项目计划与控制课程概要开卷考试神器.docx

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项目计划与控制

第一章项目计划与控制概述

第一节项目计划概述

一、计划及项目计划

1.计划

任何项目管理都是从制订项目计划开始。

计划——是组织为实现一定目标而科学地预测确定未来的行动方案解决三个个问题：

一是确定组织目标；二是确定为达成目标的行动时序；三是确定行动所需的资源比例。

2.项目计划

项目计划——是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。

是项目实施的基础，是最先发生并处于首要地位职能，是龙头是项目管理活动的首要环节。

二、项目计划的目的及作用

1、项目计划的目的

制定项目计划是为了便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通，是沟通的最有效工具。

2、项目计划的作用

（1）可以确定完成项目目标所需的各项工作范围，落实责任，制定各项工作的时间表，明确各项工作所需的人力、物力、财力并确定预算，保证项目顺利实施和目标实现。

（2）可以确定项目实施规范，成为项目实施的依据和指南。

（3）可以确定项目组各成员及工作的责任范围和地位以及相应的职权，以便按要求去指导和控制项目的工作，减少风险。

（4）可以促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通，增加顾客满意度，并使项目各工作协调一致，并在协调关系中了解哪些是关键因素。

（5）可以使项目组成员明确自己的奋斗目标、实现目标的方法、途径及期限，并确保以时间、成本及其资源需求的最小化实现项目目标。

（6）可作为进行分析、协商及记录项目范围变化的基础，也是约定时间、人员和经费的基础。

这样就为项目的跟踪控制过程提供了一条基线，可以衡量进度、计算各种偏差及决定预防或整改措施，便于对变化进行管理。

三、项目计划的原则

（1）目的性。

任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务。

（2）系统性。

项目计划本身是一个泵缩由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关。

（3）经济性。

项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。

（4）动态性。

这是由项目的生命周期所决定的。

（5）相关性。

项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何子计划的变化都会影响到其他子计划的制订和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。

（6）职能性。

项目计划的制订和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管琿的总体及职能为出发点，涉及项目管理的各个部门和机构。

四、项目基准计划与项目基线

项目基准计划——在项目管理过程中，用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。

项目基线——在项目管理过程中，特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标以及人员和其他资源使用指标。

第二节项目计划的形式与内容

一．项目计划的形式

项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划和滚动计划三种形式。

二、项目计划的种类

1．工作计划

工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。

工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。

2．人员组织计划

人员组织计划主要是表明工作分解结构图中的各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。

人员组织计划的表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式三种。

3．技术计划

技术计划包括项目的主要技术特征。

通常为参考要求、规格、系统图、地点计划、工具、技术、支持功能、标准与其他有关项目性质的技术文件。

4．文件控制计划

文件控制计划——是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。

项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、项目目标文件、用户文件、进度报告文件以及项目文书往来。

5．应急计划

项目经理在制订计划时要保持一定的弹性，存下齟知稀算方面留有余地，以备应急需要。

6．支持计划

项目管理有众多的支持手段，需要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等专持方式。

包括软件支持计划、培训支持计划和行政支持计划。

三、项目计划的内容

按项目管理的知识领域划分，项目计划包括的内容：

1、项目范围计划

2、项目进度计划

3、项目费用计划

4、项目质量计划

5、沟通计划

6、项目风险应对计划

7、项目采购计划

8、变更控制计划

第三节项目计划过程

一、项目计划管理的基本问题

在项目计划制订过程中必须清楚五个基本问题：

项目做什么、如何做、谁去做、何时做及需要多少费用。

（1）何事（技术目标）：

项目要实现什么样的技术目标，这是项目经理和项目组成员在检查技术目标时必须清楚的。

（2）如何（工作分解结构图）：

通过制定工作分解结构图，可以将技术目标分解到具体的可实现的工作，工作分解结构图提供了必须完成的各项工作的一张清单。

（3）何人（人员使用计划）：

决定何人在何时做何事，可以通过人员使用计划来解决，并在工作分解结构图中注明。

（4）何时（进度计划）：

决定每一项工作在何时实施、需要多长时间、每项工作需要用哪些资源等问题。

（5）多少（费用计划）：

实施这一项目需要多少经费。

二、项目计划前的准备工作

（1）计划必须在相应阶段对目标和工作进行精确定义，即计划是在相应阶段项目目标的细化、技术设计和实施方案的确定后做出的。

（2）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，写出调查报告。

（3）项目结构分析的完成。

通过项目的结构分析不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程——网络。

（4）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、工作进行分解，例如项目范围、质量要求、工作量计算等。

