合。
三,对其他企业的启示。
(3点)。
一,基本情况介绍
1.万向集团公司结构图
公司第七届董事会2015年第五次临时会议审议批准,公司于2015年12月23日在英属维尔京群岛设立全资子公司万向美洲公司和万向欧洲公司,注册资本均为5万美元。
截至资产负债表日,本公司尚未对以上公司实际出资。
2.1:
万向集团2015年各产品销售业绩表:
2.22015年万向集团营业收入表:
二.万向集团产品链。
底盘及悬架系统、汽车制动系统、汽车传动系统、轮毂单元、轴承、精密件、工程机械零部件等汽车系统零部件及总成。
主要包括:
十字轴万向节总成,等速驱动轴总成,轴承,传动轴,轮毂单元,制动系统产品,消声器,排气系统,燃油箱。
2.企业选择
万向选择并购的公司具有以下三个方面的共性:
一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大多与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。
历史悠久的老牌企业
舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。
洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。
PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。
美国汽车零部件的主要供应商
舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利名列美国之首。
LT公司是供应美国汽车轮毂单元的最大制造装配商之一。
1981年成立的美国UAI公司,主要业务是生产、制造与销售制动器零件,是美国汽车制动器零件的主要供应商之一,在美国制动系列产品的维修市场拥有近乎“霸主”的地位。
在美国加里弗尼亚州、弗吉尼亚州、密苏里州以及加拿大和匈牙利均有生产摩擦片、刹车蹄等产品的工厂,其客户涵盖所有美国各大汽车零部件连锁店及采购集团,如NAPA、PEPBOUS、AUTOAON。
UAI公司产品50%左右以自有品牌“UBP”商标销售,其余以客户自有品牌包装销售。
该公司于1994年12月在美国纳斯达克股票交易所上市。
洛克福特公司是汽车翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级的一级供应商,占全美如卡特匹勒、约翰·迪尔等主机配套市场70%左右的供货量。
除重型传动轴外,洛克福特公司也生产用于重型非高速公司车辆的机械及液压离合器,动力转向装置等。
多年来,洛克福特公司以雄厚的技术开发能力与测试手段,在美国本土处于行业顶尖地位,几乎没有竞争对手。
海湾战争期间,洛克福特公司成为美国国防部的主要供应商。
PS公司是福特公司最早的核心供应商之一,同时也是克莱斯勒、通用汽车等公司的一级供应商。
美国AI公司是一家专门从事模块装配及物流管理的公司,在美国拥有12个装配厂,分布在美国7个州。
AI公司生产的动力系统、传动系统等用在300多万辆克莱斯勒、福特、通用汽车上,美国每5辆车中几乎就有一辆要用上AI公司的产品。
与万向集团的合作与交往
舍勒公司是万向集团第一个合作伙伴,至收购时,双方已有16年的供货合作业务关系。
1984年,通过实地考察,舍勒公司正式向万向集团下单生产万向节。
万向集团的万向节产品通过舍勒公司销往美国市场,这是中国汽车零部件企业的第一次产品出口。
1987年,舍勒公司提出全球独家代理遭拒之后,大幅度消减订货合同。
万向集团被迫自力开拓国际市场。
1988年,舍勒公司与万向集团重新签定供货合同,加大订货量。
从此,万向集团与舍勒公司的交易额每年在百万美元级水平。
LT公司与万向集团有多年的业务关系,是万向集团在北美轮毂单元的最大客户。
1996年,UAI公司收购、兼并了多家企业,其中之一是万向美国公司的客户。
从此,万向美国公司开始关注UAI公司,特别留意它的发展和经营状况及其变化。
2000年下半年,万向美国公司总经理倪频开始试着与UAI公司接触,探讨资本合作的可能性和方式。
万向美国公司与洛克福特的接触开始于1995年,洛克福特从万向集团采购汽车零部件供应美国市场。
2000年,万向集团凭着不断提升的优质产品和快速发展的态势成为洛克福特公司的战略供应商,与之结成了战略同盟关系。
也是在这一年,双方开始谈到并购合作。
3.并购方式
目标公司的选择是并购成败的第一位因素,随后的并购交易时机把握与交易结构设计同样重要。
万向美国公司在这两个方面的表现颇有可圈可点之处。
同时,从交易金额来看,万向美国公司遵循了从小到大的渐进路线。
从股权来看,不做全资收购但要做第一大股东。
耐心等待最佳时机
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