（5）详细的实施方案的制定。

为了完成项目的各项工作，使项目经济、安全、稳定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行全面研究。

三、项目计划过程的步骤

项目计划过程可分为以下九个步骤：

（1）定义项目的交付物。

（2）确定工作。

（3）建立逻辑关系图。

（4）为工作分配时间。

（5）确定项目组成员可支配的时间。

（6）为工作分配资源并进行平衡。

（7）确定管理支持性工作。

（8）重复上述过程直到完成。

（9）准备计划汇总。

第四节项目控制原理

控制是全部管理职能——计划、组织、领导和控制——中的一个重要职能。

所谓控制——就是为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。

第五节项目控制类型

一、按控制方式分类

项目的控制方式分为前馈控制（事先控制）、过程控制（现场控制）和反馈控制（事后控制）。

二、按控制内容分类

项目控制的目的是为了确保项目的实施能满足项目的目标要求。

项目控制的基本内容就包括进度控制、费用控制和质量控制三项内容，俗称三大控制。

第六节项目控制过程

项目控制过程就是：

一、制定项目控制目标，建立项目绩效考核标准；

二、衡量项目实际工作状况，获取偏差信息；

三、分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动。

项目进展中产生的偏差，一般会有正向偏差和负向偏差。

1、造成偏差的责任方有以下五个：

1）由于业主（或客户）的原因。

2）由于项目承包方的原因。

3）第三方的原因。

4）供应商的原因。

5）由于不可抗力的原因。

2、项目偏差的根源包括：

1）项目设计的原因。

2）项目方案设计的原因。

3）项目计划的原因。

4）项目实施过程的原因等。

第二章项目的进度计划与控制

第一节项目进度计划概述

一、项目进度计划的种类

常用的制订进度计划的方法主要有甘特图、里程碑计划图和网络计划图。

二、项目进度计划方法的选择

应该采用哪一种进度计划方法，主要应考虑下列几个方面：

1）项目的规模大小。

2）项目的复杂程度。

3）项目的紧急性。

4）对项目细节掌握的程度。

5）有无相应的技术力量和设备。

三、项目进度计划的目的

（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；

（2）协调资源；

（3）使资源在需要时可以利用；

（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别，以便赋予项目以不同的优先级；

（5）满足严格的完工时间约束。

四、项目进度计划的时间参数

1.周期（持续时间）。

2.最早和最迟时间。

最早开始时间——每个工作肯定都有一个可能开始的最早的时间。

最早结束时间——最早开始时间加上估算的周期就是最早结束时间。

最迟开始时间——是最迟结束时间减去估算的周期。

最迟结束时间——其他工作的开始时间可依赖于该工作的结束时间，以保证项目的如期完成，这就是最迟结束时间。

3.总时差和自由时差。

总时差——是指在不影响整个项目最早完成时间的前提下，一项工作的完工期可以推延的时间。

自由时差——指在不影响总工期的前提下，本项工作可以利用的机动时间总时差。

五、项目工作和持续时间估算

（1）损失时间。

（2）兼职工作。

（3）冲突。

（4）交流。

六、项目进度计划的安排

第二节项目进度计划的编制过程

项目进度计划的编制一般包含以下几个步骤：

（1）项目描述；

（2）项目分解；

（3）工作描述；

（4）工作责任的分配；

（5）工作先后关系的确定；

（6）工作时间估计；

（7）绘制网络图；

（8）进度安排。

一、项目描述

项目描述的目的是对项目的总体要求作一个概要性的说明。

项目描述表格的主要内容有：

项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作规范、所需资源估计、重大里程碑等。

二、项目分解

三、工作描述

四、工作责任的分配

五、工作先后关系的确定

任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。

工作的先后依赖关系有两种：

一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为确定的，两项工作可先可后的组织关系。

确定工作先后关系的原则是从逻辑关系到组织关系，即先确定逻辑关系，再确定组织关系。

六、工作时间估计

1、工作时间估计主要依赖的数据资料：

（1）工作详细列表。

（2）项目约束和限制条件。

（3）资源需求。

（4）资源能力。

（5）历史信息。

2、确定工作时间的主要方法：

（1）专家判断。

（2）类比估计。

（3）单一时间估计法。

（4）三个时间估计法。

七、绘制网络图

网络图绘制的主要依据是项目工作关系表。

网络图的形式：

单代号网络图和双代号网络图。

八、进度安排

进度安排的目标是制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段，其依据是项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果。

第三节项目进度计划的工具

一、工作分解结构图和工作分解结构表

1．工作分解结构图

WBS图是项目所包含的全部工作的一张清单，也是进行进度计划、资源分配、费用预算的基础。

（1）WBS图的层次。

（2）WBS分解类型。

（3）WBS的编码。

WBS工作编码的规则是：

由上层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。

WBS编码由4级4位数组成，第1层的4个数表示处于0级的整个项目；第2层的4位数表示处于第1级的子工作单元（或子项目）的编码；第3层的4位数是处于第2级的具体工作单元的编码；第4层的4位数是处于第3级的更细更具体的工作单元的编码。

编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1位代表0级，第2位代表1级，第3位代表2级，第4位代表3级。

WBS的制定步骤：

（1）根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。

在工作分解时要考虑的因素：

1）分解对象。

2）使用者。

3）编制者。

（2）根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工作单元。

WBS分解的一般步骤是：

1）总项目。

2）项目或主体工作任务。

3）主要工作任务。

4）次要工作任务。

5）小工作任务或工作元素。

★WBS工作分解的原则：

（1）功能或技术的原则。

（2）组织结构。

（3）地理位置。

（4）系统或子系统原则。

WBS的注意事项：

（1）分解后的工作应该是可管理的、可定量检查的、独立的、可分配任务的。

（2）复杂工作至少应分解成两项工作。

（3）表示出工作间的联系。

（4）不表示顺序关系。

（5）最底层的工作应具有可比性。

（6）与工作描述表一起进行。

（7）包括管理工作。

（8）包括次承包商的工作。

2．工作分解结构表

二、责任分配矩阵

三、网络计划技术

网络计划技术——是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。

网络计划由两部分组成，即网络图和网络参数。

网络计划的基本形式是关键线路法（CPM）和计划评审技术（PERT）。

按网络的结构不同，网络计划可分为双代号网络和单代号网络。

双代号网络又可分为时间坐标网络和非时间坐标网络。

单代号网络又可分为普通单代号网络和搭接网络。

第四节关键线路法

一、网络图的组成及绘制规则

1．双代号网络（AOA）

双代号网络图是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法。

双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示工作之间的关系。

2．单代号网络（AON）

单代号网络图是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。

3．搭接网络

搭接关系——紧后工作的开始并不以紧前工作为前提，只要紧前工作开始一段时间能为紧后工作提供一定的开始工作条件后，紧后工作就可以与紧前工作平行进行。

搭接关系的四种类型：

a）结束——开始型。

b）开始——开始型。

c）结束——结束型。

d）开始——结束型。

二、时间参数计算及关键线路的确定

第五节计划评审技术

计划评审技术（PERT）是一种双代号非确定型网络分析方法。

一、PERT时间分析的特点

1．三种时间估计值

（1）乐观时间

（2）最可能时间

（3）悲观时间

在估计一项工作的持续时间、建立三个时间估计时，最可能时间必须大于或等于乐观时间，悲观时间必须大于或等于最可能时间，

2．β概率分布

3．工作期望值和方差的计算

二、有关参数的计算

1．工作工期和方差的估计

（1）工作工期的估计。

（2）工作方差的估计。

标准差是衡量分布离散程度的尺度。

期望值两边一个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68%；两个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95%；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。

2．关键线路上工作工期和方差的计算

网络图中关键路径上的所有工作的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项工作期望工期之和，方差等于各项工作的方差之和。

3．总概率分布曲线及其标准差解释

4．项目在要求完工时间之前完成的概率

项目的最早期望结束时间取决于网络图上的关键路径，它等于项目计划开始时间加上关键路径上从项目开始到项目完成时各项工作的期望工期之和。

第六节网络计划的优化

一、时间一成本平衡法

时间一成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。

该方法基于以下假设：

（1）每项工作有两组工期和成本估计：

正常的和应急的。

（2）当需要将工作的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。

（3）无论对一项工作投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作。

（4）在工作的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。

二、工期优化

工期优化也称为时间优化，其目的是当网络计划计算工期不能满足要求工期时，通过不断压缩关键线路上的关键工作的持续时间等措施，达到缩短工期、满足要求工期的目的。

缩短工期的方法主要有：

强制缩短法、调整工作关系和利用时差缩短工期。

1．强制缩短法——即采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短。

2．调整工作关系——根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业。

3．利用时差缩短工期——利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。

第七节进度控制

一、进度控制过程

二、进度控制的类型

1．项目总进度控制

2．项目主进度控制

3．项目详细进度控制

三、进度控制的原理

项目进度控制的原理包括动态控制原理、系统原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理和网络计划技术原理。

四、项目进度动态监测

项目进展报告——是记录观测、检查的结果，项目进展现状和发展趋势等相关内容的最简单的书面形式。

项目进展报告根据报告的对象不同，分为项目概要及进度控制报告、项目管理及进度控制报告和业务管理及进度控制报告。

项目进展报告的目的是为了及时反映项目进展状况和内外部环境变化状况，发现存在的问题、发生的变化，分析潜在的风险和预测发展趋势，以便管理人员作出正确的判断和决策，实现项目管理的有效控制。

项目进展报告的内容主要包括项目实施概况、管理概况、进度概要，项目实际进度及其说明，资源供应进度，项目近期趋势，项目费用发生情况，项目存在的困难与危机，人事表扬等。

★项目进展报告一般应由以下五个方面的内容组成：

（1）项目进展简介。

（2）项目近期走势。

（3）预算情况。

（4）困难与危机。

（5）人事表扬。

项目进展报告与项目行动计划和WBS的关系是确定报告内容和频次的关键。

项目进展报告的报告期应根据项目的复杂程度和时间期限以及项目的动态监测方式等因素确定，一般可考虑与定期观测的间隔周期相一致。

项目进展报告可分为日常报告、例外报告和特别分析报告。

常见的项目进展报告有以下几种：

（1）项目关键点检查报告。

（2）项目执行状态报告。

（3）工作完成报告。

（4）重大突发性事件的报告。

（5）项目变更申请报告。

（6）项目进度报告。

（7）项目管理报告。

五、项目进度控制的实施

进度控制的核心问题就是根据项目的实际进展情况，不断地进行进度计划的更新。

进度计划的更新是进度控制的结果。

1.比较与分析

进行比较分析的方法主要有：

（1）甘特图比较法。

（2）实际进度前锋比较法。

（3）S型曲线比较法。

（4）香蕉型曲线比较法。

（5）列表比较法。

2.项目进度更新

项目进度更新主要包括两方面工作，即分析进度偏差的影响和进行项目进度计划的调整。

（1）分析进度偏差的影响

1）分析产生进度偏差的工作是否为关键工作。

若出现偏差的工作是关键工作，则无论其偏差大小，对后续工作及总工期都会产生影响，必进行进度计划更新；若出现偏差的工作为非关键工作，则需根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定其对后续工作和总工期的影响程度。

2）分析进度偏差是否大于总时差。

如果工作的进度偏差大于总时差，则必将影响后续工作和总工期，应采取相应的调整措施；若工作的进度偏差于或等于该工作的总时差，表明对总工期无影响，人但其对后续工作有影响，需要将偏差与其自由时差相比较才能作出判断。

3）分析进度偏差是否大于自由时差。

如果工作的进度偏差大于该工作的自由时差，则会对后续工作产生影响，应根据后续工作允许影响的程度进行调整；若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作无响，进度计划可不作调整更新。

（2）项目进度计划的调整

项目进度计划的调整一般有以下几种方法：

1）关键工作的调整；

2）改变某些工作的逻辑关系；

3）重新编制计划；

4）非关键工作的调整；

5）增减工作；

6）资源调整。

第三章项目的资源计划与均衡

一、资源计划概述

项目资源主要包括项目人力资源、项目设备、项目材料、项目能源、项目设施。

1、资源计划所依据的数据

（1）工作分解结构WBS；

（2）项目工作进度计划——（最主要）；

（3）历史信息；

（4）范围陈述；

（5）资源安排描述；

（6）组织策略。

2、资源计划的方法

（1）专家判断法

（2）选择确认

通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的方法是头脑风暴法。

应用头脑风暴法时，要遵循两个主要的规则：

不进行讨论，没有判断性评论。

（3）数学模型

3、资源计划的工具

（1）资源矩阵

（2）资源数据表

（3）资源甘特图

（4）人力资源负荷图

4、资源计划的结果

资源计划的结果——是制定资源的需求计划，对各种资源需求及需求计划加以描述，资源的需求安排一般应分解到具体的工作上，并以图表的形式予以反映。

资源计划的结果：

（1）资源的需求计划。

（2）各种资源需求及需求计划的描述。

（3）具体工作的资源的需求安排。

二、甘特图、资源需求图、资源需求量表

1.最早开始进度计划的甘特、资源需求图、资源需求量表

2、最迟开始进度计划的甘特图、资源需求图、资源需求量表

三、资源均衡

资源均衡就是在项目的资源需求图中，为了使各工作的资源需求的波动最小，对总时差或自由时差进行的再次分配。

资源均衡是以比较稳定的资源使用率能够导致比较低的资源成本这一假设为前提的。

1、工期约束，资源不变

2.、资源约束，工期不变

3.、资源约束，工期延长

四、资源分配

资源分配的优先原则适用于项目的各个工作共同竞争某种稀缺资源的情况。

1、资源分配的假设

2、资源分配的原则

（1）合格工作的定义。

当所有的紧前工作都被分配资源后，当前的这项工作就变成合格的工作。

（2）优先权的设置。

关键工作优先；当有多个合格工作时，最迟开始时间最小的优先。

（3）比较选择。

当有两个以上的工作具有相同优先权时，使用最小编号的原则。

3、资源分配的程序

第四章项目的费用计划与控制

在传统的项目管理中，费用管理是和进度（时间）管理、质量管理并重的三大方面；在现代的项目管中，它仍然是项目管理中的一个主要的要素。

一、项目的费用计划与控制概述

项目费用计划的内容包括确保在限定的预算内完成项目的资源计划过程、费用估计过程、费用预算过程。

项目费用控制的内容包括费用变更控制、绩效测量、挣得值分析、补充计划编制、修正费用估算、更新预算、采取纠偏措施和完工估算。

项目费用管理的主要内容可概括为：

（1）资源计划过程——决定完成项目各项活动需要哪些资源（人、设备、材料）以及每种资源的需求量。

（2）费用估计过程——估计完成项目各种活动所需每种资源费用的近似值。

（3）费用预算过程——把估计总费用分配到各具体工作。

（4）费用控制过程——控制项目预算的改变。

二、项目费用估算概述

1、项目费用估算概述

费用估算——就是估计未完成项目的各个活动所必需的资源费用的近似值。

项目的费用估算是进行选择项目报价的主要基准。

2、费用估算的主要内容

（1）劳动力费用。

（2）原材料费用。

（3）分包商和顾问公司费用。

（4）租用的机器设备和工具费用。

（5）差旅费。

（6）其他费用。

项目的费用估算是从项目建议书开始的。

3、费用估算的输入

（1）工作分解结构（WBS）

（2）资源需求分析

（3）资源单价

（4）活动历时估算

活动历时时间的估算方法有：

1）经验类比法。

根据已完成的类似活动需要的持续时间来估算